Channels

Voorbeelden kernwaarden

Missie, visie, kernwaarden! Dat moet je als organisatie wel hebben. Menige organisatie besteedt veel tijd aan het formuleren van gemeenschappelijke kernwaarden. En, het moet gezegd worden, die zien er fraai uit. Hierbij een paar voorbeelden:

Unilever
Connected Creativity
Liberating Rigor
Single Minded Passion for Winning
Reed Elsevier
Passion for winning
Customer focus
Valuing our people
Innovation
Boundarylessness
Philips
Delight customers
Deliver on commitments
Develop people
Depend on each other
Ahold
Customer focussed
Ambitious, but within reach
ABN
Integriteit
Respect
Teamwork
Professionaliteit
CSM
Being stakeholder driven
Striving for continuous improvement
Fostering intrapreneurship

Dit zijn grote internationale ondernemingen. Ook kleinere, op Nederland gerichte bedrijven en instellingen, beschikken over missies en kernwaarden. De meest gebruikte termen volgens een snelle scan onder een tiental organisaties, zijn:

  • klantgericht, ondernemend, innovatief
  • integraal verantwoordelijk voor resultaten
  • vooruitstrevend
  • toonaangevend
  • continue verbetering kwaliteit
  • open, communicatief, teamwerk
  • resultaatgericht
  • willen winnen
  • integer
  • altijd streven naar beter.

Lees ook:

'Verbinden' zonder verzilveren blijft lege kreet

Geweldig! Maar gaan de medewerkers ermee aan de gang. Weten chefs en teamleiders wat er nu van hen verwacht wordt?

Werken kernwaarden?

Vanzelf gebeurt er niets. Geeft de leiding van de organisatie hier enige sturing aan? Hoe weet de leiding dat men conform deze waarden gaat handelen?

Deze vragen heb ik vaak gesteld. Bijna altijd komen er vage reacties. Het ergste is nog als je te horen krijgt dat de waarden voor zichzelf spreken en dat het toch voldoende moet zijn er regelmatig aandacht voor te vragen.

Onlangs was ik betrokken bij een zakelijke dienstverlener die als kernwaarden ‘klantgericht, innovatief en resultaatverantwoordelijk’ propageerde. Men had het idee dat men aardig op weg was. De kernwaarden waren bij tal van gelegenheden uitgedragen. En er was brede instemming bij leidinggevenden en medewerkers. Toch had de leiding er een wat onzeker gevoel bij. Handelden de medewerkers er ook naar? Ik kreeg het verzoek een vlotte scan te plegen. Daartoe heb ik 7 vragen opgesteld (zie de ‘Scan klantgericht, innovatief, resultaatverantwoordelijk’). Deze vragen heb ik met een aantal teams doorgenomen. (De 7 vragen kan men scoren op een 6-puntsschaal, 1 betekent niet of nauwelijks, 6 maximaal aanwezig.)

Scan ’Klantgericht, innovatief, resultaatverantwoordelijk’

Weet uw team hoe klanten uw diensten ervaren? 1 2 3 4 5 6
Worden wensen van klanten besproken in het teamoverleg? 1 2 3 4 5 6
Worden nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot de dienstverlening in het team besproken? 1 2 3 4 5 6
Heeft het team inzicht in de kosten en de opbrengsten van het team? 1 2 3 4 5 6
Is er interesse voor bovenstaande punten? 1 2 3 4 5 6
Leidt dit tot goede discussies? 1 2 3 4 5 6
Leidt dit tot concrete afspraken en acties ter verbetering? 1 2 3 4 5 6

De resultaten stemden niet vrolijk. De eerste 3 à 4 vragen scoorden in de buurt van de 4. Daarna verschoof de uitslag naar links en bij vraag 7 stond men met de mond vol tanden. En dan te bedenken dat ook al zou men de eerste 6 vragen allemaal op 5 of 6 scoren het uiteindelijk gaat om de laatste vraag. Papier is geduldig, instemmende reacties zijn gemakkelijk. Concrete verbeteracties zijn de uiteindelijke toets.

