Channels

In mei publiceerde ik op managementsite het artikel Opdrachtgever grootste risico bij IT-projecten over een Nederlands onderzoek naar falende IT-projecten waaruit bleek dat eindverantwoordelijke opdrachtgevers vaak zélf verantwoordelijk zijn voor de problemen bij IT-projecten. Bij dat artikel stelde hoofdredacteur Willem Mastenbroek de volgende vraag: ‘Nico, hoe kan het dat IT-bedrijven er dan niet voor zorgen dat het verantwoordelijke management bij de les blijft? Dat is toch eigenlijk een grote schande!’ In dit vervolgartikel probeer ik op deze vraag een antwoord te geven, door in te gaan op de rol van de IT-leveranciers.

Aan het onderzoek werkte  behalve IT-opdrachtgevers ook zeven belangrijke IT-dienstverleners mee, Accenture, Capgemini, CRMWaypoint, Deloitte, IBM, Innoveer en Ordina. Samen goed voor tienduizenden medewerkers die IT-diensten leveren bij duizenden Nederlandse opdrachtgevers. Aan de representanten van deze IT-bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de eigen IT-projecten gaat over tijd én over budget of wordt afgebroken?

Dienstverlener A: 92%
Dienstverlener B: 12,5%
Dienstverlener C: 33%
Dienstverlener D: 30%
Dienstverlener E: 0%
Dienstverlener F: 10%
Dienstverlener G: 20%

Bij één ‘gerenommeerde’ Nederlandse IT-dienstverlener faalt maar liefst 92% van de projecten, bij de anderen gebeurt dat minder, of bijna nooit. Gemiddeld faalt naar eigen zeggen slechts één op de drie IT-projecten. In werkelijkheid ligt dat percentage, zoals ook al jaren blijkt uit vergelijkbare onderzoeken, een stuk hoger: rond de 55%. Het falen wordt overigens niet veroorzaakt door technische problemen, maar vooral door onduidelijkheid in de communicatie en -zeer belangrijk- door het dichttimmeren van alle onzekerheden in het selectie- en implementatieproces. Zelfs de doelen van een project zijn vaak niet eens duidelijk. Daarom is de vraag van Willem relevant: hoe kan het dat IT-bedrijven er niet voor zorgen dat het verantwoordelijke management bij de les blijft?

Maakbaarheidsbelofte wordt tegen beter weten in gedaan

Wanneer je de websites bekijkt en de brochures leest, communiceert de IT-branche de maakbaarheid van organisatorisch succes. Accenture: ‘Ons doel: samenwerken met u. Om voorop te lopen. Op elk gebied in de business. Van het strategisch plannen tot de dagelijkse werkzaamheden.’ Capgemini ‘levert een essentiële bijdrage aan de bedrijfstransformatie en economische prestaties van klantorganisaties.’ ‘De professionals van Deloitte zijn organisatieadviseurs met een zeer grondige kennis van IT. Zij helpen klanten met alle aspecten van hun bedrijfsoplossingen: planning, ontwerp, architectuur, bouw, tests, implementatie en gebruik.’ Vrijwel alle IT-dienstverleners willen gezien worden als de verstrekkers van waardevol organisatieadvies, als strategische bruggenbouwers tussen de techniek en de bedrijfsvoering, als IT-enablers van organisatiestrategieën. Hiermee leggen de IT-dienstverleners de lat erg hoog voor zichzelf. Het zo optimaal mogelijk aansluiten van de IT op de business kan wel het doel zijn van een IT-dienstverlener, maar lukt het ook? En hoe tevreden zijn opdrachtgevers daarover? De geïnterviewde IT-opdrachtgevers werd de volgende vraag gesteld: Hoe waarschijnlijk is het dat je de IT-dienstverlener [van het project] zult aanbevelen aan een vriend of collega? De geïnterviewde werd gevraagd een rapportcijfer hiervoor te geven. Per saldo is het aanbevelingssentiment onder opdrachtgevers in het onderzoek negatief. In een NPS-onderzoek uit 2009, uitgevoerd door het Rotterdamse Blauw Research onder honderd IT-opdrachtgevers, wordt dit beeld bevestigd. IT-dienstverleners scoren gemiddeld lager dan andere zakelijke dienstverleners als het op aanbevelingsgedrag aankomt.

