Het Nieuwe Werken - niet voor iedereen?!

Het Nieuwe Werken en de noodzaak tot verandering

De noodzaak tot verandering werd in eerste instantie ingegeven door onder druk staande tarieven en kostenreductie. Sluiting van vestigingen en centralisatie van personeel naar het hoofdkantoor waren onvermijdelijk, risicovol en niet efficiënt vanwege woon-werkverkeer. De kans op uitstroom van waardevol gekwalificeerd personeel was aanzienlijk. Juist zij waren van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Het algemene doel van de pilot was te onderzoeken of mobiel werken dit alles kon ondervangen. Het veranderpad hierin was het creëren van verantwoordelijkheidsbesef en onderling vertrouwen door specifiek nadruk te leggen op urgentiebesef bij en het leren ontdekken van kansen voor en door medewerkers en management. De pilot moest uiteindelijk uitwijzen of thuiswerken of werken vanuit een andere locatie mogelijk was en of dit positief en breed kon worden gedragen op alle niveaus binnen de organisatie. En zo ja, in welke vorm en onder welke voorwaarden? Een belangrijke voorwaarde voor het succes van de pilot en grootschalige invoering bleek sturing en steun vanuit het management en het boeken van successen door zowel het management als de medewerkers. Alleen dan kon HNW op basis van een breed gedragen acceptatie worden gerealiseerd. Mijn touwtrekkerrol hierin was op de juiste wijze al deze belangrijke voorwaarden de revue te laten passeren, belichten en benadrukken door tijdig en stapsgewijs alle processen samen met de medewerkers te doorlopen en te bespreken.

In de eerste bijeenkomsten en individuele gesprekken met het pilotteam werd de noodzaak tot organisatorische verandering vanwege de op handen staande sluiting van één van de vestigingen en de onvermijdelijkheid hiervan herhaaldelijk besproken. Het urgentiebesef begonnen door te dringen. Tegelijkertijd begon het team in te zien dat ze met deze pilot ook een kans hadden hun toekomst en dat van hun collegae te sturen, bepalen en veilig te stellen. In het bijzonder dit zelfbelang creëerde bij hen meer druk, maar ook meer verantwoordelijkheidsbesef, richting het doen slagen van deze pilot. Tevens werd door mij duidelijk gemaakt hoe hun ervaringen konden zijn, maar ook wat we er gezamenlijk aan konden doen om deze nieuwe werkwijze succesvol te maken. Deze vorm van verwachtings- en sturingsmanagement moest teveel weerstand bij de start van de pilot voorkomen en een opening en veilig fundament bieden voor transparante communicatie.

Vrijwel direct na de officiële start van de pilot werd gewerkt vanuit huis en de nieuwe locatie. Belangrijk bij de aanpak was naar mijn mening dat men snel moest ervaren. Enerzijds vanuit de druk van hoger management en anderzijds vanwege mijn natuurlijk besef dat mensen niet in de gelegenheid werden gesteld te gaan doemdenken. Deze ervaringen werden vervolgens gedeeld in wekelijkse bijeenkomsten. Positieve en negatieve aspecten van de nieuwe werkwijze kwamen daardoor aan het licht. Gezamenlijk werd direct naar oplossingen voor knelpunten gezocht en indien mogelijk direct via mij door het hoger management onderschept. Een urgent knelpunt bijvoorbeeld was het soms ontbreken van een goede ‘kantoorachtige’ werkplek thuis. De noodzaak hiervan en de behoefte hieraan bij de medewerkers bleek cruciaal. “Anders is thuiswerken geen optie!”, zo stelde de pilotgroep. Vrijwel direct werd aan deze essentiële randvoorwaarde voldaan. Al snel liet de pilot ook een succesfactor zien namelijk productiviteitsstijging. Dit creëerde nog meer steun vanuit management voor de nieuwe werkwijze. Door HNW wordt er meer gedaan! De vicieuze cirkel was daarmee doorbroken. Voor iedereen een win-win situatie met als gevolg minder weerstand en meer wederzijds vertrouwen en steun.

