Falende IT-projecten een schande voor de (IT)adviesbranche?

In mei publiceerde ik op managementsite het artikel Opdrachtgever grootste risico bij IT-projecten over een Nederlands onderzoek naar falende IT-projecten waaruit bleek dat eindverantwoordelijke opdrachtgevers vaak zélf verantwoordelijk zijn voor de problemen bij IT-projecten. Bij dat artikel stelde hoofdredacteur Willem Mastenbroek de volgende vraag: ‘Nico, hoe kan het dat IT-bedrijven er dan niet voor zorgen dat het verantwoordelijke management bij de les blijft? Dat is toch eigenlijk een grote schande!' In dit vervolgartikel probeer ik op deze vraag een antwoord te geven, door in te gaan op de rol van de IT-leveranciers.

Aan het onderzoek werkte  behalve IT-opdrachtgevers ook zeven belangrijke IT-dienstverleners mee, Accenture, Capgemini, CRMWaypoint, Deloitte, IBM, Innoveer en Ordina. Samen goed voor tienduizenden medewerkers die IT-diensten leveren bij duizenden Nederlandse opdrachtgevers. Aan de representanten van deze IT-bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de eigen IT-projecten gaat over tijd én over budget of wordt afgebroken?

Bij één ‘gerenommeerde’ Nederlandse IT-dienstverlener faalt maar liefst 92% van de projecten, bij de anderen gebeurt dat minder, of bijna nooit. Gemiddeld faalt naar eigen zeggen slechts één op de drie IT-projecten. In werkelijkheid ligt dat percentage, zoals ook al jaren blijkt uit vergelijkbare onderzoeken, een stuk hoger: rond de 55%. Het falen wordt overigens niet veroorzaakt door technische problemen, maar vooral door onduidelijkheid in de communicatie en -zeer belangrijk- door het dichttimmeren van alle onzekerheden in het selectie- en implementatieproces. Zelfs de doelen van een project zijn vaak niet eens duidelijk. Daarom is de vraag van Willem relevant: hoe kan het dat IT-bedrijven er niet voor zorgen dat het verantwoordelijke management bij de les blijft?

Maakbaarheidsbelofte wordt tegen beter weten in gedaan

Wanneer je de websites bekijkt en de brochures leest, communiceert de IT-branche de maakbaarheid van organisatorisch succes. Accenture: ‘Ons doel: samenwerken met u. Om voorop te lopen. Op elk gebied in de business. Van het strategisch plannen tot de dagelijkse werkzaamheden.’ Capgemini ‘levert een essentiële bijdrage aan de bedrijfstransformatie en economische prestaties van klantorganisaties.’ ‘De professionals van Deloitte zijn organisatieadviseurs met een zeer grondige kennis van IT. Zij helpen klanten met alle aspecten van hun bedrijfsoplossingen: planning, ontwerp, architectuur, bouw, tests, implementatie en gebruik.’ Vrijwel alle IT-dienstverleners willen gezien worden als de verstrekkers van waardevol organisatieadvies, als strategische bruggenbouwers tussen de techniek en de bedrijfsvoering, als IT-enablers van organisatiestrategieën. Hiermee leggen de IT-dienstverleners de lat erg hoog voor zichzelf. Het zo optimaal mogelijk aansluiten van de IT op de business kan wel het doel zijn van een IT-dienstverlener, maar lukt het ook? En hoe tevreden zijn opdrachtgevers daarover? De geïnterviewde IT-opdrachtgevers werd de volgende vraag gesteld: Hoe waarschijnlijk is het dat je de IT-dienstverlener [van het project] zult aanbevelen aan een vriend of collega? De geïnterviewde werd gevraagd een rapportcijfer hiervoor te geven. Per saldo is het aanbevelingssentiment onder opdrachtgevers in het onderzoek negatief. In een NPS-onderzoek uit 2009, uitgevoerd door het Rotterdamse Blauw Research onder honderd IT-opdrachtgevers, wordt dit beeld bevestigd. IT-dienstverleners scoren gemiddeld lager dan andere zakelijke dienstverleners als het op aanbevelingsgedrag aankomt.

