Leidinggeven aan het onbekende

Eerder schreven wij al over WAM: the world after midnight en Why the lean start-up changes everything over effectief innoveren. Recent lazen we de bijdrage van Misha de Sterke getiteld Innovatie vaak te traag en omslachtig. In essentie is de boodschap: verval niet in “dromen” en bedenken van grootse, innovatieve business plannen. Zie innovatie als een iteratief proces van experimenteren, reflecteren en leren.

Om de realisatie van succesvolle innovaties te versterken focussen we in dit artikel op de rol van leiderschap. Want een effectief innovatieproces vraagt radicaal ander leiderschap dan het primaire proces. Welke vaardigheden laat je dan zien? Voor de antwoorden op deze vraag putten wij uit het inspirerende HBR-artikel “Leading your team into the unknown” van Nathan Furr en Jeffrey Dyer (december 2014). Hun stelling is: "At its heart, innovation is a process of discovery that requires a different approach to leadership than the core business."

Innovatie vraagt ander leiderschap en andere vaardigheden

De innovatievaardigheden, als leider, manager, adviseur of professional, zijn niet te leren vanuit de collegebank. Die kennis zit ons juist totaal in de weg om een innovatieproces effectief aan te zwengelen. Elan Musk, medeoprichter van Tesla en PayPal, zegt daarover: “at my companies, our position is that we hire someone in spite of an MBA, not because of one”. Of Scott Cook, medeoprichter van Intuit: “When MBA’s come to us, we have to fundamentally retrain them, nothing they learned will help them succeed at innovation”.

Leiderschapsvaardigheden die innovatie aanmoedigen

1. Presenteer geen visie, maar creëer een uitdagende “mental space”
2. Geef geen antwoorden, maar ontwerp experimenten
3. Verkoop niet alleen innovatie, maar stimuleer een “start-up spirit”
4. Geef mensen niet alleen tijd, maar ook resources voor “innovation jams”

1. Presenteer geen visie, maar creëer een uitdagende 'mental space'

Traditioneel zie je in de praktijk nog vaak een leidinggevende, manager of teamleider die de visie presenteert, het stappenplan ernaartoe beschrijft en aanmoedigt om die visie te verwezenlijken. Een innovatieproces is in essentie een proces van ontdekken. Als je dan initiatiefnemer bent (of je nu leidinggevende of enthousiaste professional bent), is je taak daarom om mensen te stimuleren een bepaald pad in te slaan, en niet door vanaf de start de geijkte paden te bewandelen richting de finish. “You must carve out the mental space within which the innovation process can be carried out.” Wat dan wel? Daag uit om de fundamentele assumpties achter de dienstverlening naar klanten ‘om te denken’. Rek grenzen op en stel bestaande denkkaders en ‘design principles’ ter discussie. Maak het ontdekken en zoeken vanuit nieuwsgierigheid kerntaak. Beloon nieuwe vragen en overwegingen.

Praktijkvoorbeeld Kraft
Kraft betrad de Chinese markt in 1984 met als intentie om business te bouwen ter waarde van 1 miljard omzet met de bestaande succesvolle producten (zoals het befaamde Oreo-koekje). In 2006 was de omzet slechts een tiende van dat doel. Om de situatie te doorbreken stuurde Kraft drie managers met een “blank check” opdracht. Dit gaf hen de vrijheid om binnen een set time frame van 12 maanden elke verandering door te voeren die zij nodig achtten. Ze gingen fanatiek feedback ophalen bij klanten. En stelden de assumpties achter hun business model ter discussie. ‘Wat zou er gebeuren als we onze low-cost, high-volume aanpak om Oreo-koekjes te verkopen zouden verlaten?’ En ze gingen zelfs verder: ‘Zou een Oreo-koekje nog steeds een Oreo zijn als het koekje niet meer rond zou zijn of als we de smaken en kleuren zouden aanpassen?’ Als managers daagden zij zo de grenzen van de denkkaders maximaal uit om daarmee de ‘mental space’ te creëren die het innovatieteam nodig had om meer dan 20 prototypes te ontwerpen voor de Chinese markt. Uiteindelijk leidde de bereidheid om de grenzen te ‘rethink-en’ tot het zesvoudige van de beoogde omzet.

2. Geef geen antwoorden, maar ontwerp experimenten

Het is een grote misvatting te denken dat de trekker van een innovatieproces knopen dient door te hakken. In de praktijk horen we geregeld: “Wij kunnen nog niet verder, want onze teamleider dient eerst een antwoord te geven op onze vraag, dan pas hebben wij duidelijkheid om verder te gaan.” Dit is een valkuil waarin het risico op “blind spots” aanwezig is en mensen ook in de afwachtende stand komen.

