Channels

Het is in veel ondernemingen en (publieke) instanties een vast gegeven bij organisatieverandering. De directie of het (hogere) (project)management bepaalt het collectieve doel en de gezamenlijke richting terwijl medewerkers (binnen teams en afdelingen) de concrete resultaten uitwerken om stappen te maken – dit noemen we samenwerking.

Collectieve doel en samenwerking
Bij het collectieve doel gaat het om één gezamenlijk beeld en waarom verandering nodig is. Verder is gekeken of impact en complexiteit voldoende zijn onderzocht. Bij de factor samenwerking is gevraagd naar realisme van doel(en) en tijdplan. Verder is onderzocht of collega’s behulpzaam zijn. Waardering van het resultaat is gebaseerd op of dit daadwerkelijk een verbetering is, past bij het doel, goed is geborgd, een positief effect heeft op de werksituatie en de positie van de organisatie verbeterde.

Steekproef
Onderstaande bevindingen kwamen tot stand via een steekproef van 70 situaties en/of projecten bij (internationale) Nederlandse private en publieke organisaties. Gegevens zijn verzameld via vragenlijsten waarbij sommige bevindingen zijn geclusterd omdat respondenten in dezelfde organisatie of afdeling werkten. Scores zijn uitgedrukt op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (excellent). De beoordeling positief of voldoende wordt gebruikt bij een score gelijk aan of hoger dan 5,5. Een lagere score dan 5,5 is als onvoldoende geclassificeerd. In alle gevallen gaat het om percepties van respondenten.

Lees ook:

Interne communicatie bij verandermanagement

1. Collectieve doel en samenwerking worden beiden positief gewaardeerd
-Dit komt 22x voor (31%) bij de 70 onderzochte situaties;
-Gemiddelde waardering van het resultaat is 6,4;
-Hoogste score voor resultaat is 9,0;
-Laagste score voor resultaat is 4,0.

Verhoudingsgewijs veel kleine veranderingen (aantal betrokkenen < 100) zitten in deze categorie. De eerder op deze site gepubliceerde casus over Mobile Working van Marcel Brons is hiervan een voorbeeld.

In 6 situaties/projecten van de 22 (dit is 27%) wordt het resultaat (toch) als onvoldoende ervaren. Hierbij valt op dat bij 5 van de 6 situaties het onderzoeken van complexiteit een onvoldoende scoort.

Array2. Collectieve doel wordt positief ervaren en samenwerking negatief
-Dit komt in 2 situaties voor (3%);
-Gemiddelde waardering van het resultaat is 7,0;
-Hoogste score voor resultaat is 7,0;
-Laagste score voor het resultaat is 6,9.

Samenwerking die als onvoldoende wordt ervaren bij voldoende sturing op het collectieve doel is blijkbaar een zeldzaamheid (2 situaties van 70). Een (groot) outsourcingvraagstuk is een voorbeeld waar dit is aangetroffen waarbij vooral realisme m.b.t. tijd en doelstelling laag scoort.

3. Collectieve doel wordt negatief ervaren en samenwerking positief
-Deze situatie is 19x aangetroffen (27%);
-Gemiddelde waardering van het resultaat voor deze categorie is 4,7;
-Hoogste resultaatscore is 6,5;
-Laagste score voor resultaat is 2,6;
-In 4 situaties (vooral kleinere veranderingen, aantal betrokkenen is 100 of minder) van de 19 (dit is 21%) werd een voldoende resultaat gescoord.

ArrayAnalyse van een casus buiten deze steekproef van 70 waarbij het collectieve doel als negatief werd gewaardeerd en de (lokale) samenwerking als voldoende werd ervaren maar mensen het resultaat toch als onvoldoende kwalificeerden komt voor bij een ERP-implementatie uitgevoerd in opdracht van het moederbedrijf waarbij de lokale (regionale) vestiging haar autonomie kwijtraakte. Hierbij is sleutelfiguren (middenmanagement) van de lokale vestiging om hun perceptie gevraagd.

4. Collectieve doel en samenwerking worden beiden negatief gewaardeerd
-Dit komt 27x voor (39%);
-Gemiddelde waardering resultaat is 4,5;
-Hoogste score resultaat is 7,0;
-Laagste score resultaat is 1,0.

Een positieve resultaatscore wordt (toch nog) in 8 van de 27 situaties (dit is 30%) bereikt. Zonder deze 8 positieve uitzonderingen is de gemiddelde waardering van het resultaat 3,8. In vergelijking met situatie 1 (collectief doel en samenwerking zijn voldoende) valt op dat de laagste resultaatscore daar op 4,0 uitkomt terwijl deze een 1,0 is wanneer het collectieve doel en samenwerking onvoldoende scoren. Blijkbaar is er bij positieve perceptie van het collectieve doel en samenwerking sprake van een minimale ondergrens voor het resultaat.

