Channels

1001004011346221Delivering Happiness gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.

CEO Tony Hsieh

We lezen hoe Tony Hsieh als zoon van Koreaanse ouders, zijn zakelijke instinct als student ontwikkelt door allerlei kleine winst- en verliesgevende zaken op te pakken, hoe hij in 1996 een internetbedrijf startte met een vriend (LinkExchange) en in 1998, toen hij 26 jaar was, de zaak verkocht voor $265 miljoen aan Microsoft. Hij ging zich vervelen, ging pokeren en feesten organiseren, startte een investment fund, en ging op zoek naar ‘wat wil ik nu echt doen, wat geeft mij voldoening en geluk’. Hij stapte in een initiatief dat hij vanuit zijn investment fund was tegengekomen, en werd al snel CEO van een online schoenverkoper, genaamd Zappos. Met enkele vrienden wist hij dit bedrijf snel groot te maken. En Tony Hsieh was de man die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte, die cultuur tot in de haarvaten van de organisatie doorvoerde en geluk en zakelijk succes met elkaar kon verbinden.

Zappos

De eerste jaren van Zappos waren vooral een kwestie van overleven. De verkopen groeiden weliswaar snel (in 2000 $1,6 miljoen, in 2002 $32 miljoen, in 2003 $70 miljoen). Vanaf het prille begin van Zappos werd ingezet op maximale klanttevredenheid. Door praktische problemen (logistiek) en vooral verkrijgen van financiering, hing het voortbestaan van Zappos soms aan een draadje. In 2004 werden kredietlijnen veilig gesteld en verhuisde het bedrijf van San Francisco naar Las Vegas vanwege de gunstige arbeidsmarkt in Las Vegas. Zappos groeit door en bereikt in 2008 $ 1 miljard verkoopomzet.

Lees ook:

Van kernwaarden tot gedrag

De inzet van Zappos vanaf het begin was: divers en compleet aanbod en maximale klanttevredenheid. Zappos besteedt veel aandacht om intern aan cultuur te bouwen. De evolutie van Zappos beschrijft Tony Hsieh als volgt:

  • “1999 Largest selection of shoes
  • 2003 Customer service
  • 2005 Culture and core values as our platform
  • 2007 Personal emotion connection
  • 2009 Delivering happiness.” (p. 262)

In 2008, ruim 8 jaar na de oprichting, wilden de investeerders cashen en zag Zappos het gevaar dat het bedrijf na verkoop zich zou moeten aanpassen aan nieuwe eigenaren. Het bedrijfsmodel en de cultuur zouden daarbij geschaad worden. Zappos vond toen Amazon.com bereid om Zappos tegen Amazon aandelen over te nemen (waarde $1.2 miljard!), én als bedrijf zelfstandig in stand te houden.

Gericht werken aan de bedrijfscultuur, startte al in 2002-2003. Toen werd klantservice het credo van Zappos, vanuit de overtuiging dat klantservice het verschil zou maken tussen succes en geen succes.

Zappos gaat verder dan anderen in klantservice

– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
– een 365 dagen return policy;
– een 24/7 call center;
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren);
– sneller leveren dan alle concurrenten;
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

Kernwaarden realiseren!
Hoe Zappos de eigen bedrijfscultuur bouwt

In 2004 startte Tony een Zappos cultuurboek, door de mensen opgetekend, en die groeide uit tot een missie en kernwaarden. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’, en 10 kernwaarden werden gekozen.

De tien kernwaarden

Deliver WOW through service;
– ‘Embrace and live change’;
– Create Fun and a little weirdness;
– Be adventurous, creative and open minded;
– Pursue growth and learning;
– 
Build open and honest relationships with communication;
– Build a positive team and family spirit;
– Do more with less;
– Be passionate and determined;
– Be humble
.

Zappos had in 2005 90 medewerkers (nu meer dan 1000).

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos, onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Hoe werkt Zappos aan waarden? Voorbeelden:

  • De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn
  • Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’  voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
  • Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
  • De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
  • In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
  • Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
  • Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
  • Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.

Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.

Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.

