Wat is goed verandermanagement: modellen en inzichten, met cases en tips.

De essentie van de verander-aanpak op 1 A4tje, met succes-principes en voorbeelden. De belangrijkste trend: verandermanagement naar de lijn!

Verandermanagement, wat is het?

Verandermanagement betreft het veranderen van de organisatievorm of van de werkwijze van de organisatie. Het betreft onderwerpen zo gevarieerd als innovatie, digtalisering, manieren van samenwerking en leidinggeven, prestatie-indicatoren en klantgerichtheid.

Om maar slechts enkele onderwerpen te noemen van de 120 onderwerpen in onze kennisbank.

Verandermanagement: de trends

Goed verandermanagement, hoe doe je dat?

  1. Focus op de meerwaarde voor de klant.

    Waar gaat het om? Slimme innovatie. Minder klachten. Duurzamer werken. Integriteit versterken. Kosten reductie …..? Kies! Verschaf focus. Kom met een duidelijk verhaal.

  2. Beleid omlaag, acties omhoog

    Geef zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid de ruimte om de gewenste verandering in te vullen. De direct verantwoordelijken tot en met de professionals in de uitvoering en de gebruikers doen mee.

  3. Monitor de voortgang.

Hier volgen de vier belangrijkste trends.

Eenvoud en dadendrang

Kijk bijvoorbeeld eens naar de aanpak van verandering bij start-ups. Al doende leren, iteratief in korte sprints een betaversie of prototype vervaardigen, dit vervolmaken samen met gebruikers of klanten. Dat laat zien waar het in deze tijd om gaat: Tempo, van het begin af aan dichtbij gebruiker en klant blijven. Analyses, onderzoekingen, nota’s en rapportages zien als bureaucratisch gezemel.

Why the lean start-up changes everything. Lessen voor verandertrajecten gericht op vernieuwing

De gewenste verandering motiveert zichzelf. Er is een richting, de lijn en de gebruikers gaan aan de slag. Het is de filosofie van scrum en agile. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming houdt men de vaart erin.

Steeds vaker begint men op deze manier te werken ook bij projectmanagement en bij innovaties.

Oplossingsgerichter

De focus verschuift van problemen naar oplossingen. Analyseer niet zozeer wat er allemaal verkeerd is, maar ga aan de gang met oplossingen. Zoek naar oplossingen die al (latent) bestaan in de organisatie en bouw daarop voort. De dynamiek van maatschappelijke druk,  de concurrentie en  het ‘first mover advantage’ dwingen tot tempo.

Gedrag en interactie belangrijker

De ‘zachte’ kant van organisaties krijgt meer aandacht. Gedrag en interactie tussen (groepen) mensen tot en met klant en leverancier, bepalen in grote mate het succes van een verandering. Paradoxaal genoeg blijkt een ferme sturing doorgaans noodzakelijk om hiervoor de juiste condities te scheppen.

Verandering als ‘part of the job’

Verandering wordt steeds meer gezien als een constante en daarmee als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Steeds meer organisaties streven naar continue verbetering, lees ‘continue verandering’. Hoe gaat dat in zijn werk? Lees de volgende sectie.

Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering

Steeds vaker wordt verandermanagement een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Wat betekent dat?

De lijn als veranderorganisatie

De principes voor verandermanagement worden dan:

  • Verbind de verandering met het primaire proces tot en met de klant.
  • Laat de lijnorganisatie, tot en met de professionals in de uitvoering, verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken.

Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie, meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers, een krachtiger lijnorganisatie… welke organisatie wil dat niet. ‘Practice what you preach!’ Activeer het potentieel van de medewerkers! Maak de mensen sterker! Stuur op verantwoordelijkheid!

Goed verandermanagement in 1A4tje

Hoe de slaagkansen van verandertrajecten vergroten?
De volgende principes verschaffen houvast.

De top drie principes

  • Breng of houd de verantwoordelijkheid voor verandering in de lijn.
    Verschaf medewerkers in alle lagen van de organisatie een eigen verantwoordelijkheid voor gewenste veranderingen. De professionals in de uitvoering en het  operationeel management spelen daarbij een belangrijke rol. Hol de verantwoordelijkheid van het midden management niet uit door een projectorganisatie.
  • Volg het motto “Beleid omlaag, acties omhoog”.
    Voorkom mooie woorden op papier, maar ga over tot actie. Geef zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid de ruimte om met acties te komen binnen de kaders van het beleid. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien.
  • Focus op het primaire proces.
    Maak het proces van waardecreatie voor de klant leidend bij de verandering. Blijf de focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt. Houd de focus gericht op het gewenste eindresultaat. Dus: “Begin bij het eind!” Waar gaat het om? Scoren bij klanten, snellere orderafhandeling, vlottere doorloop, minder uitval. Duurzamer werken. Integriteit versterken, sneller en beter innoveren, digitaliseren van het werkproces? 

