Channels

Holacracy is een manier van organiseren die afrekent met top –down sturing, controle en toezicht. Autonomie, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid vormen de basis. Deze manier van organiseren sluit aan bij de opkomst van Nieuw organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid.

In NL zijn ongeveer 25 organisaties als Holacracy georganiseerd. Over het algemeen zijn het vrij kleine bedrijven waaronder relatief veel Web-buro’s. Wereldwijd zijn er een paar honderd. De bekendste is Zappos, met 1.500 medewerkers een onderdeel van Amazon.com.

Wat onderscheidt Holacracy van andere vormen van organiseren? Ruben Timmerman geeft zijn visie in dit interview. Ruben is oprichter van Springest,  het succesvolle platform voor opleiding en ontwikkeling. Ik interviewde Ruben in het Springest-kantoor aan het Rokin in Amsterdam.

Lees ook:

Holacracy. Meer autonomie maar ook meer regels!

De essentie van Holacracy?

Holacracy is evolutionair en ‘purpose driven’. Dat betekent dat aanpassing, verandering en vernieuwing voortdurend spelen. Nog sterker geformuleerd: het is zo goed als onmogelijk om verandering te stoppen.

‘Een bijzonder kenmerk van deze evolutie is dat de drijfkracht bij alle medewerkers ligt en niet alleen bij de top.’

Hoe gaat dat? Wil iedereen niet iets anders? Wat houdt de boel bij elkaar?

De basis is een stelsel van regels die richting geven. Regels ook die het overleg en de besluitvorming faciliteren. Met die regels moet je denken aan agile/scrum bij de uitvoering van projecten. Maar dan nog wat beter uitgewerkt.
Het begint met benoemen wat voor organisatie je wilt zijn, de ‘purpose’. Wij hebben dat als volgt benoemd: Springest wil ‘de Amazon of Learning’ zijn. Alle medewerkers doen projecten die bijdragen aan de realisering van de ‘purpose’ van de cirkel waarin de medewerker een rol vervult.

 ‘En, heel belangrijk, projecten moeten altijd vastgelegd zijn als ‘outcomes’.

Bijvoorbeeld: niet klanten-service, wel klantenbalie gerealiseerd, of 20 klanten gebeld over hun ervaringen, of belangrijkste klantsignalen uitgewisseld met 5 collega’s en vastgelegd in 1 A4tje. Altijd dus in termen van een voltooid deelwoord. 
Niets blijft op die manier zweven. Mooie verhalen, fraaie plannen …. Het zal allemaal wel. Het project is af of niet af.

Bovendien worden alle projecten vastgelegd en bijgehouden op een voor iedereen toegankelijke manier dus iedereen ziet van iedereen de voortgang. Openheid en delen wat je doet is een hoeksteen van holacracy. Niet iedereen wordt daar blij van. Er zijn daarom ook wel mensen opgestapt.

Iedereen krijgt in deze organisatie meerdere rollen. Een rol is breder dan een project. Elk project past in een van je rollen. Een rol omschrijft jouw verantwoordelijkheid voor de realisering van de ‘purpose’. Vervolgens ben je vrij om je eigen projecten te benoemen en je eigen prioriteiten te stellen. Je bepaalt zelf hoe je je werk doet.

Maar dan, wie coördineert dit spel van projecten en rollen? Hoe zit het met de sturing?

De rollen komen samen in cirkels. Daar zitten dus de mensen met verantwoordelijkheden die elkaar raken. Elke cirkel heeft een eigen verantwoordelijkheid en strategie om de ‘purpose’ te realiseren. Ieders rol en projecten passen daar in.

De overzichten van projecten geven het nodige houvast. We houden de voortgang nauwkeurig bij. Iedereen weet dus precies wat anderen doen of niet doen. Men kan signaleren dat iemand de eigen verantwoordelijkheid te royaal invult of dingen doet die vragen en kritische opmerkingen uitlokken. Men kan ook met voorstellen komen om de strategie van de cirkel of de verantwoordelijkheden aan te passen.