Hoe wel? Casus Kernwaarden

We zijn er inmiddels wel achter dat het ophangen van de waarden en denken dat de medewerkers vervolgens klantgerichter of innovatiever worden, niet werkt. Maar hoe dan wel? De leiding moet er regelmatig aandacht voor vragen, voorbeeldgedrag, tijdens opleidingen en conferenties moet men er met elkaar over praten. Tja…..Wie denkt dat dit werkt mag het zeggen, maar het blijft redelijk vaag. De kans dat de waarden averechts werken en men er cynisch mee omgaat is  niet denkbeeldig. Dit geldt ook voor klanten. Wat denken zij van al die fraaie kreten? “Wij hebben onlangs,” zegt Trompenaars, “het bordje ‘Wij doden hier geen mensen’ boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje onrustig van werden. Terwijl het toch echt een van de kernwaarden van ons gezin is! Datzelfde onrustige gevoel krijg ik als ik bij een bedrijf binnenkom waar de kernwaarde ‘integriteit’ tegen de muur gespijkerd is. Dan lijkt het er toch op dat iets vanzelfsprekends er bij dat bedrijf ingehamerd moet worden. Dat het niet vanzelfsprekend is.” (FEM,13-4-02, p36)

Verbreding van de aanpak

Sommigen menen dat de waarden ingebed moeten zijn in een veel bredere aanpak. Ze moeten van het begin af aan met vertegenwoordigers van het personeel bediscussieerd worden. Ze moeten gezien worden als een onderdeel van een proces van ontwikkeling van de organisatiecultuur en als onderdeel van een organisatiebrede aanpak. Men besluit dan bijvoorbeeld tot een uitgebreide cultuurdiagnose. Vanuit de discussies over de gewenste ontwikkeling van de organisatie komt men dan ook tot een formulering van gewenste kernwaarden. Inderdaad, een meer fundamentele aanpak: meer bijeenkomsten, meer rapporten, maar of het werkt ……?

Hulpmiddelen mobiliseren?

Er zijn veel organisatiemodellen en systemen die claimen bij te dragen aan de ontwikkeling van mens en organisatie. Veelgenoemd in dit verband zijn Competentie Management, Persoonlijke Ontwikkelings Plannen, de Balanced Score Card, Kennis Management en het INK-model. Maar ook hier is er hetzelfde gevaar. Er gebeurt van alles maar de oogst in termen van concrete verbetering van bedrijfsresultaten is weinig tastbaar. We moeten heel goed uitkijken dat genoemde middelen niet blijven hangen in de sfeer van ‘veel papier en mooie woorden’ zoals diagnoses, discussies, stuur- en projectgroepen, analyses, rapportages en vergaderingen. Deze activiteiten zijn dan gericht op het benoemen van kernwaarden of op het invullen en bijhouden van de 4 velden van het BSC-instrument of op de 9 velden van het INK-model. Ondertussen wacht de klant en blijven concrete acties ter verbetering van product of dienst uit.

Begin bij het eind

Om te voorkomen dat ‘mooie woorden’ en ‘fraaie modellen’ een eigen leven gaan leiden is een goede vuistregel “Begin bij het eind!” Oftewel: Handel vanuit het besef: ‘Waar moet het toe leiden?’ Wat is het uiteindelijke doel? Waar gaat het  eigenlijk om! Dat verschaft  focus en houvast voor  de regie van de verandering.

De volgende casus laat zien hoe dit werkt. In deze casus blijft men steken in de formulering van gemeenschappelijke waarden. U leest ook hoe zo’n situatie weer vlot te trekken is.

Casus ‘Organisatiecultuur en kernwaarden’De organisatie gekanteld
Het bedrijf in de dienstverlenende sector heeft een ingrijpende reorganisatie achter de rug. Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, heeft men het bedrijf ‘gekanteld’. Wat vroeger de ‘werkvloer’ heette, heet nu de ‘voorkant’ van het bedrijf oftewel het ‘front’. Alle processen in het bedrijf zijn zo georganiseerd dat zij de voorkant, waar het klantencontact plaatsvindt, maximaal ondersteunen.De cultuur uit het oog verloren
Toen de reorganisatie grotendeels was doorgevoerd, zat het Management Team van het bedrijf bijeen. Doel van de bijeenkomst: het evalueren van de reorganisatie. Naast de MT-leden was ook een medewerker Personeelszaken (PZ) bij het overleg aanwezig. Hij had door middel van een aantal interviews het succes van de reorganisatie onderzocht. In zijn presentatie vertelde de medewerker PZ dat de nieuwe structuren en processen helder waren gestroomlijnd. Bovendien concludeerde hij dat de meeste mensen een goed beeld hadden van hun nieuwe takenpakket. De MT-leden keken tevreden. De medewerker vervolgde: “U bent in uw aanpak echter een belangrijk element vergeten. En dat is de cultuur.” Een aantal kenmerken van de cultuur stond opgesomd op een sheet.