De tevredenheid van IT-klanten is voor een belangrijk deel af te meten aan de mate waarin de informatiesystemen voldoen. Een IT-systeem dat voldoet geeft de gebruikers ervan in een organisatie de juiste antwoorden op hun belangrijkste vragen. Denk aan vragen als: Is dit een bestaande klant? Welke medicijnen heeft deze patiënt nodig? Hoelang is deze vracht bloemen nu al onderweg? Wanneer medewerkers in het IT-systeem op de meest relevante vragen een antwoord vinden, zijn Business en IT in balans (gealigned). Om het eindresultaat van de verstrekte IT-adviezen te onderzoeken is de daarom de volgende gesloten vraag aan de IT-dienstverleners gesteld: Zijn de projecten die jullie doen altijd goed gealigned met de businesskant van de klant? Er was slechts één IT-dienstverlener die daar ja tegen zei. Bij deze dienstverlener dragen de projecten dus altijd bij aan de optimale verbondenheid tussen IT en Business van hun klanten. De andere zes IT-dienstverleners zeggen ‘nee’. Dit betekent dat veruit de meeste IT-dienstverleners heel goed weten dat de projecten die ze opleveren niet altijd voldoen aan de behoefte van hun klant, omdat ze niet bijdragen aan de optimale verbondenheid tussen IT en Business. Én dat ze dus weten dat hun invloed op de organisatie van hun klanten dikwijls beperkt is. De maakbaarheidbelofte wordt dus meestal tegen beter weten in gedaan, dat blijkt ook uit het volgende.

Over de businesscase en het doel van het project

Aan alle zeven IT-bedrijven in het onderzoek stelde ik deze vraag: Wat doe je om het doel van de investering te verifiëren? Uit de antwoorden blijkt dat zelfs ervaren IT-dienstverleners soms wel wat moeite hebben om met hun klanten in gesprek te geraken over het doel van de investering. Een manager van Ordina: ‘Ik probeer intensief met de klant in gesprek te raken, maar ze moeten er zelf ook beter in worden' Een manager van IBM: 'Soms pushen we de klant om bijvoorbeeld een businesscase op te stellen. Maar ik moet bekennen dat de meeste klanten daar niet gevoelig voor zijn.' IT-dienstverleners willen graag invulling geven aan de rol van ‘strategische bruggenbouwer’ en die van ‘IT-enabler van organisatiestrategie’. Maar het lukt kennelijk niet altijd even gemakkelijk. Een manager van Accenture: ‘We proberen daarover met klanten in gesprek te raken. Maar het is erg afhankelijk van wie je bij de klant spreekt en om welk project het gaat. Het is over het algemeen erg moeilijk om het doel zeer helder te krijgen en vooral om daarop echt te sturen.’ Uit de gesprekken met deze managers blijkt hoe lastig ze het vinden om opdrachtgevende organisaties te bewegen een helder (business)doel voor het IT-project te formuleren.

Op de vraag "Zou jij, of jouw organisatie, in het geval het doel van de IT-investering niet helemaal duidelijk is tóch een offerte uit brengen?" antwoorden zes van de zeven ondervraagde IT-dienstverleners ‘ja’. Dit is wellicht de kern van de zaak. IT-dienstverleners bewegen – ook wanneer het doel van een investering niet helder is- massaal mee met hun potentiële opdrachtgevers. In de meeste gevallen geven de IT-dienstverleners aan dat ze de klant in die gevallen 'op weg helpen' met een voorfase waarin de doelen worden verhelderd.

Het antwoord op de vraag Controleer je een businesscase wanneer de klant deze heeft opgesteld? wordt door vijf van de zeven IT-dienstverleners met ‘ja’ beantwoord. Uit de toelichting die enkelen van de geïnterviewden gaven op deze vraag blijkt waar deze controle uit bestaat. Een manager van een groot IT-bedrijf wil off the record kwijt: ‘Wanneer we zaken controleren in een businesscase dan gaat het in 90% van de gevallen alleen over de kostenkant van de businesscase. Wij kijken dan naar wat klanten bereid zijn uit te geven en waar speelruimte zit. De businesscase is een zeer misbruikte term voor cost case. Het zegt vaak helemaal niets over de benefit kant.’ IBM: ‘De waarheid gebiedt te zeggen dat het feitelijk niet altijd mogelijk is om dat waterdicht te doen. Assumpties, feitelijkheden en cijfers in zo’n businesscase zijn jou niet bekend. Je vraagt je af of het zou kunnen kloppen. Klanten willen er geen tijd en geld aan besteden. Dus het kan vaak niet. Je mag eigenlijk al blij zijn wanneer de klant je toelaat er naar te kijken. En dat is eigenlijk vreemd.’ Deloitte Consulting over het controleren van een businesscase die door de klant is opgesteld: ’Ja, ik wil graag de businesscase begrijpen als de klant ‘m ter beschikking stelt. Niet alleen getalsmatig, maar ook kwalitatief. Ik wil graag weten wat de doelstellingen zijn en hoe meetbaar die zijn. In geval van aanbestedingen is dat meestal niet zo en kun je er pas over praten op het moment dat het te laat is.’