Criticasters(0-6) Neutraal(7-8) Promotor(9-10) NPS
Advocatuur en Notariaat 32,7 44,0 23,3 -9,3
Corporate Finance 34,4 44,7 20,9 -13,6
Private Banking 39,9 41,9 18,3 -21,6
Business Finance 39,8 42,9 17,3 -22,6
Accountancy en Belastingadvies 43,8 40,9 15,4 -28,4
IT dienstverleners 44,9 40,7 14,4 -30,5

De tevredenheid van IT-klanten is voor een belangrijk deel af te meten aan de mate waarin de informatiesystemen voldoen. Een IT-systeem dat voldoet geeft de gebruikers ervan in een organisatie de juiste antwoorden op hun belangrijkste vragen. Denk aan vragen als: Is dit een bestaande klant? Welke medicijnen heeft deze patiënt nodig? Hoelang is deze vracht bloemen nu al onderweg? Wanneer medewerkers in het IT-systeem op de meest relevante vragen een antwoord vinden, zijn Business en IT in balans (gealigned). Om het eindresultaat van de verstrekte IT-adviezen te onderzoeken is de daarom de volgende gesloten vraag aan de IT-dienstverleners gesteld: Zijn de projecten die jullie doen altijd goed gealigned met de businesskant van de klant? Er was slechts één IT-dienstverlener die daar ja tegen zei. Bij deze dienstverlener dragen de projecten dus altijd bij aan de optimale verbondenheid tussen IT en Business van hun klanten. De andere zes IT-dienstverleners zeggen ‘nee’. Dit betekent dat veruit de meeste IT-dienstverleners heel goed weten dat de projecten die ze opleveren niet altijd voldoen aan de behoefte van hun klant, omdat ze niet bijdragen aan de optimale verbondenheid tussen IT en Business. Én dat ze dus weten dat hun invloed op de organisatie van hun klanten dikwijls beperkt is. De maakbaarheidbelofte wordt dus meestal tegen beter weten in gedaan, dat blijkt ook uit het volgende.

Over de businesscase en het doel van het project

Aan alle zeven IT-bedrijven in het onderzoek stelde ik deze vraag: Wat doe je om het doel van de investering te verifiëren? Uit de antwoorden blijkt dat zelfs ervaren IT-dienstverleners soms wel wat moeite hebben om met hun klanten in gesprek te geraken over het doel van de investering. Een manager van Ordina: ‘Ik probeer intensief met de klant in gesprek te raken, maar ze moeten er zelf ook beter in worden’ Een manager van IBM: ‘Soms pushen we de klant om bijvoorbeeld een businesscase op te stellen. Maar ik moet bekennen dat de meeste klanten daar niet gevoelig voor zijn.’ IT-dienstverleners willen graag invulling geven aan de rol van ‘strategische bruggenbouwer’ en die van ‘IT-enabler van organisatiestrategie’. Maar het lukt kennelijk niet altijd even gemakkelijk. Een manager van Accenture: ‘We proberen daarover met klanten in gesprek te raken. Maar het is erg afhankelijk van wie je bij de klant spreekt en om welk project het gaat. Het is over het algemeen erg moeilijk om het doel zeer helder te krijgen en vooral om daarop echt te sturen.’ Uit de gesprekken met deze managers blijkt hoe lastig ze het vinden om opdrachtgevende organisaties te bewegen een helder (business)doel voor het IT-project te formuleren.

Lees ook:

ICT bij de overheid: van optimaliseren naar écht innoveren

Op de vraag “Zou jij, of jouw organisatie, in het geval het doel van de IT-investering niet helemaal duidelijk is tóch een offerte uit brengen?” antwoorden zes van de zeven ondervraagde IT-dienstverleners ‘ja’. Dit is wellicht de kern van de zaak. IT-dienstverleners bewegen – ook wanneer het doel van een investering niet helder is- massaal mee met hun potentiële opdrachtgevers. In de meeste gevallen geven de IT-dienstverleners aan dat ze de klant in die gevallen ‘op weg helpen’ met een voorfase waarin de doelen worden verhelderd.

Het antwoord op de vraag Controleer je een businesscase wanneer de klant deze heeft opgesteld? wordt door vijf van de zeven IT-dienstverleners met ‘ja’ beantwoord. Uit de toelichting die enkelen van de geïnterviewden gaven op deze vraag blijkt waar deze controle uit bestaat. Een manager van een groot IT-bedrijf wil off the record kwijt: ‘Wanneer we zaken controleren in een businesscase dan gaat het in 90% van de gevallen alleen over de kostenkant van de businesscase. Wij kijken dan naar wat klanten bereid zijn uit te geven en waar speelruimte zit. De businesscase is een zeer misbruikte term voor cost case. Het zegt vaak helemaal niets over de benefit kant.’ IBM: ‘De waarheid gebiedt te zeggen dat het feitelijk niet altijd mogelijk is om dat waterdicht te doen. Assumpties, feitelijkheden en cijfers in zo’n businesscase zijn jou niet bekend. Je vraagt je af of het zou kunnen kloppen. Klanten willen er geen tijd en geld aan besteden. Dus het kan vaak niet. Je mag eigenlijk al blij zijn wanneer de klant je toelaat er naar te kijken. En dat is eigenlijk vreemd.’ Deloitte Consulting over het controleren van een businesscase die door de klant is opgesteld: Ja, ik wil graag de businesscase begrijpen als de klant ‘m ter beschikking stelt. Niet alleen getalsmatig, maar ook kwalitatief. Ik wil graag weten wat de doelstellingen zijn en hoe meetbaar die zijn. In geval van aanbestedingen is dat meestal niet zo en kun je er pas over praten op het moment dat het te laat is.’