Het Zappos cultuurmodel

HappyHet boek Delivering Happiness geeft een mooie inkijk in de ontwikkeling van Zappos. De website over Zappos geeft aanvullende informatie over de cultuur, filmpjes, portretten van de mensen, enz. De website over Delivering happiness laat zien dat je met je bedrijfscultuur rechtstreeks geld kunt verdienen, want veel bedrijven komen in de keuken kijken bij Zappos en betalen daarvoor. Het is ook de moeite waard om een kijkje te nemen bij de vacatures bij op de Zappos website. Daar wordt aan geïnteresseerden gevraagd eerst goed kennis te nemen van de 10 kernwaarden en de missie en alleen te solliciteren als zij zich bij die waarden thuis voelen.

Succesfactoren

Wat precies tot succes heeft geleid is moeilijk aan te geven omdat we in Zappos een enkele case bespreken. Wel vallen een paar zaken op.

  • De visie van Zappos; al in 2003, toen Zappos nog moeite had om financiers te vinden en de verkopen op 32 miljoen stonden, was het doel om voor 2010 1 miljard te verkopen. “We will out-Amazon Amazon in terms of being the most customer-centric online company.’’ (p. 145) Toen al bestond het idee om meer dan alleen schoenen te verkopen (en dat gebeurde in 2010). Een lange termijnvisie, doorbouwen aan het bedrijf, en dedicated leiderschap van Zappos, zijn belangrijke factoren.
  • Cultuur; Tony Hsieh ontwikkelt de overtuiging dat de combinatie van steeds hogere klanttevredenheid en het bouwen aan een sterke interne cultuur, de succesfactoren zijn van Zappos. Of het Zappos model ook past op andere bedrijven, is nog maar de vraag. In ieder geval is Zappos een bron van inspiratie; het Zappos model werkt ontegenzeggelijk bij Zappos, en Zappos is zeer open over de interne gang van zaken.
  • Praktisch handelen; Zappos begon met visie en bevlogenheid om het bedrijf groot te maken en ging met gezond verstand om met praktische problemen en met bevlogenheid vertalen naar praktijk.

Dat Zappos ‘gewone’ dingen doet, maakt het extra interessant. Dit boek is geen case van een bedrijf in een bijzondere markt, of met hoog opgeleide mensen in een progressieve advies- of designbusiness, maar een groot call- en distributiecentrum met een belangrijke IT component. Die ‘gewone’ business is tot bijzondere business gemaakt want Zappos verkoopt geen schoenen, Zappos maakt klanten blij met schoenen. Zappos zet een rolmodel neer van online ondernemen gebasseerd op ‘profits, passion and purpose’. Van het boek over Zappos leren we dat het bevorderen van bevlogen leiderschap, cultuur bouwen en continue verbeteren van doorslaggevend belang zijn.

Twee lessen

Het boek Delivering Happiness sluit goed aan bij de discussie die we hier op ManagementSite voeren over de verbanden tussen gelukkig in werk en succesvolle organisaties, en over de moeilijkheden van veranderingen in organisaties.
Twee punten wil ik benadrukken. Zappos is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (over happiness in business, over klanttevredenheid) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Een tweede punt is over het bouwen van een cultuur van actie, vertrouwen en geluk. Doorgevoerde cultuur in de case van Zappos betekent het uitwerken in de praktijk van principes voor gedrag, systemen, relaties, processen. Principes geven aan wat wel en wat niet de bedoeling is. In mijn ervaring van Nederlandse organisaties, zien we de cultuur- of kernwaarden vaak als ‘aanbevelingen’ en niet als principes. Aanbevelingen zijn vrijblijvender er is dan maar beperkte correctie op gedrag dat niet de bedoeling is.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed dat er een recensie van dit boek op ManagementSite staat! Peter Nientied, bedankt.

Ondergetekende was naar alle waarschijnlijkheid (een van) de eerste Europeanen die het boek “Delivering Happiness” in handen kreeg. Ik ben het met Peter eens. Het leest inderdaad als een jongensboek.

Als we het hebben over NIEUW leiderschap, dan is Tony Hsieh een rolmodel.
Ik noem graag zijn actie om de klokjes weg te halen uit zijn callcenter (omdat het niet gaat om het aantal gesprekken wat je per uur voert, maar om klantenbinding gaat)

Er zijn ook prachtige voorbeelden van acties van medewerk(st)ers die zelf op het vliegtuig stapten om schoenen te bezorgen bij een ontevreden klant.

Mijn advies: KIjk eens op YouTube naar Tony Hsieh. C.E.O. van een bilion $ company, met een salaris van 30.000 US$ en slechts een klein aantal paren schoenen….