Van weerstand naar vertrouwen

Het pilotteam werd samengesteld met zowel voor- als tegenstanders van HNW. Door hen snel en direct te laten ervaren, medeverantwoordelijk te maken voor het slagen of falen van de pilot en hun oordeel mee te nemen in de tussentijdse verslagen en eindrapportage, kwam er meer vertrouwen in de nieuwe werkwijze. Vooringenomenheid leek plaats te maken voor vertrouwen. De nadruk op het vertrouwen in de medewerkers in relatie tot de prestaties van de medewerkers bij het ‘uit beeld zijn’, werd meerdere malen in de pilot-overleggen uitgelicht en benadrukt. De kracht van de boodschap in deze was snel opeenvolgende herhaling.

De resultaten werden nauwgezet bijgehouden en daarop werd nadrukkelijk gestuurd. Opvallend was dat de productiviteit steeg met gemiddeld 17 procent, gemeten door het aantal afgehandelde incidenten per medewerker te vergelijken met de periode voor de pilot. Deels was dit te verklaren omdat medewerkers wat langer doorwerkten door het ontbreken van woon-werkverkeer. Daarnaast was het meer gefocust kunnen werken een beïnvloedende factor. De manager had elke dag een contactmoment met de medewerker. Sturen op resultaat en het verbaal en non-verbaal bouwen aan de vertrouwensrelatie met de medewerker waren cruciale punten voor het succes, concludeerde de pilotgroep. Tegenstanders werden door de overwegend positieve ervaringen en resultaten uiteindelijk de promotors van HNW. Dit proces was en is er echter één van zorgvuldigheid, aandacht en inzicht. Het management vervult hierin een cruciale rol, echter werd dit gegeven in deze pilot onvoldoende beschreven, belicht en uiteindelijk bij de grootschalige invoering sterk onderschat.

Veranderingen bij HNW: teamcohesie & managementstijl

Een onvermijdelijke reorganisatie gemotiveerd en geïnitieerd door het hoger management met concrete implicaties voor en enige terughoudendheid vanuit het lijnmanagement en de betrokken medewerkers was een feit. Oude verbindingen werden zowel letterlijk als figuurlijk verbroken en nieuwe verbindingen werden gemaakt. Een fysiek tastbare werkstructuur en -omgeving en fysieke aanwezigheid van medewerkers en management met veelvuldige contactmomenten maakte voor een groot deel plaats voor meer virtuele interactie. Voor het pilotteam betekende dit meer verantwoordelijkheid, vrijheid en minder controle. Voor het management kwam in mijn ervaring de nadruk te liggen op meer kwalitatief sturende aandacht richting de medewerker en zijn/haar resultaat (output) en minder op kwantitatief taakinhoudelijke aandacht (input). En dit vereiste een andere stijl van leidinggeven om een nieuwe vorm van teamcohesie zowel binnen als uiteindelijk ook buiten het pilotteam te bewerkstelligen. Er moest op een andere wijze gecommuniceerd en gefaciliteerd worden en dit diende niet als negatief te worden ervaren. Ik acteerde hierop door zeer frequente individuele contactmomenten met de medewerkers te onderhouden. Daarnaast organiseerde ik regelmatig terugkerende teamoverleggen op locatie waarin een wederzijdse transparante houding en vraagstelling werd gehanteerd en duidelijke wederzijdse verwachtingen werden geschept. Ik hield in beide gevallen rekening met en had begrip voor de belevingswereld van de medewerker en benoemde ook mijn eigen pijnpunten en twijfels. Ook ik had niet altijd de wijsheid in pacht. Vervolgens stuurde ik erop aan gezamenlijk op ontdekkingsreis te gaan en naar oplossingen te zoeken. Individuele verzoeken om bijstelling van de eigen werkstructuur en – omgeving binnen HNW, werden door mij gehonoreerd indien mogelijk. De gezamenlijke ontdekkingsreis manoeuvreerde ik in een stroomversnelling zodat positieve ervaringen en resultaten elkaar snel opvolgden. Deze werden meteen actief teruggekoppeld naar het overige team. Hun feedback werd meegenomen en opgepakt met als gevolg dat zij werden meegezogen in HNW en de pilotgroep een breder draagvlak kreeg. In het begin was alles nog onwennig maar gaandeweg wist men elkaar goed te vinden via de nieuwe kanalen. De aantoonbare resultaten in de vorm van betere prestaties en hogere productiviteit hielpen vervolgens om twijfels weg te nemen in alle gelederen van de organisatie. Het management, zo ondervond ik, was hierin de verbindende schakel, het cement tussen de bouwstenen.