Uit deze antwoorden mogen we concluderen dat de meeste IT-dienstverleners een businesscase toch min of meer als een gegeven beschouwen. Wat opvalt is de passieve, meegaande houding ten opzichte van de businesscase. Zeker wanneer je bedenkt dat er ook twee IT-dienstverleners aangeven een businesscase in het geheel niet te controleren. Deze gang van zaken wordt bevestigd door de antwoorden van de IT-consultants op de volgende enquêtevraag. Slechts een kwart van de respondenten geeft aan een businesscase altijd te controleren.

Controleer jij in de regel een door de klant opgestelde businesscase voor een investering op juistheid en compleetheid? % N
0 = nooit 18% 11
1 = soms 27% 16
2 = meestal wel 28% 17
3 = altijd 27% 16
n.b. Technische consultants zijn slechts licht oververtegenwoordigd in de antwoorden ‘nooit’ en ‘soms’. Twee project/programmamanagers kozen ‘nooit’. 100% 60

Alle business consulting-retoriek van de IT-dienstverleners ten spijt gaan veel IT-dienstverleners na het sluiten van de projectcontracten over tot het bouwen en uitrollen van software en verdwijnt de businesscase (de zakelijk/organisatorische verantwoording) naar de achtergrond.

Steeds dezelfde fouten blijven maken

Bij sommige dienstverleners gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Bij anderen vindt een zeer uitgebreide evaluatie plaats waarbij óók de klant betrokken wordt. De besten kiezen hiervoor een dialoog met klanten en leggen dit consequent vast in een geëxpliciteerde leer- en evaluatiecyclus. Ze gebruiken gegevens en ervaringen uit projecten structureel om  eigen aanpak en projectmanagement steeds verder te verbeteren. En aan de ontwikkeling van de betrokken consultants te werken. Het is wat verrassend dat nog steeds niet alle IT-dienstverleners een nadrukkelijke visie of methode hebben voor de omgang met opgedane kennis en die consequent toepassen. Het leervermogen van sommige IT-dienstverleners zal daardoor niet al te groot zijn, zodat deze mogelijk telkens dezelfde fouten maken. Een IT-dienstverlener: Wij hebben een methodiek waar geleerde lessen in opgeschreven zouden moeten worden. Het enige is dat we niet vastleggen wat niét goed is gegaan. We leggen alleen vast wat wél goed gegaan is. We omschrijven de failures niet. We beschrijven de best practices, maar niet de blunders. Dat is jammer, want van elke fout leer je meer dan van de dingen die goed gegaan zijn.’ Deze IT-dienstverlener legt dus weloverwogen alleen de succesverhalen vast, maar voelt zelf wel aan dat dit van beperkte waarde is.

Update case Raad voor de Rechtspraak

In het vorige artikel maakte ik melding van de problemen bij de Raad voor de Rechtspraak met het IT-project Viro (Vernieuwing Informatiesystemen Rechtspraak Organisaties). Het project is dit jaar opnieuw opgestart nadat het in 2008 al eens was stopgezet. De nieuwe aanbestedingsdocumenten bevatten opnieuw kiemen voor projectfalen. Niet de organisatorische uitgangspunten en de organisatorische doelstellingen van de Raad staan centraal, maar de toepassing van standaardsoftware (ICT): het vervangen van een verouderd IT-systeem. De vraagstelling is nadrukkelijk opgesteld vanuit vier IT-invalshoeken, hierin ontbreekt de organisatorische invalshoek (veranderissues, spanningvelden, mensen, politiek, cultuur, kennis, organisatiestructuur) zo goed als geheel. Het perspectief van de businessmanager van de Rechtspraak Organisaties ontbreekt dus in de aanbestedingspaparassen. De eindverantwoordelijke opdrachtgever is al sinds april op de hoogte van deze kritiek maar zag ‘geen aanleiding om van het reeds ingezette aanbestedingstraject af te wijken’. De IT-trein reed dus in april opnieuw, maar met een nog onbekende businessbestemming.