Andere manier van besluitvorming
In essentie switch je van het geven van antwoorden naar het stellen van vragen. Dit betekent dat wanneer iemand uit je team zegt “Ik denk dat we idee X moeten doen”, het jouw rol is ervoor te zorgen dat de volgende vraag is: “Wat is de snelste manier om een experiment uit te voeren en zo te leren of we X moeten doen?” Het maken van deze switch klinkt simpel, maar is dat niet vanwege drie redenen:

• Het vraagt om een nieuw begrip van besluitvorming. De meeste leidinggevenden zijn gewend aan go/no-go besluiten. Je committeert resources aan het project en daarmee geef je groen licht voor de uitvoering of je stopt of stelt projecten uit. Daarentegen is nu je rol om bijvoorbeeld te zeggen: “Misschien is dat zo, laten we een experiment uitvoeren om uit te vinden of het werkt.”
• Het betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Je bent flexibel genoeg om je team te helpen kritische assumpties te identificeren en ‘om te denken’, experimenten te ontwerpen en daarmee nieuwe assumpties te testen. Ondertussen als je van het ene naar het andere experiment gaat dien je echter wel “steadfast” te blijven in het volhouden van een effectief innovatieproces terwijl anderen om je heen mogelijk weer terug schakelen naar hun traditionele rollen. 
Bijvoorbeeld een van de auteurs, Nathan Furr, werd regelmatig gevraagd door studenten en managers “Is mijn idee goed?”. Hij herinnerde hen er dan aan dat hij onmogelijk die vraag kon beantwoorden, enkel klanten kunnen dat. Je dient daarom vaardig te worden in het stellen van vragen als: ‘wat zijn de basis assumpties waarop het business idee is gebaseerd?’ en ‘hoe gaan we testen of deze assumpties de juiste impact hebben op de klant?’.
• Het is lastig omdat zelfs je team niet altijd zin heeft om te experimenteren. Het hele doel van experimenteren is om onzekerheden op te lossen en daarmee de risico’s en faalkosten te verminderen. Om dat te doen is het nodig om prototypes te testen i.p.v. “full-blown” diensten en producten. Dit is rationeel gemakkelijk te begrijpen, maar vaak lastig emotioneel te accepteren, omdat je neiging krijgt om het eerst ‘perfect’ te maken alvorens aan klanten voor te leggen. Daarom dien je de filosofie achter het experimenten voortdurend “top of mind” te houden waarin je elkaar stimuleert en disciplineert!

3. Verkoop niet alleen innovatie, maar stimuleer een “start-up spirit”

Elke enthousiaste leidinggevende of professional blijkt de eerste keer in de valkuil te trappen door veel te investeren in de “sell-side” van het innoveren. Het initiëren van vernieuwende ideeën en deze vervolgens met het innovatieteam scherper vorm geven. Want zodra andere mensen of teams nodig zijn om de innovatie verder te ontwikkelen, dan komen er reacties als “werkt dit idee wel”, “het gaat toch goed zo” en “laten we eerst een plan met fasering, activiteiten en middelen maken alvorens verder te gaan”. En voordat je het weet belandt het innovatieve idee op de ‘ideeënbegraafplaats’.

Kortom je dient veel aandacht te geven aan het stimuleren van een “start-up spirit” in de organisatie (de “buy-side”) om nieuwe ideeën door te ontwikkelen via experimenten. De meeste mensen in organisaties staan open om te innoveren, maar het loopt spaak in de initiatie-fase van het innovatieproces. Daarom is het effectief om te werken met:

• Labs of een versnellingsteam waar combinaties van rollen en expertises (in het ontwerpen van experimenten en lean start-up principes) individuen en teams helpen om het innovatieproces op gang te brengen.
• Een andere mogelijkheid is om teams on-the-job te laten begeleiden en zo de “start-up spirit” continu te stimuleren

4. Geef mensen niet alleen de tijd, maar ook resources voor “innovation jams”

Op de vraag “Wat heb je nodig om nieuwe ideeën richting de klant te realiseren?” reageren de meeste mensen met “Ik heb het te druk en daarom geen tijd”. Wat helpt is om als leidinggevende niet enkel beschikbare tijd te geven, maar onafgebroken en geblokte tijd. Bijvoorbeeld Google, 3M en Valve zijn succesvol doordat hun mensen 10 tot 20% van hun tijd mogen gebruiken om te innoveren door te experimenteren.