Uit deze antwoorden mogen we concluderen dat de meeste IT-dienstverleners een businesscase toch min of meer als een gegeven beschouwen. Wat opvalt is de passieve, meegaande houding ten opzichte van de businesscase. Zeker wanneer je bedenkt dat er ook twee IT-dienstverleners aangeven een businesscase in het geheel niet te controleren. Deze gang van zaken wordt bevestigd door de antwoorden van de IT-consultants op de volgende enquêtevraag. Slechts een kwart van de respondenten geeft aan een businesscase altijd te controleren.

Alle business consulting-retoriek van de IT-dienstverleners ten spijt gaan veel IT-dienstverleners na het sluiten van de projectcontracten over tot het bouwen en uitrollen van software en verdwijnt de businesscase (de zakelijk/organisatorische verantwoording) naar de achtergrond.

Steeds dezelfde fouten blijven maken

Bij sommige dienstverleners gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Bij anderen vindt een zeer uitgebreide evaluatie plaats waarbij óók de klant betrokken wordt. De besten kiezen hiervoor een dialoog met klanten en leggen dit consequent vast in een geëxpliciteerde leer- en evaluatiecyclus. Ze gebruiken gegevens en ervaringen uit projecten structureel om  eigen aanpak en projectmanagement steeds verder te verbeteren. En aan de ontwikkeling van de betrokken consultants te werken. Het is wat verrassend dat nog steeds niet alle IT-dienstverleners een nadrukkelijke visie of methode hebben voor de omgang met opgedane kennis en die consequent toepassen. Het leervermogen van sommige IT-dienstverleners zal daardoor niet al te groot zijn, zodat deze mogelijk telkens dezelfde fouten maken. Een IT-dienstverlener: ‘Wij hebben een methodiek waar geleerde lessen in opgeschreven zouden moeten worden. Het enige is dat we niet vastleggen wat niét goed is gegaan. We leggen alleen vast wat wél goed gegaan is. We omschrijven de failures niet. We beschrijven de best practices, maar niet de blunders. Dat is jammer, want van elke fout leer je meer dan van de dingen die goed gegaan zijn.’ Deze IT-dienstverlener legt dus weloverwogen alleen de succesverhalen vast, maar voelt zelf wel aan dat dit van beperkte waarde is.

Update case Raad voor de Rechtspraak

In het vorige artikel maakte ik melding van de problemen bij de Raad voor de Rechtspraak met het IT-project Viro (Vernieuwing Informatiesystemen Rechtspraak Organisaties). Het project is dit jaar opnieuw opgestart nadat het in 2008 al eens was stopgezet. De nieuwe aanbestedingsdocumenten bevatten opnieuw kiemen voor projectfalen. Niet de organisatorische uitgangspunten en de organisatorische doelstellingen van de Raad staan centraal, maar de toepassing van standaardsoftware (ICT): het vervangen van een verouderd IT-systeem. De vraagstelling is nadrukkelijk opgesteld vanuit vier IT-invalshoeken, hierin ontbreekt de organisatorische invalshoek (veranderissues, spanningvelden, mensen, politiek, cultuur, kennis, organisatiestructuur) zo goed als geheel. Het perspectief van de businessmanager van de Rechtspraak Organisaties ontbreekt dus in de aanbestedingspaparassen. De eindverantwoordelijke opdrachtgever is al sinds april op de hoogte van deze kritiek maar zag 'geen aanleiding om van het reeds ingezette aanbestedingstraject af te wijken'. De IT-trein reed dus in april opnieuw, maar met een nog onbekende businessbestemming.