Nadat er eerder dit jaar vijf partijen zijn geselecteerd is er een nieuwe programmamanager aangesteld. Deze bevestigt medio juli 2010 dat er uit de vijf geselecteerde partijen een keuze is gemaakt en een nieuwe planning is gemaakt. In de tussentijd is er ook een businesscase opgesteld, hetgeen opmerkelijk laat is omdat de partijen reeds geselecteerd zijn. Het probleem is dat de Raad geen gerichte eisen meer kan stellen aan de bekwaamheid van gegadigden op het gebied van organisatieontwikkeling en implementatiemanagement omdat dit wettelijk alleen mag tijdens de voorselectie van partijen. Selectie en gunningseisen moeten volgens de aanbestedingsregels strikt gescheiden zijn. Het project heeft een hoog ‘politiek’ gehalte en behoorlijk wat scherpe kantjes. Een kortgeding is vorig jaar op het laatste moment door de Raad van de Rechtspraak teruggetrokken en dit jaar verloor Quirius een kortgeding over de selectiebeslissing. Het project stuit intern op nog al wat weerstand omdat de onduidelijkheid over de businessimplicaties van het project ruimte biedt voor allerhande speculaties over op handen zijnde centralisatie/rationalisaties. De kwaliteit en productiviteit van de rechtspraak moet sterk verbeterd worden, hetgeen bijvoorbeeld mogelijk is door verschillende werkstromen te definiëren en een gedifferentieerd kwaliteitsbeleid te hanteren naar typen zaken. Degelijke suggesties werden gedaan door de Commissie Deetman enkele jaren geleden. Dit vergt echter een aanzienlijk organisatorische ingreep, die eerst uitgewerkt zou moeten worden. De handelswijze van De Raad (eerst aanbesteden vanuit een overwegend IT-perspectief en daarná een businesscase opstellen) doet vermoeden dat een dergelijke herstructurering niet meer te verwachten is. Volgens één der betrokkenen die anoniem wenst te blijven: worden er erg veel externen ingevlogen en er wordt er zelf over eenvoudige beslissingen ‘eindeloos gepolderd’. Ook hier geldt: wanneer je de (business)doelstellingen voor een complex IT-project laag in de organisatie laat uitwerken moet je niet verbaasd zijn dat ze niet geschikt zijn voor een gecontroleerde besturing. Het einde laat zich raden. Wordt vervolgd.

IT-ers met een teflon laagje

Al met al komt de IT-dienstverlening er dus niet al te best vanaf. Oppervlakkigheid en commercieel opportunisme voeren nog erg vaak de boventoon. Voor insiders is dat geen nieuws. Voor veel opdrachtgevers nog altijd wel. Is het een schande? Ik denk het niet. Het is zoals het is, en opdrachtgevers – zoals ook uit de case blijkt – modderen vaak ook maar aan. Kees Stuurman, Partner bij Van Doorne advocaten en tevens Hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, vatte het mooi samen, in het onderzoek zei hij: ‘Ik had laatst een klant die zei: Ik maak mij niet zo druk over tijd en geld, maar ik wil wel de kwaliteit hebben. De leverancier zag dat anders, die gebruikte het project om vooral zoveel mogelijk mensen in te zetten. Dat stond min of meer haaks op elkaar. De klant kreeg de mensen die vrij waren terwijl hij de beste mensen wilde. Leveranciers zouden zich beter moeten verdiepen in de wensen van de klant. Ik zou leveranciers ook willen aanmoedigen strenger te zijn voor klanten, en bijvoorbeeld geen genoegen te nemen met een slechte voorbereiding en een gebrekkige organisatie aan klantzijde. Dat is uiteindelijk ook in het belang van de klant. En als projecten door een zwakke performance aan klantzijde mislukken (en ik denk dat dát één van de belangrijkste faalfactoren is) dan benadelen leveranciers uiteindelijk ook zichzelf; het tast hun reputatie aan. Op de lange termijn benadelen ze zichzelf, want hun reputatie wordt almaar slechter. Anderzijds houden ze het al tientallen jaren zo vol en lijken ze van een teflon laagje voorzien. De grote namen hebben allemaal zo hun mislukkingen en komen er allemaal mee weg. Dat is een wonderbaarlijk fenomeen. Er staan iedere keer weer generaties managers klaar met enorme bakken geld om dat weg te gooien. Zo houden we die business zo.’

 

De in dit artikel vermelde citaten en gegevens zijn afkomstig uit een onafhankelijk en representatief onderzoek van de auteur. Het onderzoek bestond uit vijfentwintig gestructureerde interviews en een online enquête onder een zevental gerenommeerde IT-bedrijven waaronder Accenture, Capgemini, Deloitte, IBM en Ordina én hun klanten. De onderzoeksbevindingen zijn samen met dertien praktische IT-hulpmiddelen voor businessmanagers gebundeld in een nieuw Nederlandstalig boek, getiteld ‘Lead IT or Lose IT’, dat eerder dit jaar is verschenen.

