‘When you’re on the bottom, crawl back to the top. I was going down, then I started winning, winning …’ en ‘The sun is rising, I’m rising too …’ zijn delen van opbeurende teksten uit twee songs waarvan de schrijver jaren later zelfmoord heeft gepleegd. Uit deze twee uitersten kun je concluderen dat de psyche van de mens ongrijpbaar lijkt. Ook (de psyche van) een organisatieverandering waarbij informatietechnologie (IT) een belangrijk rol speelt lijkt vaak ongrijpbaar. Althans, die conclusie kun je trekken op basis van de resultaten van recent uitgevoerd onderzoek waarbij 46 projecten zijn bestudeerd. Deze 46 projecten zijn uitgevoerd bij (internationale) organisaties in het private en publieke domein in Nederland. Technologie, organisatie en personen hebben in deze projecten een dynamische en fascinerende wisselwerking en ondergaan een unieke samensmelting gestuurd vanuit het doel en belang van de organisatie.

De gemiddelde waardering (benchmark) voor de wijze waarop deze projecten zijn gestuurd scoort een 5,6 op een schaal van 1 tot 10. Het resultaat van deze 46 projecten wordt met een 5,2 gewaardeerd. Gezien alle aandacht voor de professionalisering van projectmanagement de afgelopen decennia en de recentere studies en publicaties vanuit verandermanagement en verschillende andere disciplines zoals IT-auditing, zijn deze scores in een eerste reactie teleurstellend te noemen. Het is dus ogenschijnlijk erg lastig om goed vat te krijgen op organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt en te sturen op een positief en voorspelbaar resultaat.

Het onderzoek van de 46 projecten kent een quick scan benadering en werkt met vragenlijsten. Het onderzoek biedt de mogelijkheid om verbanden te leggen en patronen te herkennen. Hiervoor zijn de resultaten ‘opgehangen’ aan het raamwerk IBAFrame. IBAFrame kent zes hoofdprincipes waarbij afstemming en verbinding tussen organisatiedoel, groepsdoel en individueel doel de basis vormen. Verder stuurt IBAFrame op de samenhang van het geheel van technologie, organisatie en personen. Wat opvalt in het onderzoek is dat naarmate de hoofdprincipes van IBAFrame meer worden nageleefd dit een positieve invloed heeft op het resultaat. Het onderzoek laat meer opvallende en zelfs verbijsterende resultaten zien. Bij de drie projecten die het best gepresteerd hebben zowel qua sturing als resultaat – het gemiddelde resultaat van deze drie projecten wordt met een 8,0 gewaardeerd – achten de respondenten hun collega’s bekwamer bij het zich eigen maken van verandering. Daartegenover achten de respondenten van de drie projecten met het laagste gemiddelde resultaat van 1,9 zich veel bekwamer dan hun collega’s. Ze geven zichzelf een 9 en hun collega’s krijgen slechts een 5. Hoe is het mogelijk dat personen die zich uiterst competent achten, in de samenwerking met anderen maar tot een resultaat van 1,9 komen?

Lees ook:

Collectieve doel is zwakke schakel bij organisatieverandering

Een aantal andere opvallende resultaten zijn dat de complexiteit van de verandering en de impact ervan maar beperkt zijn onderzocht. Ook is de gekozen aanpak meestal niet in overeenstemming met de voorkeur van betrokkenen. In het private domein wordt beter gepresteerd dan in het publieke domein, terwijl projecten die met uitbesteding te maken hebben voor wat betreft het resultaat 8% beneden de benchmark scoren.

De bevindingen en inzichten van het onderzoek leveren de nodige antwoorden op, maar roepen minsten zoveel nieuwe vragen op. Mogelijk dat het delen van ervaringen en inzichten via deze (serie) van column(s) helpt om de psyche van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt beter te begrijpen. Het is namelijk te omvattend om in een column te ‘vangen’. Daarom zie ik het meer als een ontdekkingsreis die in een aantal stappen gaat verlopen. In de volgende column wordt dieper ingegaan op het resultaatgedeelte …