    DEZE DRIE PRINCIPES ZIJN DE ESSENTIE.

Meer handzame principes gewenst? Zie Voetangels en Vuistregels bij Verandermanagement. In publieke organisaties zien we eenzelfde ontwikkeling; zie: “En waar gaat het nou écht om bij veranderen?” en Anders veranderen. Of de ‘Acht leidende principes’ in Eerst de spelregels, dan het spel.

De balans sturing – zelforganisatie

De volgende drie factoren zijn van belang voor een goede sturing vanuit de lijnorganisatie te beginnen bij de top.

Een goed verhaal is belangrijk; de relatie is belangrijker

Het verhaal van de leider blijkt keer op keer een belangrijke factor.  Zie principe 3 met ‘Blijf de focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt.’  Een goed verhaal geeft focus, houvast en inspiratie. De tendens is zo’n verhaal vooral te richten op ‘de stip aan de horizon’. Waar willen we naar toe? Dus niet een gedetailleerd plan maar ‘Wat is de bedoeling’. Een kernachtige boodschap van enkele regels kan al voldoende zijn. Een duidelijke missie of visie helpt hierbij.

Het betreft niet iets dat alleen voor topfunctionarissen telt. Iedereen die leiding geeft is gebaat met het vermogen om overtuigend te verhelderen waar het om gaat. De focus op het proce van waardecreatie voor klant of doelgroep ligt dan voor de hand. Daar kan niemand omheen. Dit kan ook een duidelijk omschreven maatschappelijk doel zijn. Of een innovatie-traject.

Als het niet goed loopt is er vaak de fabel van ‘Het is de communicatie’. De valkuil is dat het verhaal of de visie dan steeds fraaier opgepoetst wordt  terwijl het belangrijkste vergeten wordt: 
HET IS NIET DE COMMUNICATIE MAAR DE RELATIE!

Versterken de veranderingen elkaar

Een apart probleem is de samenhang van alle veranderingen. Is er een heldere visie die maakt dat veranderingen elkaar versterken?

Zo’n logica is er niet vanzelf. ‘Vanzelf’ wordt het een rommeltje. We willen een klantgerichte organisatie, teams moeten zelfstandiger worden, de organisatie moet misschien wel platter. Schotten tussen afdelingen moeten weg; enkele activiteiten kunnen uitbesteed worden. En dit is nog maar een deel! Zijn we ook niet bezig met een ander management-informatie systeem, moet de bedrijfscultuur niet nodig veranderen? En wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie?

Al deze veranderingen beïnvloeden elkaar. Hier ligt een lastig vraagstuk. Een vraagstuk dat de meeste organisaties laten liggen. Wat is wijs?  Zie de pagina over Organisatieontwerp.

Verandering van houding en gedrag

Bij sommige veranderingen is ook verandering van houding en gedrag geboden. Meer zelforganisatie en betere sturing gaan vaak niet vanzelf. Oude patronen en routines kunnen binnen de kortste keren terugkeren. Hoe voorkom je dat? Veranderen als ‘part of the job’ trekt verandering van houding en gedrag mee.
Hoe meer de gewenste verandering vanaf het begin met de gebruikers en klanten vorm is gegeven hoe groter de kans dat dit gaat lukken.De conclusie is dat de lijnorganisatie sterk genoeg moet zijn om hier consequent aandacht voor te vragen.

Verandermanagement verandert

De praktijk blijft lastig. Vaak wordt gesproken van een faalpercentage van 70-80%. Dit zijn de ‘oude’ percentages. Niet erg geloofwaardig, gezien het tempo van verandering dat we de laatste tijd meemaken!

Ondertussen spoelt er een stroom van publicaties, events en seminars over ons heen. Ook de productie van boeken over verandermanagement neemt elk jaar nog toe. Helpt dit of demonstreert al dit geweld onze onmacht en het naderend einde van deze discipline?

Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?

Principes als ‘Meer zelforganisatie’, ‘Focus op verbetering van het primaire proces tot en met de klant’ en ‘Stuur op verantwoordelijkheid’ worden door sommige organisaties als leidende organisatieprincipes gehanteerd. Het initiatief tot verandering ligt niet meer exclusief bij de top. Het reguliere werk wordt een zaak van continue verbetering.

‘Werken’, ‘veranderen’, ‘managen’ en ‘organiseren’ raken vervlochten in een proces van continue resultaatverbetering.

Organisaties als beta-versies, voortdurend in een fase van experimenteren, leren en verbeteren. Zie de voorbeelden in: Sturen op verantwoordelijkheid.