 

Noot van de redactie: Het probleem dat hier geschetst wordt heeft nog niets van zijn actualiteit verloren. Het wordt in ManagementSite nauwlettend gevolgd. Het resultaat is te vinden in ons Dossier ICT project management bij de overheid.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zaken die kunnen spelen:
1) Er heeft een aanbesteding met een irreëel Pakket van Eisen plaats gevonden, waarbij de leveranciers hun concurrenten goed genoeg kennen om te weten wie er wel en niet aan zaken kunnen voldoen. Omdat de ervaring leert dat nogal eens (om bv politieke redenen) pakketten worden gekozen die niet aan alle eisen voldoen, zouden leveranciers geneigd kunnen raken om maar alles toe te zeggen en dan later damage-control uit te voeren. Dat lukt doorgaans aardig omdat er bij de opdrachtgever carrières verbonden zijn met de implementatie, dus is de interne afdekking geborgd voor een zekere periode en mate van problemen.
2) Er is aan klantzijde een projectgroep opgezet met carrière-managers aangevuld met mensen van finance en control. Dan zie je nog wel eens dat de behoeften, wensen en vragen niet gaan over de ondersteuning van het primaire proces, maar wel over de inzichtelijkheid en rapportages. Bv in de zorg staat financiele controle nogal eens centraal, waarbij de behandelaar een gebruiksonvriendelijke applicatie krijgt om maar de juiste rapportages (mooie kant en klare powerpoint-grafieken) uit op te kunnen hoesten. Dat wekt weerstand en soms sabotage. Een IT-project moet dus bij voorkeur gestart worden vanuit het primaire proces en niet vanuit de management-randen van de organisatie. Op basis van de keuze voor een pakket wat past bij het primaire proces dienen vervolgoplossingen gezocht te worden voor Business Intelligence: datawarehouse, BI-tools etc.
3) IT-leveranciers en consultants hebben een zeker belang in het niet functioneren van de implementatie om meer consultancy-uren te verkopen, zie ook het voorbeeld in het artikel. De IT-leveranciers die hun business-model niet op ‘uurtje-factuurtje’ hebben gebaseerd -bv de echte SAAS-oplossingen- zijn nog dun gezaaid. Eigenlijk kun je aan de omvang van de helpdesk en de pool aan consultants bij een leverancier al afmeten in welke mate het business-model is gebaseerd op blijvend onderhoud en ondersteuning/consultancy. Gek genoeg zijn de omvang van die ploegen vaak juist een pré in een aanbestedingstraject?!
4) een IT-project is bij uitstek het moment waarop de organisatie die wil implementeren zijn gezicht moet laten zien als het gaat om de processen. Dan ontstaat automatisch een spanningsveld tussen wat applicaties kunnen ondersteunen aan bestaande processen en wat er aan processen moet veranderen om aan te sluiten op de filosofie/structuur van de applicatie. Dat is een rouwproces-traject vol veranderingen, vaak op de werkvloer rond het primaire proces. Dat is heel veel ingewikkelder om op te lossen dan een paar trainingen te geven.

Toch zie ik het zonnig in: wij komen steeds vaker tegen dat in projectgroepen de hulpverleners worden betrokken als kenners bij uitstek van het primaire proces. Daarnaast raakt men gewend aan internet-based SAAS-oplossingen die zich richten op een web-3.0 toekomst waarin zelfstandigheid van de klant centraal staat en gemikt wordt op het minimaliseren van consultancy-inkomsten, welke immers onvoorspelbaar kunnen zijn door de conjuncturele bewegingen van de economie. Als meer klanten buiten de gebaande paden durven kijken en kiezen, dan beweegt de branche al snel in zijn geheel mee!

Een nogal ronkende titel. Falende projecten. Wat zijn dat? Welke criteria voor falen zijn gehanteerd? Na enige zoeken in het artikel blijkt dat het gaat om IT-projecten die over tijd én over budget gaan of worden afgebroken? Ja dank je de koekoek. Da’s wel heel kort door de bocht. Niet gekeken is hoeveel over tjd en budget, niet gekeken is naar wijzigingen in de business omgeving van het project, niet gekeken is naar oorzaak van de afwijkingen. Ja, dan is het makkelijk en tendentieus om te zeggen dat 92% faalt.
Mijn stelling is: een project kan niet mislukken. Ieder project levert wat op. Wat wij traditioneel mislukken noemen betekent dat er een onverwacht resultaat van het project was.

