Verandermanagement: modellen en inzichten, met cases en tips. De essentie van goed verandermanagement. De 6 succes-principes met voorbeelden.
Verandermanagement verandert radicaal. De belangrijkste trend: verandermanagement naar de lijn! De balans sturing- zelforganisatie, hoe beter sturen? Valkuilen en Vuistregels

Verandermanagement… het kan beter

“Verandering is de enige constante binnen organisaties.” Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, reorganisaties, cultuurverandering, klantgerichter werken…. Het houdt nooit op!

Verandermanagement in verwarring

De praktijk blijft   lastig. De cijfers die genoemd worden in verschillende onderzoeken lopen uiteen en succesratio’s kunnen langs verschillende dimensies berekend worden, maar vaak wordt gesproken van een faalpercentage van 70-80%.

Ondertussen spoelt er een stroom van publicaties, events en seminars over ons heen. Ook de productie van boeken over verandermanagement neemt elk jaar nog toe. Helpt dit of demonstreert al dit geweld onze onmacht op dit terrein?

Over-professionalisering

Kan het zijn dat deze onmacht leidt tot een ‘over-professionalisering’ van het vakgebied? Steeds meer een discipline voor gespecialiseerde experts met fijnmazige handleidingen, schema’s en stappenplannen? Met boeken die getuigen van een ‘super=professionalisering’ om verandering de baas te blijven? Een ‘normaal mens’  d.w.z. de lijnorganisatie kan dit al lang niet meer bijhouden.

Waar blijven ‘KISS’ en ‘Niets is zo praktisch als een goede theorie’?

Wie kan er nog met z0’n boek, handleiding of programma uit de voeten? “De boel moet draaien. er moeten oplossingen komen. Met geleerd geleuter schieten we niet op!” Dolgedraaide professionaliteit leidt tot onnodige complexiteit.
De kunst is de gewenste verandering duidelijk te benoemen en vanuit enkele slimme principes te werken aan de realisatie. Aldus ontstaat een veel eenvoudiger aanpak. Eén A4tje volstaat.

Verandermanagement verandert radicaal

Kijk bijvoorbeeld eens naar de aanpak van verandering bij start-ups.  Al doende leren, iteratief in korte sprints een betaversie of prototype vervaardigen, dit vervolmaken samen met gebruikers of klanten. Dat is zinvolle kennis. Kennis die laat zien waar het in deze tijd om gaat: Tempo, van het begin af aan dichtbij gebruiker en klant blijven. Analyses, onderzoekingen, nota’s en rapportages zien als bureaucratisch gezemel.

Een andere wereld. Eenvoud en dadendrang regeren!

Hieronder volgen de belangrijkste ontwikkelingen, inzichten en handvatten.

Ontwikkelingen

Verandering wordt steeds meer gezien als een constante en daarmee als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering.  Steeds meer organisaties streven naar continue verbetering, lees continue verandering

De focus verschuift van problemen naar oplossingen. Analyseer niet zozeer wat er allemaal verkeerd is, maar ga aan de gang met oplossingen.

Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties krijgt meer aandacht. Gedrag en interactie tussen (groepen) mensen bepalen in grote mate het succes van een verandering.

Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering

Steeds vaker wordt verandermanagement een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Wat komt daarbij kijken?

De lijn als veranderorganisatie

De principes voor verandermanagement worden dan:

  • Verbind de verandering met het primaire proces tot en met de klant.
  • Laat de lijnorganisatie, tot en met de professionals in de uitvoering, de verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken.

Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Meer zelforganisatie, meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers, een krachtiger lijnorganisatie… welke organisatie wil dat niet.  ‘Practice what you preach!’ Activeer het potentieel van de medewerkers! Maak de mensen sterker! Stuur op verantwoordelijkheid!  Meer over deze aanpak in Voetangels en Vuistregels bij Verandermanagement.

Voorbeelden

Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger werken
In 3 maanden de klantgerichtheid verbeteren
Lean… en dan? Professionaliseer op verstoringen!

Het primaire proces van overheidsorganisaties heeft een ander karakter. Dat betekent dat de veranderprincipes een ander accent krijgen; zie: Gebruik kernwaarden als veranderprincipes!

Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?

De principes van ‘Meer zelforganisatie’, ‘Focus op verbetering van het primaire proces tot en met de klant’, ‘Stuur op verantwoordelijkheid’ worden door sommige organisaties als leidende organisatieprincipes gehanteerd. Het initiatief tot verandering ligt niet meer exclusief bij de top. Het reguliere werk wordt een zaak van continue verbetering.