Het resultaat van Het Nieuwe Werken

Aan het einde van de vier maanden durende pilot, leverde de pilotgroep een positief adviesrapport op met aanbevelingen en randvoorwaarden. Het advies werd overgenomen, breed gesteund en HNW werd officieel geïmplementeerd door het management, OR en HRM.

Bij de grootschalige invoering vielen een aantal zaken op. De productiviteitsstijging bij grootschalig was minder dan in de pilot. Dit bleek later het resultaat te zijn van het gemis aan specifieke aandacht voor en sturing van de mobiele werker vanuit management. Deze was nadrukkelijker aanwezig bij de pilot. Bovendien werden de managementkwaliteiten en -capaciteiten overschat; het bleek dat niet iedere manager met mobiele werkers kon omgaan. Het ‘uit beeld zijn’ werd als lastig ervaren. Uiteindelijk straalden de managers daardoor onvoldoende vertrouwen uit en sturen op resultaat viel terug in sturen op aanwezigheid. De pilotervaringen waren wel beschreven en gedeeld met de andere managers, maar de ervaring die ik met het pilotteam had opgedaan gedaan was uniek. Dit betrof ook zaken die niet beschreven konden worden, domweg omdat het toen niet als belangrijk werd ervaren. Tevens was het pilotteam kleiner in omvang dan het totale team, dus aandacht moest meer verdeeld worden over meer mensen. De competenties van managers die weliswaar niet beschreven waren om HNW succesvol te maken bleken pas veel later van cruciaal belang.

Mijn visie op HNW

Op basis van mijn ervaringen met HNW sindsdien, heb ik soortgelijke resultaten gezien en beleefd. HNW is succesvol wanneer managers een sfeer van openheid en vertrouwen weten te creëren; een juiste balans vinden tussen het sturen op resultaat door met hun medewerkers concrete sturing- en resultaatafspraken te maken en het aan- en bespreken van eigen aandeel en verantwoordelijkheid in dit resultaat. Ook het omgekeerde heb ik maar al te vaak realiteit zien worden; wantrouwen en het ontbreken van sturing op resultaat is dodelijk en daarmee ongeschikt voor HNW. Een meer vrije en minder door procedures en regeltjes ingerichte organisatiestructuur en een daaraan gerelateerde managementstijl is van cruciaal belang.

Ook de verschillende medewerkers vereisen een specifieke benadering en aanpak waar het management op bedacht moet zijn. Niet iedereen is in staat binnen de gestelde vrije kaders van HNW te functioneren. Hierin kan een onderscheid worden gemaakt in medewerkers die het nodig hebben taakinhoudelijk te worden gestuurd en medewerkers die voldoende hebben aan inspiratie en sturing op afstand, oftewel De Nieuwe Werker in spé.

Mijn managementvisie richting het succesvol implementeren van HWN is er een van sturende aandacht versus aandachtige sturing oftewel het bewust, oprecht en positief stimuleren en inspireren, startende vanuit de belevingswereld van de medewerker. Belangrijk is oprechte aandacht te houden voor de medewerker, ook voor de thuissituatie. Immers door het thuiswerken vervaagt de scheiding tussen privé en werk. Termen als begrip voor de individuele situatie, empathie en het verplaatsen in de belevingswereld van de medewerker staan voorop. En van daaruit moet verder worden gebouwd of juist gecorrigeerd. Eerst snappen, daarna handelen. Daarbij moet je jezelf als manager ook openstellen en twijfels en gedachtes bespreekbaar maken. Het geven en ontvangen van wederzijdse feedback hoort daarbij. Het management dient de richting, de stip aan de horizon, aan te geven en het kader waarin de medewerker de vrijheid heeft om te opereren en resultaten te behalen. Dit verschilt per persoon, functie en aard van de werkzaamheden. Voor het opzoeken van dit spanningsveld is een natuurlijke vaardigheid en de juiste kennis op (inter)menselijk en organisatorisch vlak een must.

Hoewel HNW nog steeds ‘hot’ is en meer en meer ingeburgerd raakt, moet men enige vorm van realisme in ogenschouw nemen, wil het een succes worden.