De psyche van organisatieverandering (3)

Centraal in deze reeks van columns staan de resultaten van het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’. 46 Projecten zijn bij dit onderzoek betrokken. Deze projecten hadden te maken met organisatieveranderingen waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt. In de vorige column is ingegaan op de verschillende resultaatgebieden en de resultaatbeleving van betrokkenen. Volgens het raamwerk IBAFrame is het resultaat sterk afhankelijk van de wijze van sturing.

Vanaf deze column (nummer 3) wordt verder ingegaan op de 6 hoofdprincipes die IBAFrame hanteert voor het sturen van organisatieverandering waarbij informatietechnologie (IT) een belangrijk rol speelt. Deze hoofdprincipes zijn:
1.Één gezamenlijk doel (en beeld);
2.Een passende veranderaanpak;
3.Betrokkenheid en samenwerking;
4.Stimuleren van het leerproces;
5.Een open attitude;
6.De juiste competenties.

De hoofdprincipes sturen de inhoud van het vraagstuk op basis van de samenhang van technologie, organisatie en personen. Het op de juiste wijze naleven van de principes zorgt voor permanente afstemming en verbinding tussen deze inhoud en de doelen op de verschillende niveaus: organisatie, groep en individu. De eerste 2 hoofdprincipes ondersteunen het organisatiedoel, terwijl hoofdprincipes 3 en 4 zorgen voor de koppeling van de groepsdoelen met het organisatiedoel. De laatste 2 hoofdprincipes 5 en 6 verbinden doelen van individuen met de groepsdoelen. Het eerste hoofdprincipe één gezamenlijk doel (en beeld) helpt dus om het organisatiedoel te bepalen. Hierbij staan vragen centraal zoals: Wat is belangrijk voor het succes? Waar is de impact het grootst? Hoe complex is de verandering? Steeds weer worden de antwoorden op deze vragen gezocht vanuit de inhoud en samenhang van de drie-eenheid technologie, organisatie en personen. IBAFrame noemt deze samenhang van de drie-eenheid TOP-mix. De TOP-mix helpt om de ziel (psyche) van de organisatieverandering (beter) te doorgronden.

Ondanks alle succesbeloftes bij het professionaliseren, aantrekkelijk maken (opleuken) en het aanwenden van creativiteit bij workshops, brainstormsessies en heisessies blijkt uit het onderzoek ‘Leading principles for IT related organisational change’ dat het goed uitvoeren van het hoofdprincipe één gezamenlijk doel erg lastig is. Het via een workshop, brainstormsessie of heisessie opgebouwde gezamenlijk beeld vervaagt of vertroebelt blijkbaar in het verdere vervolg. Van alle 6 de hoofdprincipes scoort het principe één gezamenlijk doel het laagste met gemiddeld een 4,4 (op een schaal van 1 tot 10) voor de 46 bij het onderzoek betrokken projecten. De 3 projecten die gemiddeld een 8,0 scoren (resultaatcategorie E) halen hierbij een duidelijke hogere score van 7,3 terwijl de 3 projecten met de laagste resultaatwaardering (resultaatcategorie A en B) hier een gemiddelde score van 1,8 halen. Onderverdeling naar kleine (aantal betrokkenen < 100), middelgrote (aantal betrokkenen tussen 100 en 500) en grote projecten (aantal betrokkenen is groter dan 500) laat zien dat de waardering voor dit hoofdprincipe bij de kleine projecten een score krijgt van 4,6. De middelgrote halen een 4,2 en bij de grote projecten wordt dit hoofdprincipe met een 3,3 gewaardeerd.

De uitkomst van het onderzoek met betrekking tot het hoofdprincipe één gezamenlijk doel geeft een heel ander beeld dan de eenduidigheid van het doel zoals John Kotter dat schetst in zijn populaire bestseller ‘Onze ijsberg smelt!’. Bekeken vanuit de realiteit van de 46 projecten is deze eenduidigheid vaak ver te zoeken en meestal veel moeilijker tot stand te brengen en vast te houden. Hoe krijg je namelijk eensgezindheid in doelen binnen een organisatie:
- wanneer twee organisaties gaan fuseren en processen, organisatiestructuur en systemen ‘in elkaar worden geschoven’?
- wanneer binnen een groot concern het moederbedrijf een standaard ERP-systeem wil invoeren omwille van eenduidigheid en transparantie in registratie en administratie terwijl lokale vestigingen hierbij hun autonomie moeten opgeven?
- wanneer een grote onderneming ervoor kiest om (een groot deel) van zijn IT-dienstverlening en van zijn IT-afdeling uit te besteden?

Bij veel vraagstukken van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt is er sprake van bovenliggende en onderliggende partijen, verandert de werkinhoud en samenwerking tussen mensen en veranderen de machtsverhoudingen. Wanneer wordt ingezoomd op deelgebieden van het hoofdprincipe één gezamenlijk doel dan blijken de stellingen ‘De complexiteit van verandering is voldoende onderzocht’ en ‘De impact van de verandering is voldoende onderzocht’ samen een gemiddelde van 3,8 te scoren op een schaal van 1 tot 10 voor de 46 projecten. Veel projecten starten dus zonder een gedegen onderzoek naar de complexiteit en impact. De cruciale vraag die is te stellen luidt dan ook: Kun je tot één (gedragen) gezamenlijk doel en beeld komen wanneer onvoldoende inzicht is in de impact en complexiteit van een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt?

http://www.slideshare.net/ldohmen/iba-frame-study-results-20100416