Verandermanagement ... we blijven ermee bezig

“Verandering is de enige constante binnen organisaties.” Verbeterprogramma's, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren... initiatieven genoeg! Wie heeft er niet mee te maken? Verandermanagement is dan ook bij uitstek een thema dat voor iedere professional relevant is.

Er zijn veel boeken, artikelen, seminars en opleidingen over verandermanagement. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Nog steeds mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. De cijfers die genoemd worden in de verschillende onderzoeken lopen uiteen en succesratio’s kunnen langs verschillende dimensies berekend worden, maar vaak wordt gesproken van een faalpercentage van 70-80% van alle trajecten.

Op deze kennisbankpagina wordt 'Verandermanagement' uitvoerig besproken. Faalfactoren zijn belangrijk, maar de focus ligt vooral op wat wél werkt. De samenvatting vindt u op deze pagina in sectie 5 Verandermanagement: de essentie. Met sectie 4 Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering heeft u tevens de belangrijkste trends te pakken.

Verandermanagement verandert zelf

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op analyse. De focus ligt op problemen en zaken die niet goed gaan. Na een grondige diagnose worden organisatie en werkprocessen opnieuw ontworpen. Dan volgt implementatie van deze blauwdruk en uiteindelijk evaluatie en bijsturen.

Tegenwoordig wordt verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, organisatie(structuur) en mens. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest en krijgt nu vaker de aandacht die het verdient. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn essentiële factoren geworden.

Verandering wordt ook steeds meer gezien als een constante en daarmee als normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Organiseren en managen is altijd ook veranderen. Steeds meer organisaties streven naar continue verbetering, lees continue verandering.

De focus is verschoven van problemen naar oplossingen. Kijk niet zozeer naar wat er allemaal verkeerd is, maar naar welke kansen er liggen. Welke oplossingen zijn gemakkelijk toepasbaar?

Verandering met name verandering van houding en gedrag wordt ook minder beschouwd als maakbaar; hooguit als enigszins te beïnvloeden. Bijvoorbeeld door mensen te betrekken, hen eigen verantwoordelijkheden te geven en een open dialoog aan te gaan.

Een methode waarin het bovenstaande terugkomt is Verandermanagement door Appreciative Inquiry. Lees ook Dynamisch veranderen: let op uw menskapitaal.

Ondertussen gaat het debat door. Lees bijvoorbeeld:
Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Doorbreek de cirkel.
Aerodynamisch veranderen. De oude concepten werken niet meer.
Is veranderkunde ook al weer achterhaald. Op weg naar organisatieherontwikkeling.

Blokkades en risicofactoren bij verandermanagement

Veranderideeën en goede intenties zijn volop aanwezig binnen organisaties, maar hoeveel trajecten zijn echt succesvol? Dat blijkt tegen te vallen. In deze paragraaf gaan we in op de factoren die verandering vaak belemmeren.

Top 5 blokkerende factoren

Van 2004 tot 2006 is jaarlijks het online Nationaal Onderzoek Verandermanagement afgenomen. In totaal hebben ruim 8.000 managers en professionals hun medewerking verleend. De top 5 blokkerende factoren zijn alle drie de jaren hetzelfde. Alleen de volgorde is gewijzigd. In de resultaten van 2006 ziet de top 5 belemmeringen er als volgt uit:

    1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.
    2. Het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
    3. We zijn hier niet stipt in de afspraken die we maken; afspraak is hier geen afspraak.
    4. De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid aan hun mensen over te brengen.
    5. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
        • Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al;
        • Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen;
        • Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover;
        • Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen.

In deze 5 belemmeringen zien we 2 sleutel-factoren. De punten 1, 2 en 4 verwijzen naar de gebrekkige sturing door de leidinggevenden te beginnen bij de top. De punten 3 en 5 verwijzen naar de vrijblijvendheid en het het niet oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Men laat het erbij zitten en vertoont allerlei vormen van weerstand. In veel artikelen komen soortgelijke blokkerende factoren naar voren, bijvoorbeeld in “Veranderen is ondoenlijk”.

Hoewel genoemde 5 belemmeringen in veel organisaties nog volop spelen weten we langzamerhand heel goed wat we daaraan kunnen doen. Zie op deze pagina sectie 3 Succesvol veranderen: Hoe dan wel?