 ‘Werken’, ‘veranderen’, ‘managen’ en ‘organiseren’ raken vervlochten in een proces van continue resultaatverbetering.

Organisaties als beta-versies, voortdurend in een fase van experimenteren, leren en verbeteren. Zie de voorbeelden in: Sturen op verantwoordelijkheid.

Is dit nieuw? Deze manier van veranderen heeft een respectabele voorgeschiedenis. Processen van continue verbetering en innovatie op de de werkvloer worden al generaties lang gepraktiseerd onder labels als Six Sigma, Kanban, autonome taakgroepen, Kaizen en meer recent Lean & Agile.

Nieuw is dat de balans tussen sturing en zelforganisatie meer en meer overhelt naar zelforganisatie. Dat vereist een andere sturing: het top down sturen op de inhoud verschuift naar het creëren van condities zodat de mensen zelf aan de gang gaan en met acties komen om het gewenste resultaat te bereiken.

Verandermanagement: de essentie

Hoe kunnen we de slaagkansen van verandertrajecten vergroten? De volgende 6 principes verschaffen houvast. Het eerste principe komt uitgebreid aan de orde in de voorgaande secties. Het tweede principe met het motto ‘Beleid omlaag. acties omhoog’ is het leidende idee. ‘Zoek het niet in de middelen’ overlapt met ‘Focus op het primaire proces’.
Eigenlijk zijn de eerste drie principes al voldoende. Tja, ook deze pagina is een beta-versie. Het kan altijd beter en eenvoudiger.

De zes principes

  • Breng of houd de verantwoordelijkheid voor verandering in de lijn.
    Verschaf medewerkers in alle lagen van de organisatie een eigen verantwoordelijkheid voor gewenste veranderingen. De professionals in de uitvoering en het  operationeel management spelen daarbij een belangrijke rol. Hol de verantwoordelijkheid van het midden management niet uit door een projectorganisatie. Zie het middenmanagement als bondgenoot. Zorg er voor dat er een juiste balans is tussen sturing door de leiding en zelforganisatie door medewerkers. Meer over dit onderwerp valt te lezen in de Kennisbank Sturen op verantwoordelijkheid.
  • Volg het motto “Beleid omlaag, acties omhoog”.
    Voorkom mooie woorden op papier, maar ga over tot actie. Betrek alle geledingen van de organisatie om tot concrete maatregelen te komen. Geef zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid de ruimte om met acties te komen binnen de kaders van het beleid. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien.
  • Focus op het primaire proces.
    Maak het proces tot en met de klant leidend bij de verandering. Blijf de focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt. Houd de focus gericht op het gewenste eindresultaat. Dus weer: “Begin bij het eind!”
  • Doe wat werkt!
    Zoek naar oplossingen die al (latent) bestaan in de organisatie. Richt de aandacht op wat helpt om vooruitgang te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.
  • Zoek het niet in de middelen.
    Richt u op beoogde resultaten. ‘Begin bij het eind’. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaatgedreven verbetering. Maak de teams, waaruit de organisatie is opgebouwd,  medeverantwoordelijk, bijvoorbeeld door het doel te doen vertalen in eigen acties.
  • Creëer een continu leerproces.
    Zie veranderen als een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Betrokkenen leren van de successen en van de misstappen. Organiseer het uitwisselen van ervaringen. Besteed het opleidingsbudget aan Met elkaar leren op het werk. Wilt u ander gedrag, vraag om ander gedrag!

Deze principes overlappen en versterken elkaar. In publieke organisaties zien we eenzelfde ontwikkeling; zie: “En waar gaat het nou écht om bij veranderen?” en Anders veranderen. Of de ‘Acht leidende principes’ in Eerst de spelregels, dan het spel.

Daarmee wordt verandering niet meer gezien als ‘een verandering’ maar als een continu proces waar de organisatie voortdurend mee in de weer is.

Veranderen, beter organiseren,  continu verbeteren, wendbaarheid en anders managen beginnen aldus steeds meer een eenheid te worden. Ze komen samen in de reguliere bedrijfsvoering en het dagelijkse werk.

Het motto ‘beleid omlaag, acties omhoog’ is de kern. Je zou ook kunnen zegen: ‘Een zodanige sturing dat de professionals en teams in de uitvoering met oplossingen en acties komen’.

Voorbeelden op de kennisbank-pagina Sturen op verantwoordelijkheid laten zien hoe dit principe in de praktijk toegepast wordt om slimmer werken en resultaatverbetering tot een tweede natuur te maken.