@Nico, verschrikkelijk jammer om dit polderverhaal weer eens een keer te lezen.

Ik vermoed dat er sprake is van veel angst. Angst om je baan kwijt te raken of je omzet te verliezen. Angst om als incompetent beoordeeld te worden en op je plaat te gaan. Van dichtbij heb ik de processen mee mogen maken die tot middelmatigheid leiden en slechte projecten.

Jammer dat in dit stuk de excellerende IT organisatie niet met koeieletters wordt genoemd. ZIJ verdienen het. De middelmatig presterende partijen zouden plaats moeten maken voor de topper.

Mijn ervaring leert dat de houding die ik nu kies mijn telefoon niet op roodgloeiend zet. Men is bang voor duidelijke standpunten. De liefde voor duidelijke, effectieve en efficiente oplossingen mag het eigenbelang niet doorkruisen.

De vraag blijft: hoe maken we de weg naar succes zo aantrekkelijk dat we durven om business cases stevig te bespreken, projecten af te blazen, projectteams te herschikken, afscheid te nemen van leveranciers etc. Gaan voor succes, durven we dat wel?

(even mijn telefoon aanzetten ;-)

Ik blijf me er over verbazen dat de IT steeds maar weer de schuld bij de opdrachtgever wil leggen. “Ze snappen niks van ons vak, de domoren”. Tja, als wij een project verkopen leggen we alles uit aan de opdrachtgever, in gewoon Nederlands. We proberen het probleem van de opdrachtgever duidelijk te krijgen om vervolgens een oplossing te bieden.
De doorsnee ICTer roept na de tweede zin van een opdrachtgever al dat hij de oplossing voor het probleem heeft en laat dat nu iedere keer juist het systeem zijn dat ze verkopen. Het bekende verhaal van de hamer en de spijker.
Vervolgens gaat de ICTer geheimtaal uitslaan, zinnen vol woorden die in normaal nederlands dat managers spreken een heel andere betekenis hebben. Zo zag ik een manager eens rood aanlopen toen de ICTer hem een SOA aan wilde smeren.
Het probleem blijft dat ICTers product georiënteerd zijn en niet klantgeorienteerd. Ze zijn gefixeerd op de pakketjes die ze aanbieden en niet op de problemen van de klant/.
En als ik dan de reactie weer voor me zie: “Wij zijn anders”, “wij zijn beter” dan weet je weer dat er weinig gaat veranderen.
Het grote probleem is evenwel dat ICT totaal geen begrip heeft van mensen en juist daar ligt de basis voor succes. Door samen te werken met adviseurs, business coaches, die misschien weinig van ict maar veel van mensen begrijpen, zal de succesrate ineens geweldig stijgen.
Voor alle duidelijkheid, de succescore van mijn bedrijf is 98%. Een 300% return of investment het eerste jaar garanderen wij. Welk ICT bedrijf kan deze cijfers overleggen?

WIN-WIN= Lose-Lose, tenzij …

De situatie die Nico beschrijft is een typische Win-Win situatie. De klant krijgt zijn prestigieuze ICT implementatie. Dat staat goed op zijn CV. En natuurlijk betrek je dat van een groot en gerenommeerd ICT concern. Een oud gezegde luidt: nobody is ever fired for doing business with IBM. Hetzelde geldt voor CAP, Deloitte, Coopers, Accenture, etc.. De leverancier krijgt veel declarabele uren en dat is in de kern zijn business. Ook hij is dus tevreden. Feitelijk is dit een lose-lose situatie omdat er niet kan worden gesproken over een succesvol project.

Het voorgaande klinkt een beetje cynisch maar dat ben ik niet. Mijn ervaring is dat de kernoorzaak van falende ICT projecten dieper zit. De kernoorzaak is dat beide partijen, opdrachtgevers en ICT dienstverleners hebben leren leven met het probleem. Beide zijn er ook van overtuigd dat het niet anders kan. Dat de business en ICT wereld niet perfect is. Met dat laatste ben ik het overigens eens maar prestaties en resultaten kunnen wel veel beter dan nu veelal wordt gerealiseerd is mijn ervaring.

Betere prestaties en resultaten beginnen met de erkenning dat het beter kan maar dat men niet weet wat men anders moet doen om dat te realiseren. Toch zijn daar eenvoudige methoden voor beschikbaar. De tegenstrijdige belangen tussen leverancier en opdrachtgever staan deze methoden vaak in de weg. Partijen die dat in willen zien maken gebruik van een neutrale buitenstaander om die methoden aan te reiken en zo succes binnen handbereik te brengen. En ook dan is iedereen tevreden. Wat is er in deze business mooier dan een succesvol ICT project!