Hoe gaat de besluitvorming over dat soort zaken?

We hebben twee typen van vergaderingen. Governance meetings over de verantwoordelijkheden en de strategie van de cirkel en tactical meetings over operationele zaken.

Governance meetings volgen de regels van ‘integrative decision making’. Een facilitator helpt daarbij. Iedereen kan met voorstellen komen. Een voorstel is een oplossing voor een ‘tension’. Een spanning tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Alle deelnemers kunnen vragen stellen. Elke vraag wordt beantwoord; vervolgens de volgende vraag dus geen discussie.

Na ‘vraag en antwoord’ is er een rondje ‘reacties’. Men komt beurtelings met de eigen mening soms in de vorm van amendementen. De voorsteller kan de amendementen opnemen in het voorstel en komt dan met een aangepast voorstel. Tot slot is er nog de mogelijkheid om bezwaren te laten horen. Die alsnog tot aanpassingen van het voorstel kunnen leiden.

De essentie van Integrative Decision Making bij Holacratie
Geen nietes welles discussies, wél iedereen aan bod laten komen. Geen ruimte voor herhaling van zetten of langdurige betogen. Hou het ‘to the point’; probeer het voorstel te verbeteren en giet een eventueel bezwaar in een amendement. Zie niets als ‘het laatste woord’ of ‘definitief’; we leren al doende, de evolutie gaat door!

Dezelfde kenmerken gelden ook voor de tactical meetings. Wel zijn er minder regels. Het onderwerp is de voortgang van de projecten. De bedoeling is er vlot en serieus door heen te snellen. Ook hier kan men ‘tensions’ voorleggen, en is de uitkomst van elke tension een concrete Next Action die wordt vastgelegd.
Omdat alle informatie over de voortgang in de vorm van acties wordt gedeeld is goed zichtbaar hoe mensen vorderen met hun projecten.

Spelregels zijn ‘One tension at a time’ en duidelijkheid over ‘What do you need?’

Geen mooie verhalen over wat er zou moeten gebeuren. Hou het klein en tastbaar! Richt je op wat gedaan is of moet worden. Geen vrijblijvend gedoe in de trant van ik zeg niets van jouw werk en jij zegt niets van wat ik doe. Kortom: Zeg wat gezegd moet worden, geef duidelijke signalen. De verantwoordelijkheid om hiermee om te gaan blijft bij de projecthouder. Geen geneuzel; dit is jouw verantwoordelijkheid, succes ermee.

Zie dit filmpje over een ‘tactical meeting’. De mini-schermpjes verklaren de ‘rollen en de ‘regels’.

Voor beide typen vergaderingen geldt ‘Spanningen’ moeten op tafel komen.

 ‘Wat ‘in normale organisaties’ in de wandelgangen circuleert moet hier in de cirkels gezegd worden. ‘Elkaar durven aanspreken’ is de norm!’

Ruben vervolgt met een uitleg van diverse andere regels en de formats, hulpmiddelen en documentatie die beschikbaar zijn om Holacratie te faciliteren. 

‘Ik voel ik een zekere ‘spanning’ bij mij ontstaan. Wordt het niet teveel en te ingewikkeld? Hoe werkt dat? Wat betekent de uitgebreide set aan regels en tools voor de aanpak? Gaat het de mensen niet duizelen?’

Ingewikkeld? Tja… je moet wel de tijd nemen om erin te groeien. Het is een evolutie. Al doende leer je en je zou wel gek zijn om daarbij niet te profiteren van hulpmiddelen die elders al hun nut bewezen hebben. Holacratie vereist een behoorlijk lange aanloopperiode van minstens ½ jaar. In die periode moet er wel iemand zijn die bere-enthousiast is en loopt te sjorren en te stimuleren. Die iemand was ikzelf! Ik was van het begin af aan enthousiast. Ik vond het een goed uitgewerkt systeem waarvan de principes ‘duidelijke kaders’ én ‘autonomie & eigen verantwoordelijkheid’ mij aanspraken.