Interne communicatie

Interne communicatie is een veel genoemde belemmering. We zien dat ook terug in de top 5 bij de punten 1,2 en 4. Belangrijk voor beter verandermanagement is ongetwijfeld betere communicatie. Het gekke is dat we dat al tientallen jaren roepen. Bij elk project wat moeizaam verloopt is er de kreet “Het is de communicatie”. Maar kennelijk leren we er niets van. Wellicht is er iets heel anders aan de hand. Is het de communicatie of de relatie?

De nieuwe media zullen volgens sommigen bijdragen tot de oplossing. In het artikel ‘Sociale media en verandermanagement’ wordt beschreven hoe mensen informeel anders tegenover een verandering staan dan zij publiekelijk uiten. Social media bieden de mogelijkheid om het formele en informele circuit te verbinden. Daar zijn tools zoals groepsblogs en microblogs voor beschikbaar Lees meer hierover in Interne communicatie en de Social Media. Het betreft ongetwijfeld hulpmiddelen die een belangrijke rol kunnen spelen.

Organisatiecultuur

Vaak is er de verzuchting dat de organisatiecultuur belemmerend werkt. “De mentaliteit van de mensen. De bestaande routines. Men is nog niet zover.” Conclusie: “De cultuur moet om!”  Dit is doorgaans de aanloop tot een boel gedoe met maar weinig positieve effecten. Cultuur is onmiskenbaar een belangrijke factor maar de inspanningen om de bedrijfscultuur te veranderen leiden meestal tot niets. De paradox is dat als je de cultuur wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur is een middel geen doel op zich. En waartoe moet dat middel leiden? Dat is de hamvraag! Meer hierover in: Organisatiecultuur en verbetering van prestaties en resultaat.

Het element cultuur komt aan de orde in “Jan Bommerez: De wereld is alleen vervelend voor vervelende mensen”. Hier hetzelfde beeld: Cultuur is belangrijk en vervolgens verwarring en vaagheid over de aanpak.

Weerstanden

In artikelen en discussies over verandermanagement is er er veel aandacht voor weerstand. Weerstand moeten we serieus nemen. Je moet als baas met de medewerkers over hun weerstand praten en naar oplossingen zoeken. Klinkt goed maar in de praktijk kunnen maar weinigen daarmee uit de voeten. De redenen zijn simpel.

      • De verandering moet gerealiseerd worden. Punt uit! Er is geen keus en nauwelijks speelruimte.
      • Zelfs als er wel wel ruimte is voor aanpassingen lopen de discussies over de verandering meteen al spaak. Men komt met kritische vragen. De baas zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een negatieve houding. “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang.” Dit gebeurt veelal onbewust en automatisch. Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. Kortom: de communicatie vereist een manier van emotiemanagement waar veel bazen en medewerkers niet aan toe komen. Meer hierover in: Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Een manier om dit te doorbreken is het herkennen en bespreekbaar maken van de vicieuze cirkels.

Succesvol veranderen: Hoe dan wel?

Vijf adviezen

De blokkerende factoren uit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement geven duidelijk aan waar de schoen knelt. Maar op welke manier kunnen verander-initiatieven dan wel slagen? Onderstaande adviezen uit dit onderzoek verschaffen een handige richtlijn.

      • Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.
      • Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
      • Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog’, ‘horizontale uitwisseling’ en ‘van elkaar leren!’
      • Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar, zorg voor feedback.
      • Durf te sturen; afspraak is afspraak; spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten of geen interesse tonen.

Deze punten lijken niet al te lastig. In de praktijk valt dat tegen. Bestaande routines blijken hier onvoldoende rekening mee te houden. Je kan zelfs stellen dat de bestaande praktijk van verandermanagement een paar fikse manco’s bevat. Men dwaalt al gauw af in een richting die tot niets leidt.