Het verhaal van Nico is (helaas) zeer herkenbaar en waar, maar toch eerst een kanttekening. Het verhaal gaat op voor grote ICT-projecten. Er gaan veel projecten gelukkig wel goed en we leren ook steeds meer. Dat laat echter onverlet dat het trackrecord van de ICT-brnache op het gebied van projecten (veel te) slecht is.
Het is noodzakelijk zaken fundamenteel anders te gaan doen, anders lossen we dit probleem nooit op. Want ga maar na: de gemiddelde time to market is ongeveer 9 maanden en dalend, terwijl het gemiddelde ICT-project 2 jaar duurt. Om dit dilemma op te lossen, moeten we dus fundamenteel anders omgaan met ICT-projecten.
Al sinds de jaren 60 is bekend dat praktisch alle business software die we gebruiken, de eigenschap heeft vanzelf steeds complexer (en dus minder onderhoudbaar) te worden, tenzij expliciet aandacht wordt besteed aan de onderhoudbaarheid. Dit is bekend als Lehman’s law. Omdat de business continu verandert, moet de software die die business ondersteunt, ook constant mee-evolueren. Ook tijdens nieuwbouw hebben we last van Lehman’s law. De eisen veranderen namelijk tijdens het project en meestal wordt het ontwerp hier niet meer op aangepast en is expliciete aandacht (en dus ook inspanning) nodig om het systeem onderhoudbaar te houden. Tot zover het probleem van de ICT-ers in hun eigen domein.
In de business zien we dat er steeds meer informatie beschikbaar is en gebruikt wordt om zakelijke beslissingen te nemen. We zullen businessprocessen daarom niet meer in de eerste plaats als informativerwerkende processen moeten zien. We moeten op zoek naar de originele feiten die in de business worden gecreëerd. Een origineel feit is bv. een klant die om de levering van een bepaald product of dienst vraagt. Of, in overheidssfeer, een autoriteit die een rijbewijs uitgeeft, waarbij het originele feit is, de datum vanaf welke iemand de bevoegdheid krijgt om een bepaalde categorie voertuigen te besturen. Het tot stand brengen van feiten zijn transacties, de personen die in een bepaalde rol de transacties uitvoeren, zijn de actoren. Dit levert een veel compacter model op dat wel compleet is en de essentie van de business weergeeft, dit in tegenstelling tot de functionele modellen die we nu gewend zijn. Omdat het model de essentie van een business weergeeft, is het stabiel en biedt het ook een stabiele basis om onderhoudbare informatiesystemen op te ontwerpen. We zien dus dat we niet alleen de informatieverwerkende processen ontwerpen, maar dat ook de businessprocessen volgens bepaalde regels ontworpen moeten worden. Dat is dus anders dan ICT-ers gewend zijn, waarbij de business aangeeft wat de bedrijfsprocessen zijn en de ICT-ers alleen opschrijven in functionele modellen (input-proces-output).
Samengevat is hier beschreven dat we een organisatie beschouwen als een sociaal systeem dat bestaat uit actoren die samenwerken om het bedrijfsresultaat tot stand te brengen.
Alleen als dit inhoudelijke aspect wordt toegevoegd aan ICT-projecten, zullen onze projectmanagement methoden en technieken toereikend zijn om projecten beheerst uit te voeren.

Een mens faalt omdat hij zelf nog niet ontwikkeld is, als mens ben je nog niet af, de evolutie van het licht is nog niet voltooid bij de mens, dus alles wat een mens doet is onaf. En het is dan niet zo verwonderlijk dat een mens steeds faalt, en dus ook een ICT-project dat door mensen wordt gestuurd. Het ligt alleen moeilijk bij mensen, omdat het niet zo gemakkelijk is om toe te geven als mens dat je nog niet alles kunt en kent.
Veel mensen proberen dag in dag uit zaken te verbeteren, maar dat lukt niet. Dat lees ik ook in dit artikel, mensen maken steeds dezelfde fouten. Dat kan ook niet anders, want mensen leven vanuit patronen, die ingebakken zijn in de moleculen van hun lichaamsmaterie. En dat betekent dat iedereen elke dag hetzelfde liedje zingt en nooit echt verandert of verbetert. In de deltawetenschap lilaca is daar onderzoek naar gedaan en er is ook ontdekt dat het wel mogelijk is om te veranderen. Het is alleen niet zo’n populaire bezigheid, omdat niemand wil veranderen. Net als ieder ander mens verval ook ik in de dingen steeds willen verbeteren, maar dat is een doodlopende weg, daar begin ik ondertussen wel achter te komen. Toch biedt de lilaca perspectieven voor de echte avonturiers, die op zoek zijn naar zichzelf en naar kennis en kunde.