• Innovatie vereist duidelijke “time blocks” omdat het associatieve denken dat zorgt voor nieuwe inzichten, meer kans heeft wanneer je brein volledig is geabsorbeerd door een specifieke uitdaging. Dit absorberen vindt dan plaats door observaties, conversaties, experimenteren of ook mediteren en overpeinzen. Je zou dit in 30-40 minuten per dag kunnen doen, maar de succeskans op echt vernieuwende inzichten is vele malen groter als je hier een halve of hele dag per week afgezonderd voor gebruikt. Door echt 1 of 2 dagen per maand te committeren aan “innovation jams” helpt dit mensen om hun innovatietijd effectief te gebruiken.
• Vervolgens is het belangrijk om naar de “make-up” van teams te kijken, want een rijke diversiteit aan expertises, karakters en achtergronden helpen om tot doorbraken te komen. Dat is ook de reden dat Elon Musk referenties als MBA’s of hoog gewaardeeerde business schools weinig waarde toe kent. In plaats van referenties vraagt hij kandidaten om in detail te beschrijven hoe ze een ingewikkeld probleem hebben aangepakt. Daaruit leert hij welke mindset en vaardigheden de deelnemer heeft gebruikt om de assumpties te testen en tot nieuwe oplossingen te komen.

Bovenal is een randvoorwaarde voor succes dat er snelle en gemakkelijke toegang tot klanten voor de experimenten is.

Praktijkvoorbeeld: versnellen beoordelingsvraag gemeentelijke subsidies
Een zorginstelling worstelt met het identificeren en aanbieden van nieuwe zorgproducten voor chronisch zieken. Hun doelgroep verandert, de overheid neemt meer invloed op hoe dit te organiseren en de marges zijn klein. De betreffende manager besluit zogeheten experimenteer labs op te starten. Collega’s worden vrijgemaakt om te participeren. Tijdens korte werksessies (3 uur) licht hij zijn vraag toe. In elke werksessie worden kleine groepen uitgedaagd het vraagstuk op een andere manier te analyseren. Bijvoorbeeld door het vraagstuk te bekijken vanuit een “service” bril of “lean six sigma” bril. De resultaten worden met elkaar besproken. Er wordt een top 5 van “bottlenecks” en mogelijke denkrichtingen geïdentificeerd. In het tweede deel van de werksessies wordt in relatief korte en afgebakende tijd een set mogelijke aanpakken gemaakt. Elk vanuit een “gedwongen” paradigma. Denk aan het paradigma “Stel je voor dat je morgen een presentatie zou houden voor 100 mogelijke klanten”. Of “Stel je voor dat je alleen maar gaat voor service en beleving”. In beperkte tijd werken de groepen deze mogelijke aanknopingspunten uit. De resultaten worden besproken. Vergeleken met de bottlenecks en de belangrijke aanknopingspunten voor verbetering worden verder uitgewerkt. De manager kijkt terug op een geslaagd project op twee fronten: zijn team is meer betrokken bij het mee creëren van de toekomst (ze komen met oplossingen, vragen en mogelijke ideeën) en bovendien lukt het na een paar maanden drie innovatieve diensten aan te bieden aan hun doelgroep.

Belangrijkste lessen voor leiderschap in een notendop

• Creëer mental space
  Daag uit in een vaste time-frames met specifieke Go/No go-momenten om bestaande assumpties achter het product en de dienstverlening ‘om te denken’
• Zoek het experiment
  Blijf aanmoedigen om te experimenteren - met vragen als “Welk experiment kunnen we doen om uit te vinden of het idee van Marieke kans van slagen heeft?” - en prototypes te testen i.p.v. in de natuurlijke valkuil te stappen om diensten en producten eerst “full blown” uit te werken alvorens ze aan klanten voor te leggen
• Organiseer een start-up spirit
  Stimuleer een “start-up” cultuur door middel van labs en versnellingsteams met verschillende rollen en expertise en on-the-job ondersteuning
• Bouw structureel tijd in voor innovation jams
  Blok vaste dagdelen om te innoveren, dit bevordert het associatieve denken wat nodig is om tot nieuwe ideeën te komen. Filosoof Bas Haring noemt dit treffend “dare to be an island”.

Bron
Furr, N. & Dyer, F. (2014). Leading your team into the unknown: How great managers empower their organizations to innovate. Harvard Business Review, pag. 80-88, december 2014.