Vermijd de drie weeffouten in verandermanagement

We bespreken hier kort de drie belangrijkste weeffouten in gangbaar verandermanagement: 1. Verandermanagement als regendans. 2. De uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie en 3. ‘Big is beautiful’

      1. Verandermanagement als regendans
        Schaffer en Thomson maakten, in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel, duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Deze zaken leiden alleen maar af van de zaken waar het echt om gaat. Mee stoppen dus! Voorbeelden: kernwaarden, Total Quality, de lerende organisatie, competentiemanagement en cultuurverandering. We kunnen ook denken aan INK en BSC. Het is een boel gedoe; ondertussen wacht de klant.
        Hetzelfde geldt voor activiteiten als teamontwikkeling, communicatieverbetering en programma’s over leidinggeven en samenwerken. Te vrijblijvend! Besteed de budgetten voor dit soort activiteiten liever aan met elkaar leren op het werk om gewenste veranderingen in het primaire proces te realiseren: zoals betere doorloop, verstandiger voorraadbeheer, sneller innoveren, grotere klantgerichtheid, betere service, kostenreducties, grotere leverbetrouwbaarheid, minder uitval, etc. Doe dat met de bestaande teams! Als de voortgang in een team vastloopt door problemen in de samenwerking, het leidinggeven, de communicatie of wat dan ook, dan moet dat zeker aandacht krijgen. De deelnemers snappen heel goed dat die hobbel dan met hun team genomen moet worden. Kortom: ‘Begin bij het eind!’
      2. De uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie
        Door het gangbare gebruik van projectorganisaties wordt de verantwoordelijkheid voor de veranderingen uit de lijnorganisatie getrokken. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken in dit verband contraproductief. Dit punt wordt veel te weinig onder ogen gezien. In Nederland heerst de ‘projectgekte’! Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt bovendien vaak nog versterkt door de royale inschakeling van staforganen die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren. Als klap op de vuurpijl is er dan nog de mythe dat het middenmanagement altijd als ‘leemlaag’ fuctioneert. Nadat we aldus de lijnorganisatie buiten spel hebben gezet gaan we klagen dat het ‘uitrollen’ of het ‘implementeren’ van de verandering niet lukt. “Er zijn weerstanden; de mensen willen het niet snappen.” Ra, ra, hoe kan dat? Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.
      3. Big is beautiful
        "Een 10 stappen plan werkt beter dan een 3 stappen plan. Uitgebreid onderzoek met bijvoorbeeld een ‘nulmeting’ is uiteraard een kritieke succesfactor. Een grootscheepse transformatie, een alomvattende cultuurverandering, een mammoet van een nieuw informatie-systeem, een 'Total reengineering' traject, een radicale herstructurering vanwege de fusie en en een ‘Total Quality’ programma maken meer indruk dan met kleine stapjes in de goede richting bewegen." Gelooft u het zelf?
        Daar gaan we dan. Vergeten zijn de lessen over ‘Reductie van complexiteit’ en ‘Keep it simple’. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling!

Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering

Bovenstaande punten zijn in de kern een pleidooi om verandermanagement veel meer tot onderdeel van de normale bedrijfsvoering te maken. Een ontwikkeling die we in de praktijk al zien.

De lijn als veranderorganisatie

De principes voor verandermanagement worden dan:
- Verbind de verandering met het primaire proces tot en met de klant.
- Laat de lijnorganisatie, tot en met de professionals in de uitvoering, de verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken.
Aldus wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

Meer zelforganisatie, meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers, een krachtiger lijnorganisatie... welke organisatie wil dat niet.  'Practice what you preach!' Activeer het potentieel van de medewerkers! Maak de mensen sterker! Stuur op verantwoordelijkheid!  Meer over deze aanpak in Voetangels en Vuistregels bij Verandermanagement.

Voorbeelden

- Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger werken
- In 3 maanden de klantgerichtheid verbeteren
- Lean… en dan? Professionaliseer op verstoringen!

Het primaire proces van overheidsorganisaties heeft een ander karakter. Dat betekent dat de veranderprincipes een ander accent krijgen; zie: Gebruik kernwaarden als veranderprincipes!

Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?

De principes van ‘Meer zelforganisatie’, ‘Focus op verbetering van het primaire proces tot en met de klant’, 'Stuur op verantwoordelijkheid' worden door sommige organisaties als leidende organisatieprincipes gehanteerd. Het initiatief tot verandering ligt niet meer exclusief bij de top. Het reguliere werk wordt ook continue bron van verbetering, We zien dat ‘werken’, 'veranderen', ‘managen’ en 'organiseren' vervlochten raken in een proces van continue resultaatverbetering. Organisaties als beta-versies, voortdurend in een fase van experimenteren, leren en verbeteren. Zie de voorbeelden in: Sturen op verantwoordelijkheid.