Nico, je antwoord aan Willem Mastenbroek op zijn vraag hoe het komt dat IT-bedrijven het verantwoordelijk management niet bij de les houdt is dus: oppervlakkigheid en commercieel opportunisme. Weinig verrassend, zoals jezelf ook opmerkt. Maar dat je het géén schande vindt, is wat mij betreft wel degelijk een verrassend standpunt. Veel grote ICT-projecten (ik noem alleen C2000 van de politie) zijn met belastinggelden betaald. Dat is dus wél schande volgens mij. Waar is je gevoel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid? En dat van die IT-bedrijven? Het is zoals het is, schrijf je. Maar jij bent toch geen opportunist?

Hi Teun,
Ik voel het meeste sympathie voor de positie van opdrachtgevers, zij hebben recht op onwetendheid en op een goed en eerlijk advies. Anderzijds mag je van een opdrachtgever ook een professionele en zorgvuldige houding verwachten. Zéker wanneer het publiek geld betreft! Te vaak zie ik bij allerlei uitvoeringsinstanties (zoals bij IT-brokkenpiloot UWV) ongeïnteresseerde eindverantwoordelijke opdrachtgevers die hun rol niet eens wíllen invullen. Top-bestuurders halen er de neus voor op en komen daar mee weg. Dat geldt nu ook voor de Raad voor de Rechtspraak. Je kan een doorsnee IT-bedrijf niet heel erg kwalijk nemen dat ze ook van dit soort (aanklooiende) opdrachtgevers een riante opdracht willen aanvaarden. Je kunt ze wél een verwijt maken wanneer ze slecht opdrachtgeverschap niet stevig aan de kaak stellen. Maar in de eindafweging is het een gedeelde verantwoordelijkheid en vind ik het woord schande niet passen.

ICT als excuses voor slechte bedrijfsvoering
Na 9 jaar ervaring met de invoering van een ERP systeem in een ministerie kan ik zeggen dat de invoering van ICT vaak als excuus dient voor een slechte bedrijfsvoering waarin onduidelijkheid bestaat over de onderlinge rolverdeling en sprake is van een gebrekkige transparantie. Vele projecten leren dat de bedrijfsvoering op orde moet zijn.
ICT kan een goede bedrijfsvoering verder verbeteren, maar is niet in staat een slechte bedrijfsvoering goed te maken.
Uiteindelijk is het dus altijd “de schuld van de opdrachtgever” dat een ICT-project mislukt.
Je kunt het de timmerman die een stuk aan je huis bouwt toch niet kwalijk nemen dat de bewoners niet in staat zijn te bepalen wat er in die nieuwe kamer moet gebeuren en hoe die aansluit op het “oude” huis?

IT projecten zie ik net zo vaak lukken als mislukken. En mislukken betekent dan veelal dat er minder functionaliteit of meer kosten/tijd nodig zijn. Wat ik vaker zie mislukken zijn grote ict projecten die meerdere jaren lopen. Dat lijkt mij op zich ook niet zo vreemd. Kenmerk van grote projecten is, voor wat ik waarneem, vaak een sprong in het diepe. Wat ik ervaar als onjuist aan grote projecten is dat de opdrachtnemer na enige tijd niet wil zeggen dat het niks wordt (geld verlies?) en dat de opdrachtgever dat niet wil horen (gezichtsverlies?) en dus werken we langzaam toe naar een debacle. Vaak zie ik dan wisselingen van projectleiders, gemandateerde opdrachgevers enz.

Ik denk dat met name de professionaliteit van opdrachtgever en leverancier hier in het geding zijn. Het zou goed zijn als de opdrachgever zijn rol goed speelt en dat de opdrachtnemer nee durft te zeggen.

[…] over onderzoek naar prestaties van IT-projecten. Vaak wordt uit deze onderzoeken geconcludeerd dat veel IT-projecten falen of mislukken. Maar, hoe is het dan mogelijk dat organisaties steeds meer met IT doen en consumenten […]

[…] Falende IT-projecten een schande voor de (IT)adviesbranche? Of te wijten aan inadequate sturing van de opdrachtgever Als IT-projecten mislukken dan tast dat de reputatie van de ICT leveranciers aan. Maar zo gaat het al tientallen jaren. De ICT bedrijven lijken van teflon. En iedere keer staan weer generaties managers klaar met enorme bakken geld om dat weg te gooien. Hoe kan dit? […]

[…] jaar gelelden signaleerde Nico Beenker in dit magazine dat ICT bedrijven de opdrachtgever onvoldoende aanspreken op een duidelijke […]

Toon alle 14 reacties
x
x