Nieuw is dat de balans tussen sturing en zelforganisatie meer en meer overhelt naar zelforganisatie. Dat vereist een andere sturing: het top down sturen op de inhoud verschuift naar het creëren van condities zodat de mensen zelf aan de gang gaan en met acties komen om het gewenste resultaat te bereiken.

Het ‘oude’ verandermanagement: drie weeffouten

Veel verandermanagement is nog steeds ‘het oude verandermanagement’.  Maar als u de volgende drie ‘weeffouten’ in het ‘oude’ verandermanagement weet te vermijden voorkomt u een boel ellende. Dat is alvast winst.

Verandermanagement als regendans

Schaffer en Thomson maakten, in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel, duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces.

Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Deze zaken leiden alleen maar af van de zaken waar het echt om gaat. Mee stoppen dus! Voorbeelden: kernwaarden, de lerende organisatie, competentie-management en cultuurverandering. We kunnen ook denken aan INK en BSC. Het is een boel gedoe; ondertussen wacht de klant. Kortom: ‘Begin bij het eind!’

Hetzelfde geldt voor activiteiten als teamontwikkeling, communicatieverbetering en programma’s over leidinggeven en samenwerken. Te vrijblijvend! Besteed de budgetten voor dit soort activiteiten liever aan met elkaar leren op het werk om gewenste veranderingen in het primaire proces te realiseren: zoals betere doorloop, verstandiger voorraadbeheer, sneller innoveren, grotere klantgerichtheid, betere service, kostenreducties, grotere leverbetrouwbaarheid, minder uitval, etc. Doe dat met de bestaande teams! Als de voortgang in een team vastloopt door problemen in de samenwerking, dan moet dat zeker aandacht krijgen. Let wel: train niet in beter samenwerken maar train in voortgang en beter presteren.

Uitholling v.d. verantwoordelijkheid v.d. lijnorganisatie

Door het gangbare gebruik van projectorganisaties wordt de verantwoordelijkheid voor de veranderingen uit de lijnorganisatie getrokken. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken in dit verband contraproductief. Dit punt wordt veel te weinig onder ogen gezien.

In Nederland heerst de ‘projectgekte’! Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt versterkt door de royale inschakeling van staforganen, externe adviseurs en speciale verandermanagers die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren. Als klap op de vuurpijl is er dan nog de mythe dat het middenmanagement altijd als ‘leemlaag’ functioneert.

Nadat we aldus de lijnorganisatie buitenspel hebben gezet gaan we klagen dat het ‘uitrollen’ of het ‘implementeren’ van de verandering niet lukt. “Er zijn weerstanden; de mensen willen het niet snappen.”

Big is beautiful

Een 8 stappen plan werkt beter dan een 3 stappen plan. Uitgebreid onderzoek met bijvoorbeeld een ‘nulmeting’ is uiteraard een goed begin. Een grootscheepse transformatie, een alomvattende cultuurverandering, een mammoet van een nieuw informatie-systeem, een ‘Total reengineering’ traject, een radicale herstructurering vanwege de fusie en en een ‘Total Quality’ programma maken meer indruk dan met kleine stapjes in de goede richting bewegen.”

Als u hierin meegaat bent u de pineut!

Elk indrukwekkend veranderprogramma dient gewantrouwd te worden. Een heel verhaal nodig om het uit te leggen? Eerst een grootscheeps onderzoek en dan een fraai opgetuigde projectorganisatie? Veel geleerd geleuter over cultuur, communicatie en andere ‘taaie’ vraagstukken?
Daar gaan we dan. Vergeten zijn de lessen over ‘Reductie van complexiteit’ en ‘Keep it simple’. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling!

Verandermanagement: voorbeelden

ManagementSite beschikt over 65 interessante cases. De reacties van lezers en de discussies bij de cases geven een goede inkijk in de vele gezichtspunten en aanpakken die bepleit worden. 

De trend is duidelijk maar een consensus ontbreekt. Het oude verandermanagement is ook nog in zwang. U zult af moeten gaan op uw eigen ervaringen en oordeelsvermogen. Wilt u goede raad? Dat kan: Volg de principes in de secties Goed verandermanagement in 1 A4tje  en  Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering.

De trend is duidelijk maar een consensus ontbreekt. Het oude verandermanagement is ook nog in zwang. U zult af moeten gaan op uw eigen ervaringen en oordeelsvermogen. Wilt u goede raad? Dat kan: Volg de principes in de secties Goed veranderemanagement in 1 A4tje en  Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering.

Selectie van cases en inzichten

Zie de selectie van voorbeelden en inzichten op deze pagina. Meer cases zijn te vinden over specifieke veranderingen als Performance-management, Cultuurverandering, Prestatie-indicatoren, Slimmer werken, Innoveren, Kernwaarden, Businessplanning en meer. Zie deze onderwerpen in onze kennisbank.