Is dit nieuw? Deze manier van veranderen heeft een respectabele voorgeschiedenis. Processen van continue verbetering en innovatie op de de werkvloer worden al generaties lang gepraktiseerd onder labels als Six Sigma, Kanban, autonome taakgroepen, Kaizen en meer recentelijk als Lean. Nieuw is dat de balans tussen sturing en zelforganisatie meer en meer overhelt naar zelforganisatie. Anders geformuleerd: het top down sturen op de inhoud verschuift naar het creëren van condities dat de mensen zelf met acties komen om het gewenste resultaat te bereiken.

Verandermanagement: de essentie

Hoe kunnen we genoemde blokkades en weeffouten ondervangen en de slaagkansen van verandertrajecten vergroten?

Samenvatting van de punten die hierboven zijn beschreven in de vorm van 6 principes.

Zes principes

  • Breng of houd de verantwoordelijkheid voor verandering in de lijn.
    Verschaf medewerkers in alle lagen van de organisatie een eigen verantwoordelijkheid voor gewenste veranderingen. De professionals in de uitvoering en het  operationeel management spelen daarbij een belangrijke rol. Hol de verantwoordelijkheid van het midden management niet uit door een projectorganisatie. Zie het middenmanagement als bondgenoot. Zorg er voor dat er een juiste balans is tussen sturing door de leiding en zelforganisatie door medewerkers. Meer over dit onderwerp valt te lezen in de Kennisbank Sturen op verantwoordelijkheid.
  • Volg het motto “Beleid omlaag, acties omhoog”.
    Voorkom mooie woorden op papier, maar ga over tot actie. Betrek alle geledingen van de organisatie om tot concrete maatregelen te komen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien.
  • Doe wat werkt!
    Zoek naar oplossingen die al (latent) bestaan in de organisatie. Richt de aandacht op wat helpt om vooruitgang te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.
  • Zoek het niet in de middelen.
    Ga in plaats daarvan uit van de beoogde resultaten. ‘Begin bij het eind’. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaatgedreven verbetering. Maak de teams, waaruit de organisatie is opgebouwd,  medeverantwoordelijk, bijvoorbeeld door het doel te doen vertalen in eigen acties.
  • Focus op het primaire proces.
    Het primaire proces moet waarde toevoegen. Maak dit proces tot en met de klant leidend bij de verandering. Bliif het focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt. Hou het focus gericht op het gewenste eindresultaat. Dus weer: "Begin bij het eind!"
  • Creëer een continu leerproces.
    Veranderen gaat niet van de één op de andere dag. Het is veelal een proces van experimenteren, leren, vallen, opstaan en verbeteren. Betrokkenen leren van de successen en van de misstappen. Organiseer het uitwisselen van ervaringen. Besteed het opleidingsbudget aan Met elkaar leren op het werk.

Deze 6 principes zijn evenzovele succesfactoren. In publieke organisaties zien we eenzelfde ontwikkeling; zie: “En waar gaat het nou écht om bij veranderen?” en ‘Anders veranderen’. Of  Verandermanagement voor publieke netwerken; acht leidende principes.

De voorbeelden op de kennisbank pagina's Innovatief Organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid laten zien hoe deze principes in de praktijk werken.

Deze principes vormen samen een winnende formule voor verandering en vernieuwing. Hoe effectief ook, zo’n formule is nooit af. Op basis van nieuwe ervaringen wordt zo’n formule steeds sterker; zie bijvoorbeeld De lessen van de lean start-up voor verandering. Over de meest recente ontwikkelingen zie Verandert verandermanagement wel snel genoeg?

Denk niet dat we veranderen tot een glad en soepel verlopend proces kunnen maken. Gedoe, vallen en opstaan, experimenteren en fouten horen erbij. Tot slot de drie factoren die keer op keer tot uitglijders leiden.

Drie bananenschillen

Hier volgen drie factoren waar we vaak nog op uitglijden. Alle drie zijn gebaat bij een betere sturing vanuit de lijnorganisatie te beginnen bij de top. De kennis is er al; zie de links die ernaar verwijzen. Daarmee kunt u de risico's terugdringen.