Hsieh, Pink, Sinkek, Goldsmith en Kotter zijn de meest invloedrijke denkers en sprekers op het gebied van NIEUW Leiderschap. Persoonlijk vind ik dat het gedachtengoed van Robert K. Greenleaf ook een grote rol moet spelen. Servant-Leadership.

In mijn gevolgde studie Management haalde mijn docent voor Strategisch Management Zappos al aan. En na het lezen van deze recensie ben ik nieuwsgierig naar meer.

Denk dat menig bedrijf in Nederland van Zappos kan leren.

Een belangrijk onderscheid is dat Zappos een nieuw bedrijf is, met een cultuur die zich vormt en makkelijker stuurbaar is dan in bestaande bedrijven met een een gewortelde cultuur. Hoe lastig dat is staat elders op Managementsite beschreven. Mooie cases over dergelijke transformaties zijn interessant.

Wat een interessant artikel! Ik heb meteen het boek gesteld. maar ben nu al zo nieuwsgierig. Bijvoorbeeld: hoe doe je dat eigenlijk, acties inzetten met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Heeft iemand tips of voorbeelden?

Zappos sponsorde het audiobook “Tribal Leadership” (2008) van Dave Logan (ook co-auteur van het boek “De Drie Wetten van Prestatie”), John King en Haylee Fisher-Wright. Tony Hsieh en Dave Logan werken geregeld samen.

Het boek ontrafelt organisatieculturen door te letten op de taal die mensen gebruiken. Die taal is een uitdrukking van een bepaalde culturele stemming. Er zijn vijf basisstemmingen onderscheiden in bedrijfsculturen (voornamelijk USA), welke ten opzichte van elkaar ook ontwikkelfasen zijn:

1) “Life sucks” – vijandige omgevingen, bendes, gevangenissen (1% van de organisaties)

2) “My life sucks” – apathie / slachtofferschap; leiders uit fase 3) bestendigen of vergroten aantal medewerkers in deze fase; prestaties middelmatig; (25% van de organisaties)

3) “I’m great (and you’re not) – het wilde westen, persoonlijk succes belangrijker dan groepssucces; me, myself and I cultuur; zelf ogenschijnlijk veel bereiken, groepsprestaties echter middelmatig; leiderschap creeert fase 2) cultuur “my life sucks” en gooit de boel dus op slot; (50% van de organisaties)

4) “We’re great (and they’re not) – waardengedreven, trots op de groep, gemeenschappelijke tegenstander, stabiele partnerschappen, leiders voelen zich geen leiders, groepen maken de leiders, groepsprestaties (heel) groot; (22%)

5) “Life is great” – resonerende waarden (verder dragend dan de eigen organisatie), verwondering, geen andere groep als tegenstander, groepsprestaties grote impact, tot aan wereldveranderend (2%)

De culturele stemming van een groep (25-150 personen) bepaalt hoe er wordt gepresteerd. Driekwart van de organisaties opereert in fase 2) en 3) en komt zelden of nooit in 4). Het vereist een reuzensprong om van 3) naar 4) te komen. Zappos opereert op niveau’s 4) / 5). Het leiderschap van Tony Hsieh vindt dus plaats in een andere context dan in een fase 2)/3) organisatie. Hsieh is erg goed in het lezen, bewaken en cultiveren van de Zappos cultuur.

Het boek biedt een leesbaar en toegankelijk raamwerk voor het doorgronden van organisaties. Het boek stond lang op 1 in de New York Time management boekenlijst. Het audiobook is te vinden op http://www.triballeadership.net of http://www.culturesync.net. De papieren versie is niet kosteloos.

B. Kuenen

Recent bij Zappos: exit managers en bazen. Het bedrijf wil af van de traditionele organisatiehiërarchie. De groei van de onderneming naar inmiddels vijftienhonderd medewerkers, zorgt voor bureaucratie en een starre organisatie. De managementlagen worden nu opgeruimd. Zie http://bit.ly/1a45Zw0

Reuze benieuwd hoe dat gaat werken!

[…] aan te trekken. Terwijl je ook kunt denken ‘kan het niet anders’? De online schoenenfabrikant Zappos biedt sollicitanten 2000 US dollar aan om uit het sollicitatieproces te stappen. Omdat zij […]

[…] waaronder relatief veel Web-buro’s. Wereldwijd zijn er een paar honderd. De bekendste is Zappos, met 1.500 medewerkers een onderdeel van […]

Toon alle 8 reacties
x
x