Besluitvorming in organisaties: 3 faalfactoren

  • Tunnel-visie en groepsdenken leiden tot blunders.
  • De afstand tussen besluit en uitvoering maakt besluiten onwerkbaar in de praktijk.
  • Het tempo van verandering maakt besluiten achterhaald.

Het besluitvormingsproces: de trends

Omdat de realisering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming in te schakelen. En wat te denken van de omgeving van organisaties, klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV, de social media. Met steeds meer betrokkenen in de steeds langere en intensievere afhankelijkheidsketens moet rekening gehouden worden. En dan de druk van meer en sneller veranderen. Tegen de tijd dat de besluitvorming is afgerond is de situatie alweer veranderd en het besluit achterhaald.

 Besluitvorming wordt meer en meer een dynamisch proces van experimenteren en leren.

 Zie  bijvoorbeeld de drastisch veranderende besluitvorming over businessplan of businesscase bij innovatie.

Modellen van besluitvorming en probleemoplossing

Dominant is het model van verschillende fasen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. In allerlei variaties is dit model te vinden. Deze modellen onderscheiden zich door de logische opbouw van verschillende stappen die elkaar opvolgen en uiteindelijk tot een goed besluit leiden.

Jammer genoeg blijkt keer op keer in de praktijk dat mensen zich niet aan dit model houden. Het gaat er rommelig aan toe, de fasen lopen door elkaar, chaos dreigt, de tijd dringt en men besluit tot een actie die velen verrast.

Hier zijn allerlei oplossingen voor bedacht:

  • Dan maar geen model; oftewel ‘het garbage can model’ dwz chaos en troep horen er nu eenmaal bij; ‘don’t worry’. Het is en blijft ‘muddling through’.
  • Scheid emotie en ratio; Als je voor ratio kiest dan heeft het model van opeenvolgende stappen nog een kans. Kies je voor emotie dan laat je intuitie en gevoel beslissen.
  • Het machts- of arbitrage model. Iemand moet de knoop doorhakken dat is de baas cq de verantwoordelijke manager of de daartoe aangestelde arbiter.

De klassieke modellen van probleemoplossing en besluitvorming staan onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch, te perfectionistisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.

 “Everybody has a plan until they get punched in the face.” Mike Tyson.

Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en verandering rukken deze nieuwe modellen op.

Nieuwe modellen voor probleemoplossing en besluitvorming

In alle organisaties op elke uur van de dag vergaderen mensen met elkaar om problemen op te lossen en besluiten te nemen. Verreweg de meeste oplossingen zijn gebaseerd op pragmatisme. Het betreft mensen die klussen moeten klaren en moeten regelen dat er voortgang is en de boel gaat draaien.

De nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op 'al doende leren', en door ervaring & experimenten ter plekke wijzer worden. Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen… We hoeven het nog niet precies allemaal te weten. Beter met kleine stapje in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en in de mist eindigen.

  • Doen wat werkt. Heel interessant is het zogenoemde 'oplossingsgericht werken'. Analyse van het probleem is niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffende probleem al met een oplossing is gewerkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet iets overdoen wat elders zich al bewezen heeft. Aan de gang!
  •  Agile / Scrum en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continu stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt normaal, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken zijn standaard. Weg met vrijblijvend geklets. Simpele vergader principes! Zoals: We houden het concreet, het gaat om de voortgang, al doende leren we. En na 40 minuten stoppen we met vergaderen.
  •  Het start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovatie, businesscase of verdienmodel. Het is een manier om vaart te maken. Ingrediënten zijn: Creativiteit en diversiteit. Experimenteren met prototypes. 'Learning by doing.' Iteratief voortgang boeken. Het businessmodel als beta-versie. 'Act fast, fail fast, learn fast'.
  • Opmerkelijk is de opkomst van intuïtie als belangrijk middel om probleemoplossing en besluitvorming te versnellen:
    De intuïtie van de leider
    Oh jee! Wanneer werkt intuïtie wel, wanneer niet?
    Opdrachtgever, benut uw intuïtie ten volle!
    Intuïtie onbekend terrein binnen projectmanagement

Deze modellen lijken op het eerste gezicht kort door de bocht. Meer een noodgreep dan echt verstandig. Maar je kan het ook anders zien.

 De wijsheid zit in het doen!

Deze modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen de kenweg en de keuzeweg, tussen denken en doen. Daar zit nou net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, onderzoeken, opschrijven en plannen maar de toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk broodnodig. Op dit punt onderscheiden genoemde ‘nieuwe modellen’ zich. Denken en doen komen samen. Dat is grote winst.

Meer informatie over de genoemde modellen in de selectie van artikelen op deze pagina.

Selectie van voorbeelden en modellen

Op deze pagina vindt u een selectie van artikelen over de hierboven genoemde onderwerpen. Ook de meest recente bijdragen uit het ManagementSite Netwerk, de artikelen met de meeste reacties en de Tips & tricks. De 'related items' aan het slot van de artikelen verschaffen achtergrond informatie.