  • mensen hangen als los zand aan elkaar
  • er heerst onzekerheid over de toekomst
  • er is sprake van onderlinge competitie
  • men richt zich sterk op het eigen belang
  • een actieve klantgerichte houding ontbreekt vaak nog
  • weinig benul en interesse in de resultaten van de eigen unit.

De sfeer aan tafel werd gespannen. De algemeen directeur doorbrak de stilte en bedankte de medewerker voor zijn bijdrage. Na het MT-overleg kreeg de medewerker opdracht om in overleg met vertegenwoordigers van diverse lagen van de organisatie, op schrift te stellen wat de kenmerken zouden moeten zijn van een positieve en vitale organisatiecultuur.

Onze waarden
Enkele weken daarna kon de medewerker een lijst met 10 kenmerken aan het MT presenteren. Na een stevige discussie kwam er uiteindelijk een lijst met zes punten op tafel, die de geschiedenis zouden ingaan als ‘onze waarden’.
Het ging om de volgende punten:   Wij zijn …
… open en eerlijk
… geïnteresseerd in onze klanten
… geïnteresseerd in elkaar
… resultaatgericht
… praktisch.

Nu was het zaak om ‘onze waarden’ kenbaar te maken aan alle medewerkers. Er werd voor gekozen in eerste instantie alle managers schriftelijk van de waarden op de hoogte te stellen, met een persoonlijke brief van de algemeen directeur. De managers werden uitgenodigd de waarden te bespreken in het werkoverleg en de medewerkers te stimuleren in het gewenste gedrag. Immers, zo werd geredeneerd, je moet zulke zaken via de lijnorganisatie invoeren.

Thermometer
Toen echter na drie maanden de medewerker PZ nog eens werd gevraagd “een thermometer in de organisatie te steken”, kwam hij met de conclusie dat er weinig veranderd was. Slechts enkele ondervraagde managers bleken ermee aan de slag te zijn gegaan. Bij meer dan eenderde van de managers waren ‘onze waarden’ zelfs zoekgeraakt of weggegooid.

In het MT werd geconcludeerd dat het misschien ook wel te gemakkelijk was geweest De zaak is vastgelopen. Welke mogelijkheden zijn er nog? Wat is het alternatief om de gewenste verandering van de grond te krijgen om te veronderstellen dat de managers wisten hoe zij de waarden handen en voeten moesten geven. Daarom werd besloten om een stuk te laten schrijven voor alle managers waarin hen werd uitgelegd hoe zij de waarden in praktijk kunnen brengen. De opdracht werd verstrekt aan een manager en een interne opleider. Het werd een praktisch stuk, waarin werd ingegaan op heel concrete vragen. Wanneer spelen met name welke waarden een rol? Wat zijn concrete praktijkvoorbeelden? Op welke wijze kunnen medewerkers worden gestuurd op hun gedrag? Bovendien werden er concrete tips gegeven over de wijze van introduceren, de rol van functioneringsgesprekken en werkoverleg en het voorbeeldgedrag van de manager zelf.

Lacherig
Na drie maanden was er echter nog weinig verbetering waarneembaar. Managers gingen nauwelijks met het stuk aan de slag. Als er over ‘onze waarden’ werd gesproken, werd er doorgaans wat lacherig gereageerd. De leiding van het bedrijf gaf echter nog niet op. Vooral de algemeen directeur bleef zich op het vraagstuk storten en kreeg nog een creatieve inval: “Om de waarden in de vezels van de medewerkers te krijgen, moeten ze in alle opleidingen binnen het bedrijf aan de orde komen. Dan pas wordt het belang ervan duidelijk!” Bij elke opleiding of training werden de opleiders op de hoogte gesteld. Zij merkten echter al gauw dat het onderwerp het contact met de groep niet versterkte. Integendeel. Langzaam aan werd de rol van ‘onze waarden’ steeds kleiner tijdens de opleidingsprogramma’s.

Deze casus is eerder gepubliceerd door Arend Ardon in ManagementSite.

 

Hoe de zaak weer vlot trekken?