      1. Samenhang
        Een apart probleem is de samenhang van alle veranderingen. Is er een heldere visie -een achterliggende logica- die maakt dat veranderingen elkaar versterken? Zo'n logica is er niet vanzelf. 'Vanzelf' wordt het een rommeltje. Immers er moeten regelmatig beslissingen genomen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. We willen een klantgerichte organisatie, teams moeten zelfstandiger worden, de organisatie moet misschien wel platter. Schotten tussen afdelingen moeten weg; enkele activiteiten kunnen uitbesteed worden. En dit is nog maar een deel! Want we moeten ook nadenken over het stroomlijnen van de planning en van de budgettering en over een andere rol voor P&O! Zijn we ook niet bezig met een ander management-informatie systeem, moet de bedrijfscultuur niet nodig veranderen? En wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie?
        Al deze veranderingen beïnvloeden elkaar. Hier ligt een lastig vraagstuk. Een vraagstuk dat de meeste organisaties laten liggen. Wat is wijs? Er zijn ondernemers die het aanpakken. Zo’n aanpak is altijd gericht op reductie van complexiteit. En terecht! Niet voor niets heeft de directeur van de VDL groep het motto ‘Ondernemen is de zaken simpel houden’. Het is ook niet zomaar dat de strategie van Southwest Airlines uit slechts 9 woorden bestaat.
      2. En goed verhaal is belangrijk; de relatie is nog belangrijker
        Het verhaal van de leider blijkt keer op keer een belangrijke factor. Een goed verhaal geeft focus, houvast en inspiratie. De tendens is zo'n verhaal vooral te richten op 'de stip aan de horizon'. Waar willen we naar toe? Als veranderhefboom blijkt het een krachtige factor; zie Echte leiders vertellen een goed verhaal. Een duidelijke missie of visie kan hierbij zeker helpen.
        De valkuil is  dat het verhaal of de missie en visie steeds fraaier opgepoetst worden  terwijl het belangrijkste vergeten wordt: Het is niet de communicatie maar de relatie. Als de relatie tussen leiding en uitvoerende professionals niet functioneert, bijvoorbeeld doordat de geloofwaardigheid van de top stevig is aangetast, dan wordt elk verhaal als holle rhetoriek ervaren. Het kan dan zelfs contra-produktief werken omdat het cynisme alleen maar sterker wordt. Zie Missie, visie, kernwaarden- de trends.
        Het betreft niet iets dat alleen voor topfunctionarissen telt. Iedereen die leiding geeft is gebaat met het vermogen om overtuigend te verhelderen waar het om gaat. De volgende twee bijdragen Strategie tussen de oren en Drie geheimen van een nieuwe veranderaanpak kunnen daarbij helpen.
      3. Verandering van houding en gedrag
        Hoe zorg je ervoor dat de gewenste veranderingen echt beklijven? Hierop moet men vooral bedacht zijn als verandering van houding en gedrag is geboden. Hoe voorkom je dat de oude patronen en routines binnen de kortste keren terugkeren en alles weer ‘bij het oude’ is? In het artikel ‘Duurzame gedragsverandering: een utopie?’ wordt beschreven hoe aangeleerd gedrag (of aangeleerde hulpeloosheid) ons belemmert bij gedragsverandering. In de dagelijkse praktijk vervallen we automatisch (en vaak ongewild) in oude routines en patronen. De hardnekkigheid van aangeleerd gedrag maakt ook duidelijk Waarom veranderen vooral een kwestie is van doen en blijven doen. Het gaat erom nieuwe routines te ontwikkelen. De enige manier waarop dit bereikt wordt is door consequent het nieuwe gedrag te blijven toepassen. De interactie met anderen speelt een grote rol en maakt het soms moeilijk belemmerende overtuigingen los te laten. Het artikel ‘Wilt u ander gedrag van uw medewerkers?’ gaat hier nader op in. Kijk ook eens naar ‘Vragen die je jezelf stelt voordat je de organisatie gaat veranderen’. De conclusie is dat de lijnorganisatie sterk genoeg moet zijn om in interactie met de medewerkers, hier consequent aandacht voor te vragen.

Cases

ManagementSite beschikt over 65 interessante cases. Arend Ardon presenteert diverse cases met lastige dilemma’s voor veranderaars. De reacties van lezers en de discussies bij de cases geven een goede inkijk in de vele gezichtspunten en aanpakken die bepleit worden. Onze cultuur deugt niet, help! springt eruit met meer dan 125 reacties. De verwarring is groot. Iets dat op een consensus lijkt ontbreekt. U zult af moeten gaan op uw eigen ervaringen en oordeelsvermogen.