De succes en faalfactoren van projectmanagement

Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt. Het belang van de tevredenheid is afhankelijk van de plaats die een actor inneemt tegenover het projectresultaat. Naarmate een actor meer afhankelijk is van het projectresultaat voor zijn eigen functioneren is zijn tevredenheid van groter belang.

Teun van Aken publiceerde in 1996 de conclusies van zijn onderzoek naar het falen van projecten. Die conclusies luiden:

• Instrumentgebruik correleert negatief met succes;
• Werkstijl correleert sterk met succes;
• Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken;
• In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg.

Sommige conclusies lijken strijdig met andere projectmanagementliteratuur. In die literatuur wordt immers relatief veel aandacht gegeven aan instrumentgebruik. Dat suggereert dat projectmatig werken gelijk is aan (veel) instrumentgebruik. Uit dit onderzoek blijkt juist dat teveel instrumentgebruik het succes van projecten belemmert. Ook teveel structurering waar dat niet nodig is leidt tot negatieve resultaten.

Deze conclusies passen bij de notie dat ieder project uniek moet worden benaderd en aangepakt. Teveel instrumentgebruik en structurering belemmeren de projectleider in zijn vrijheid. Die vrijheid heeft een projectleider nodig om projecten uniek te kunnen benaderen. Hij moet wat “vast” zit soms ter discussie (kunnen) stellen.

Eisen aan projecten
Projecten moeten worden bemenst met ervaren krachten die over een resultaatgerichte werkstijl beschikken. Dat is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde voor het bereiken van projectsucces. Aan projecten kunnen als toetssteen wel eisen worden gesteld die gelden voor de mate waarin projectmatig wordt gewerkt. Een project is adequaat aangepakt als aan de hierna genoemde voorwaarden wordt voldaan.

Organisatie
Het is duidelijke wie de opdrachtgever is;
De wijze waarop het project is georganiseerd is vastgelegd;
De wijze van besluitvorming is vastgelegd;
Overdrachten tussen verschillende partijen zijn eenduidig geregeld;
De benodigde expertise en capaciteit zijn bekend, evenals de wijze waarop hierin wordt voorzien.

Tijd
Er is een actuele planning;
Alle hoofdactiviteiten die moeten worden verricht zijn bekend;
De werkelijkheid ten opzichte van de planning is op ieder moment bekend.

Geld
Er is bij afsluiting van iedere fase een betrouwbare raming beschikbaar;
De financiering is geregeld;
Er is een vastgesteld budget;
De stand van zaken over verplichtingen, prognoses, declaraties en betalingen is voortdurend bekend;
De werkelijkheid ten opzichte van het budget (en deelbudgetten) is beschikbaar.

Kwaliteit
De scope, de doelstellingen, de eisen en verwachtingen over het te realiseren resultaat zijn bekend;
Er is een actueel projectplan;
De (vakinhoudelijke) kwaliteit wordt geborgd;
Toetsing van het resultaat aan de eisen heeft vorm gekregen;
Wijzigingen worden systematisch beheerst;
De raakvlakken met andere projecten zijn vastgelegd en worden beheerst;
Afspraken met derden liggen vast, bijvoorbeeld in contracten;
Externen worden professioneel (zakelijk) ingeschakeld en gecontracteerd.

Informatie
De verantwoordingslijnen zijn bekend;
Duidelijk is wat, hoe, wanneer en aan wie moet worden gerapporteerd;
Er is vanaf de start een duidelijk gestructureerd en goed ontsloten projectdossier.

Communicatie
De stakeholders zijn bekend, evenals de wijze waarop met hen wordt omgegaan.

Risico's
Er is een risicoanalyse verricht;
Er zijn beheersmaatregelen genomen.

Zoals uit het onderzoek van Van Aken blijkt is de inzet van instrumenten en de diepgang van de beheersing afhankelijk van de complexiteit van een project. Hoe groter en complexer, hoe groter de noodzaak van stabilisering, en dus van instrumentgebruik.

Let op! Afhankelijk van het project en de omgeving waarbinnen het moet worden gerealiseerd kunnen sommige van de voorgaande eisen minder relevant zijn, terwijl juist andere hier niet genoemde zaken essentieel zijn. Achter iedere voorwaarde bevindt zich een wereld aan verdiepingsmogelijkheden. De noodzakelijke diepgang hangt af van aard, omvang en complexiteit van een project. Een checklist is dus niet zaligmakend! Deze ook niet

Projecten hebben nogal eens de neiging om te mislukken. Dat komt mede doordat sceptici - vooraf - hun bezwaren niet durven te uiten. Een pre mortem procedure geeft ruimte om de mogelijke beren op de weg te benoemen én af te schieten. Een pre mortem is iets anders dan de gebruikelijke risicoanalyse die voorafgaand aan projecten vaak wordt uitgevoerd. Het is de tegenhanger van het post mortem: het onderzoek waarbij wordt vastgesteld waaraan een patiënt is overleden. In een zakelijke setting kan een pre mortem aan het begin van een project ervoor zorgen dat de ‘patiënt' niet doodgaat.

Werkwijze
Daarvoor wordt uitgegaan van juist het tegenovergestelde: de mislukking van het project. De teamleden die de pre mortem uitvoeren moeten dus antwoord geven op de vraag wat er zogenaamd fout is gegaan c.q. wat het falen heeft veroorzaakt. Dat gaat als volgt:

degene die de oefening leidt, vertelt dat het project gigantisch is mislukt; gedurende vijf minuten schrijft iedere deelnemer zoveel mogelijk plausibele oorzaken voor de mislukking op, met name die oorzaken die men liever niet onder ogen ziet; vervolgens vraagt de leider aan elk teamlid, te beginnen met de projectmanager, om een reden hardop voor te lezen; iedereen noemt steeds een nieuwe reden, net zolang tot alles is gezegd; einde van de sessie; de projectmanager heeft een mooi overzicht van alle mogelijke faalfactoren en kan daarmee de projectplannen verbeteren.

De voordelen van deze aanpak zijn evident: niet alleen worden potentiële problemen blootgelegd, ook is het een uitstekend tegengif tegen de ‘we doen het, koste wat kost'-houding van de betrokkenen die al te grote belangen in het project hebben. En er is nóg een positief effect: kritische teamleden voelen zich gewaardeerd om de knowhow en ervaring die ze inbrengen, en anderen kunnen van hen leren.

Gerelateerd artikel:
Vernieuwen of Verzanden?!
Slagen en falen van grootscheepse veranderingsoperaties
door: Freek Peters en Dirk van Raalte
De tragiek is dat we van te voren kunnen zien aankomen dat het misgaat. Neem bijv. ‘Het actieprogramma Andere Overheid’: Goed streven, maar een verkeerde aanpak! Maar waarom gaat het zo vaak mis en wat is er aan te doen? De auteurs komen met acht praktische suggesties. Zeer herkenbaar zowel in overheidsorganisaties als in het bedrijfsleven!

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Kluwer Management)