Nadat er eerder dit jaar vijf partijen zijn geselecteerd is er een nieuwe programmamanager aangesteld. Deze bevestigt medio juli 2010 dat er uit de vijf geselecteerde partijen een keuze is gemaakt en een nieuwe planning is gemaakt. In de tussentijd is er ook een businesscase opgesteld, hetgeen opmerkelijk laat is omdat de partijen reeds geselecteerd zijn. Het probleem is dat de Raad geen gerichte eisen meer kan stellen aan de bekwaamheid van gegadigden op het gebied van organisatieontwikkeling en implementatiemanagement omdat dit wettelijk alleen mag tijdens de voorselectie van partijen. Selectie en gunningseisen moeten volgens de aanbestedingsregels strikt gescheiden zijn. Het project heeft een hoog 'politiek' gehalte en behoorlijk wat scherpe kantjes. Een kortgeding is vorig jaar op het laatste moment door de Raad van de Rechtspraak teruggetrokken en dit jaar verloor Quirius een kortgeding over de selectiebeslissing. Het project stuit intern op nog al wat weerstand omdat de onduidelijkheid over de businessimplicaties van het project ruimte biedt voor allerhande speculaties over op handen zijnde centralisatie/rationalisaties. De kwaliteit en productiviteit van de rechtspraak moet sterk verbeterd worden, hetgeen bijvoorbeeld mogelijk is door verschillende werkstromen te definiëren en een gedifferentieerd kwaliteitsbeleid te hanteren naar typen zaken. Degelijke suggesties werden gedaan door de Commissie Deetman enkele jaren geleden. Dit vergt echter een aanzienlijk organisatorische ingreep, die eerst uitgewerkt zou moeten worden. De handelswijze van De Raad (eerst aanbesteden vanuit een overwegend IT-perspectief en daarná een businesscase opstellen) doet vermoeden dat een dergelijke herstructurering niet meer te verwachten is. Volgens één der betrokkenen die anoniem wenst te blijven: worden er erg veel externen ingevlogen en er wordt er zelf over eenvoudige beslissingen 'eindeloos gepolderd'. Ook hier geldt: wanneer je de (business)doelstellingen voor een complex IT-project laag in de organisatie laat uitwerken moet je niet verbaasd zijn dat ze niet geschikt zijn voor een gecontroleerde besturing. Het einde laat zich raden. Wordt vervolgd.

IT-ers met een teflon laagje

Al met al komt de IT-dienstverlening er dus niet al te best vanaf. Oppervlakkigheid en commercieel opportunisme voeren nog erg vaak de boventoon. Voor insiders is dat geen nieuws. Voor veel opdrachtgevers nog altijd wel. Is het een schande? Ik denk het niet. Het is zoals het is, en opdrachtgevers - zoals ook uit de case blijkt - modderen vaak ook maar aan. Kees Stuurman, Partner bij Van Doorne advocaten en tevens Hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, vatte het mooi samen, in het onderzoek zei hij: 'Ik had laatst een klant die zei: Ik maak mij niet zo druk over tijd en geld, maar ik wil wel de kwaliteit hebben. De leverancier zag dat anders, die gebruikte het project om vooral zoveel mogelijk mensen in te zetten. Dat stond min of meer haaks op elkaar. De klant kreeg de mensen die vrij waren terwijl hij de beste mensen wilde. Leveranciers zouden zich beter moeten verdiepen in de wensen van de klant. Ik zou leveranciers ook willen aanmoedigen strenger te zijn voor klanten, en bijvoorbeeld geen genoegen te nemen met een slechte voorbereiding en een gebrekkige organisatie aan klantzijde. Dat is uiteindelijk ook in het belang van de klant. En als projecten door een zwakke performance aan klantzijde mislukken (en ik denk dat dát één van de belangrijkste faalfactoren is) dan benadelen leveranciers uiteindelijk ook zichzelf; het tast hun reputatie aan. Op de lange termijn benadelen ze zichzelf, want hun reputatie wordt almaar slechter. Anderzijds houden ze het al tientallen jaren zo vol en lijken ze van een teflon laagje voorzien. De grote namen hebben allemaal zo hun mislukkingen en komen er allemaal mee weg. Dat is een wonderbaarlijk fenomeen. Er staan iedere keer weer generaties managers klaar met enorme bakken geld om dat weg te gooien. Zo houden we die business zo.’

De in dit artikel vermelde citaten en gegevens zijn afkomstig uit een onafhankelijk en representatief onderzoek van de auteur. Het onderzoek bestond uit vijfentwintig gestructureerde interviews en een online enquête onder een zevental gerenommeerde IT-bedrijven waaronder Accenture, Capgemini, Deloitte, IBM en Ordina én hun klanten. De onderzoeksbevindingen zijn samen met dertien praktische IT-hulpmiddelen voor businessmanagers gebundeld in een nieuw Nederlandstalig boek, getiteld ‘Lead IT or Lose IT’, dat eerder dit jaar is verschenen.

Noot van de redactie: Het probleem dat hier geschetst wordt heeft nog niets van zijn actualiteit verloren. Het wordt in ManagementSite nauwlettend gevolgd. Het resultaat is te vinden in ons Dossier ICT project management bij de overheid.