De toekomst. Leer van de start-up.

Wat brengt de toekomst? De ervaringen van start-ups versterken de geschetste ontwikkeling.

Wees concreet en duidelijk over de gewenste verandering. Laat de mensen daaraan werken en faciliteer waar nodig de voortgang. Dat wil zeggen het tempo en de initiatiefkracht nodig voor het te behalen resultaat. Huldig principes als: al doende leren, stap voor stap succes boeken, nauwe samenwerking met gebruikers en klanten.

Kortom: de gewenste verandering motiveert zichzelf. Er is een richting, geen uitgewerkt plan; de lijn en de gebruikers gaan aan de slag. Het is de filosofie van scrum en agile, meer een mentaliteit dan een stappenplan. Met eenvoudige hulpmiddelen en afspraken over de besluitvorming houdt men de vaart erin.
Steeds vaker begint men op deze manier te werken ook bij projectmanagement en bij innovaties.

Hiermee is niet gezegd dat we veranderen tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen erbij. Tot slot dan ook de drie factoren voor een goede sturing.

Hoe beter sturen: 3 factoren

De volgende drie factoren zijn van belang voor een goede sturing vanuit de lijnorganisatie te beginnen bij de top.

Een goed verhaal is belangrijk; de relatie is belangrijker

Het verhaal van de leider blijkt keer op keer een belangrijke factor. Een goed verhaal geeft focus, houvast en inspiratie. De tendens is zo’n verhaal vooral te richten op ‘de stip aan de horizon’. Waar willen we naar toe? Dus niet een gedetailleerd plan maar ‘Wat is de bedoeling’. Een kernachtige boodschap van enkele regels kan al voldoende zijn. Een duidelijke missie of visie kan hierbij helpen.

Het betreft niet iets dat alleen voor topfunctionarissen telt. Iedereen die leiding geeft is gebaat met het vermogen om overtuigend te verhelderen waar het om gaat. Een scherp focus op verbeteringen in het primair proces naar de klant ligt dan voor de hand. Daar kan niemand omheen. Het kan ook een duidelijk omschreven maatschappelijk doel zijn. Of een innovatie-traject.

Als het niet goed loopt is er vaak de fabel van ‘Het is de communicatie’. De valkuil is dat het verhaal of de visie dan steeds fraaier opgepoetst wordt  terwijl het belangrijkste vergeten wordt: HET IS NIET DE COMMUNICATIE MAAR DE RELATIE!.

Als de relatie tussen leiding en uitvoerende professionals niet functioneert, bijvoorbeeld doordat de geloofwaardigheid van de top stevig is aangetast, dan wordt elk verhaal als holle retoriek ervaren. Het kan dan zelfs contra-produktief werken omdat het cynisme alleen maar sterker wordt. Zie Missie, visie, kernwaardende trends.

Samenhang

Een apart probleem is de samenhang van alle veranderingen. Is er een heldere visie -een achterliggende logica– die maakt dat veranderingen elkaar versterken? Zo’n logica is er niet vanzelf. ‘Vanzelf’ wordt het een rommeltje. Immers er moeten regelmatig beslissingen genomen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. We willen een klantgerichte organisatie, teams moeten zelfstandiger worden, de organisatie moet misschien wel platter. Schotten tussen afdelingen moeten weg; enkele activiteiten kunnen uitbesteed worden. En dit is nog maar een deel! Want we moeten ook nadenken over het stroomlijnen van de planning en van de budgettering en over een andere rol voor P&O! Zijn we ook niet bezig met een ander management-informatie systeem, moet de bedrijfscultuur niet nodig veranderen? En wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie?
Al deze veranderingen beïnvloeden elkaar. Hier ligt een lastig vraagstuk. Een vraagstuk dat de meeste organisaties laten liggen. Wat is wijs?  Zie de pagina over organisatieontwerp.

Verandering van houding en gedrag

Bij sommige veranderingen is ook verandering van houding en gedrag geboden. Meer zelforganisatie en betere sturing gaan vaak niet vanzelf.  Oude patronen en routines kunnen binnen de kortste keren terugkeren zodat alles weer ‘bij het oude’ is. Hoe voorkom je dat?
Hoe meer de gewenste verandering vanaf het begin met de gebruikers en klanten vorm is gegeven hoe groter de kans dat dit gaat lukken. Het principe van ‘Mensen willen best veranderen maar niet veranderd worden’ doet dan zijn intrede. De interactie met anderen speelt daarbij een grote rol. Het artikel ‘Wilt u ander gedrag van uw medewerkers?’ gaat hier op in.
De conclusie is dat de lijnorganisatie sterk genoeg moet zijn om hier consequent aandacht voor te vragen.