De regels verschaffen houvast. Het vereist inderdaad discipline maar wat heb je aan vrijblijvend gedoe. Die discipline is geïnspireerd door ‘Getting Things Done’ van David Allen*. Aldus ontstaat een bedrijfscultuur die gericht is op voortgang en continu verbeteren.

‘Holacratie realiseert op organisatieniveau wat GTD realiseert op individueel niveau.’

Jullie hebben nu vijf jaar ervaring. Hoe werkt het?

Holacratie managet zichzelf. Zelfsturing en zelforganisatie krijgen alle kans. De organisatie als geheel wordt steviger en innovatiever. Toen we om allerlei redenen ruim een jaar geleden een omvangrijke investering op een laag pitje moesten zetten, zijn we gekrompen van 30 naar 20 mensen. Al doorwerkend met Holacratie behalen we nu met 2/3 van het team een zelfde omzet als een jaar geleden plus 15% groei. We hebben tevens een kosten-reductie van 40% gerealiseerd.

Mooi resultaat! Best spannend ook hoe het verder gaat. Ik ben benieuwd hoe Springest zich verder ontwikkelt. Graag kom ik later dit jaar nog eens terug voor een groeps-interview met een 5-tal mensen uit de cirkels.

Goed idee! Past ook perfect in onze filosofie. Ik zal dan ook 1 of 2 mensen uitnodigen die bij ons zijn weggegaan. Zij kunnen dan, al terugkijkend, met hun ervaringen komen.

Noten

* David Allen is een bekende figuur in de Web-wereld. Als spreker was hij in A’dam op het internationale TheNextWeb congres eind april 2015.

De termen holacratie en holacracy worden hier allebei gebruikt. Holacracy is gangbaarder maar holacratie, als correcte Nederlandse term, rukt op.

Heeft u een vraag of opmerking? Gebruik de discussieruimte. Ruben Timmerman zal er graag op reageren.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zelf zie ik holacracy als een aardige neue Kombination (lees innovatie) waarin twee bestaande bouwstenen zijn opgenomen. Voor de governance-meetings is de sociocratische kringen methode de basis (grondlegger, Gerard Endenburg, zie sociocratisch centrum). Voor de tactical meetings is agile/lean software development de basis.
Waar het geen antwoord op lijkt te hebben is hoe je afdelingen vormt in bedrijven met een min of meer constante stroom van producten of diensten. Bij projectmatige klantenorders krijg je telkens een tijdelijke projectorganisatie die één order voor één klant realiseert.

Dank voor de reactie, L.J.

Een belangrijk verschil tussen sociocracy en Holacracy is dat het eerste op basis van democratische principes werkt (vaak simpelweg door te stemmen), en Holacracy heel juist niet. Voor ons is dat de kracht: het is erg moeilijk om verandering tegen te houden, en bij bezwaren wordt een integratief proces gehanteerd waarbij de belangrijkste vraag is “is dit werkbaar?” en niet bijvoorbeeld “is dit ideaal, of goed?”. Dat zorgt voor een continue evolutie van het systeem.

De constante stroom van producten is iets wat wij juist wel zien, doordat cirkels zichzelf vormen en een duidelijke purpose hebben die inspireert om projecten te starten. Het initiatief ligt bij de rollen en cirkels om de purpose van de organisatie te vervullen.

[…] Zelfsturing, bottom-up sturing, het zijn begrippen die je steeds vaker tegenkomt. Meestal worden ze als alternatief gepresenteerd voor een rigide top-down sturing dat met veel regels, controle en bureaucratie gepaard gaat. Maar zelfsturing vraagt volgens de mensen die het doen, juist ook om regels. En dat zijn er best veel, zie dit artikel op management-site: https://www.managementsite.nl/holacracy-regels-zelforganisatie. […]

x
x