Array5. Complexiteit en impact
De onderdelen complexiteit (ingewikkeldheid van organisatieverandering) en impact (effect van organisatieverandering) hebben het sterkste verband met het resultaat. Wanneer impact en complexiteit voldoende zijn onderzocht (antwoord van respondenten is dan meestal of ja) scoort 93% van de projecten of situaties een score van 5,5 of hoger. Wanneer complexiteit en impact niet (of maar soms) voldoende zijn onderzocht haalt 30% van de projecten/situaties een voldoende.

Afsluitend
Wanneer (sturing op) het collectieve doel onvoldoende wordt bevonden kan goede samenwerking op team of afdelingsniveau dit maar beperkt corrigeren. Een goed begrip van en inzicht in het gezamenlijk doel van een organisatieverandering is dus erg belangrijk. Als de richting niet duidelijk is, het gezamenlijk beeld ontbreekt en het vraagstuk onvoldoende wordt begrepen (impact en complexiteit zijn niet voldoende onderzocht) dan is de kans (erg) klein dat een positief resultaat wordt bereikt. De onderdelen complexiteit en impact – en het goed onderzoeken ervan – hebben het sterkste verband met het (behaalde) resultaat. Zie ook: http://www.slideshare.net/ldohmen/shared-objective-versus-collaboration

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het systeemdenken begint al aardig ingeburgerd te raken: zet een (collectief gedragen) stip op de horizon, bepaal de gap en hoe deze te overbruggen.

Dit is allemaal prima wanneer de boel goed voorspelbaar is en de diverse actoren zich netjes conformeren aan de regels en afspraken die ten gunste zijn voor ‘het systeem’.

Echter, wanneer de boel niet zo voorspelbaar is en/of de diverse actoren kunnen de regels en afspraken voor minimaal een deel beïnvloeden of zelfs bepalen, dan gaat die vlieger niet op. De interactiviteit levert dan dermate veel dynamiek op dat de stip op de horizon alleen maar extra moeilijkheden oplevert.

Je krijgt dan wel te maken met een ‘meta’ collectieve doel, iets in de zin van: wat het ook wordt, we gaan er iets moois van maken. Opvallend hierbij is dat dissonantie een wezenlijke noodzakelijkheid is om uiteindelijk tot samen iets moois te komen. Niets is funester dan een collectieve blindheid als het gevolg van het ‘allemaal op één lijn zitten’.

Persoonlijk maak ik me doorgaans minder zorgen als een project minder gaat omdat er veel discussies allerlei kanten opgaan, dan een project waarvan iedereen denkt: zo gaat ie goed, zo gaat ie beter. Het eerste bevat namelijk veel energie en inzichten die allerlei problemen en issues in een vroegtijdig stadium zichtbaar maken. Het laatste, daar wordt door collectieve blindheid alle early-warnings (en zelfs late-warnings) ‘vergeten’ of weggeredeneerd worden totdat het veel te laat is.

Dag Stefan,

Het collectief doel hoeft niet persé die stip op de horizon te zijn. Je kunt het ook zien als ‘iets dat mensen verbindt’.

Ik denk dat je voorzichtiger kunt zijn met hoe je de term ‘collectieve blindheid’ neerzet. Dit suggereert volgens mij teveel dat als mensen in harmonie en eensgezind aan iets werken dat ‘ze blind zijn’. Ik daag je uit om deze stelling met een paar voorbeelden te onderbouwen vanuit de praktijk. Ik ben zeer benieuwd…

Vriendelijke groet,
Leon

Leon

Vast en zeker ben je bekend met kernkwadranten. Heb je deze wel eens toegepast op ‘harmonie’ en ‘eensgezindheid’?

Ik mag graag op een uitdaging ingaan:
Sub prime mortages is volgens mij wel een leuk bekend voorbeeld van collectieve blindheid. Iets langer geleden “ich-habe-ess-nicht-gewust” verhaal …en dan heb ik het niet sec over de Duitsers en pro-Duitsers van toen.

Inderdaad is mijn stelling: als teveel mensen in ‘harmonie en eensgezind aan iets werken’ dan zijn ze blind. Dissonnantie is een belangrijke factor in ‘een pas op de plaats te maken’ en eens eerlijk naar jezelf te kijken.

Overigens uitermate interessante is ook te kijken naar de ontwikkeling van Kwantum Mechanica. Jarenlang heeft dat moeten sudderen op een laag pitje omdat de gevestigde orde, volkomen in harmonie en eensgezindheid, dit niet kon accepteren. Pas nadat een aantal van die ‘harmonische en eensgezinde’ mensen op een natuurlijke manier het veld verlieten, was een fundamentele doorbraak mogelijk binnen de natuurkunde. En het leuke hieraan is: fundamentele wetenschap wordt doorgaans erg geassocieerd met logica en bewijs ….dus niet.

Let wel, ik ben niet tegen harmonie en eensgezindheid. Mijn oma zei altijd, waar ‘teveel’ voor staat is nooit goed. En dit geldt ook voor teveel harmonie en teveel eensgezindheid.

x
x