Het ‘oude’ verandermanagement: drie weeffouten

Veel verandermanagement is nog steeds ‘het oude verandermanagement’. Als u de volgende drie ‘weeffouten’ in het ‘oude’ verandermanagement weet te vermijden voorkomt u een boel ellende. Dat is alvast winst. 1. Verandermanagement als regendans. 2. De uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie en 3. ‘Big is beautiful’.

Verandermanagement als regendans

Schaffer en Thomson maakten, in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel, duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces.

Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Deze zaken leiden alleen maar af van de zaken waar het echt om gaat. Mee stoppen dus! Voorbeelden: kernwaarden, Total Quality, de lerende organisatie, competentie-management en cultuurverandering. We kunnen ook denken aan INK en BSC. Het is een boel gedoe; ondertussen wacht de klant. Kortom: ‘Begin bij het eind!’

Hetzelfde geldt voor activiteiten als teamontwikkeling, communicatieverbetering en programma’s over leidinggeven en samenwerken. Te vrijblijvend! Besteed de budgetten voor dit soort activiteiten liever aan met elkaar leren op het werk om gewenste veranderingen in het primaire proces te realiseren: zoals betere doorloop, verstandiger voorraadbeheer, sneller innoveren, grotere klantgerichtheid, betere service, kostenreducties, grotere leverbetrouwbaarheid, minder uitval, etc. Doe dat met de bestaande teams! Als de voortgang in een team vastloopt door problemen in de samenwerking, dan moet dat zeker aandacht krijgen. Let wel: train niet in beter samenwerken maar train in voortgang en beter presteren. In de VS is al sprake van The great training robbery. Laten we dat in NL vermijden.

Uitholling v.d. verantwoordelijkheid v.d. lijnorganisatie

Door het gangbare gebruik van projectorganisaties wordt de verantwoordelijkheid voor de veranderingen uit de lijnorganisatie getrokken. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken in dit verband contraproductief. Dit punt wordt veel te weinig onder ogen gezien.

In Nederland heerst de ‘projectgekte’! Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt vaak versterkt door de royale inschakeling van staforganen, externe adviseurs en speciale verandermanagers die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren.

Als klap op de vuurpijl is er dan nog de mythe dat het middenmanagement altijd als ‘leemlaag’ functioneert. Nadat we aldus de lijnorganisatie buitenspel hebben gezet gaan we klagen dat het ‘uitrollen’ of het ‘implementeren’ van de verandering niet lukt. “Er zijn weerstanden; de mensen willen het niet snappen.” Ra, ra, hoe kan dat? Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.

Big is beautyful

Een 8 stappen plan werkt beter dan een 3 stappen plan. Uitgebreid onderzoek met bijvoorbeeld een ‘nulmeting’ is uiteraard een goed begin. Een grootscheepse transformatie, een alomvattende cultuurverandering, een mammoet van een nieuw informatie-systeem, een ‘Total reengineering’ traject, een radicale herstructurering vanwege de fusie en en een ‘Total Quality’ programma maken meer indruk dan met kleine stapjes in de goede richting bewegen.” Als u hierin meegaat bent u de pineut!

Elk indrukwekkend veranderprogramma dient gewantrouwd te worden. Een heel verhaal nodig om het uit te leggen? Eerst een grootscheeps onderzoek en dan een fraai opgetuigde projectorganisatie? Veel geleerd geleuter over cultuur, communicatie en andere ‘taaie’ vraagstukken?
Daar gaan we dan. Vergeten zijn de lessen over ‘Reductie van complexiteit’ en ‘Keep it simple’. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling!

Cases

ManagementSite beschikt over 65 interessante cases. De reacties van lezers en de discussies bij de cases geven een goede inkijk in de vele gezichtspunten en aanpakken die bepleit worden. Onze cultuur deugt niet, help! springt eruit met meer dan 125 reacties. De verwarring blijkt groot.

Iets dat op een consensus lijkt ontbreekt. Het oude verandermanagement is ook nog in zwang. U zult af moeten gaan op uw eigen ervaringen en oordeelsvermogen. Wilt u goede raad? Dat kan: Volg de principes in de secties Verandermanagement de essentie  en  Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering.
Meer cases zijn te vinden over specifieke veranderingen als Performance-management, Cultuurverandering, Prestatie-indicatoren, Slimmer werken, Innoveren, Kernwaarden, Businessplanning en meer. Zie de onderwerpen in onze kennisbank.