De aanpak die ik bepleit is de aandacht te richten op de kern van de zaak. Begin bij het eind! Handel vanuit het besef waar naartoe moet het leiden. Welnu: wat is het uiteindelijke doel, waar gaat het nu eigenlijk om? Ik citeer “Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant”. Tja, ligt het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant? Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van de klant te komen. Hieronder volgen de belangrijkste bouwstenen voor zo’n aanpak.

Aanpak

Focus

  • Formuleer als Management Team (MT) duidelijke verbeterdoelen die focus geven aan de verandering; verandering zonder verbetering is zinloos. Vergroting van de klantgerichtheid is een goed focus. Aanvullend kan men denken aan verbetering van producten en diensten zodanig dat men op de markt een sterkere positie gaat innemen. Deze twee doelstellingen vullen elkaar goed aan.

Regie

  • Formuleer het kader waarbinnen ieder onderdeel van de organisatie aan klantgerichtheid moet werken; bijvoorbeeld: 1) Benoem de eigen (interne) klanten. 2) Op welke punten kunnen we ‘scoren’ bij onze klanten? 3) Actieplan om te scoren. Het kan belangrijk zijn hierbij nog te vermelden dat we dit met de bestaande middelen moeten realiseren. Duidelijkheid hierover hoort ook bij de regie.
  • Werk met bestaande teams aan deze punten. Elke baas dient met het eigen team dit aan te vatten. Bundel ideeën voor betere producten en diensten die de mogelijkheden van het team te boven gaan op een hoger echelon in de organisatie met die van andere teams. Gebruik hiervoor de ‘normale’ lijnorganisatie. Kijk uit met projectgroepen en aparte coördinatoren.
  • Kom met een planning; bijvoorbeeld 6 weken om tot een actieplan te komen en om de twee maanden een uitwisselingsbijeenkomst van voortgang en resultaten. Het regelmatig monitoren van de voortgang is een succesvoorwaarde.
  • Gebruik het opleidingsbudget voor ondersteuning van deze activiteiten. Sommige teams zullen enige ondersteuning/training hard nodig hebben.

Managementstijl

  • Besteed speciale aandacht aan de leidinggevenden; zij zijn de motor van de gewenste veranderingen. In het normale overleg dienen voortgang en knelpunten besproken te worden. Medewerkers zullen misschien duidelijker aangesproken moeten worden op hun verantwoordelijkheid om de resultaten van hun onderdeel te verbeteren. Maar ook de geloofwaardigheid van betrokken leidinggevenden is belangrijk. Het opleidingsbudget zal waar nodig gericht moeten worden op het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden door intervisie en training. Zorg er ook voor dat bij promotie- en mutatiebeslissingen de mensen die dit in hun mars hebben op leidinggevende posities komen.
  • Het MT houdt de vinger goed aan de pols. Ieder MT-lid werkt in het eigen team ook aan de 3 punten; men is daarnaast goed op de hoogte van de voortgang in de teams die men aanvoert. Men weet wat er op de werkvoer leeft. Duidelijke sturing dient gecombineerd te worden met benul van de problemen die mensen ervaren in de werkuitvoering. Als het alleen maar een ‘top-down’ verhaal is zonder aandacht voor de feitelijke mogelijkheden in de werkuitvoering dan zullen de gewenste veranderingen verzanden.

Al doende

Welnu, op deze wijze worden daadwerkelijk en heel concreet de waarden ontwikkeld waar het om gaat: Klantgerichtheid en een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten. Frappant is dat dit niet gebeurt door een ‘cultuurdiagnose’ of door kernwaarden vast te stellen of door opleidingen te volgen. Er is een directe koppeling met de bedrijfsresultaten. “Kom met betere resultaten voor de eigen klanten dan merken we wel waar de schoen wringt en kunnen we concreet eventuele blokkades uit de weg ruimen!” Laten we onze schaarse tijd en energie zonder omwegen concentreren op tastbare resultaten. Al werkend merken we wat er nodig is om verbeteringen te realiseren en kunnen we selectief en heel gericht bepaalde hulpmiddelen inzetten. Waarden als ‘klantgericht’ en ‘resultaat-verantwoordelijk’ kunnen helpen maar zorg er vooral voor dat medewerkers weten wat er concreet van hen verwacht wordt om deze waarden waar te maken. Dit vraagt intensieve communicatie tussen de verschillende echelons van een organisatie om de vertaling naar het eigen werk te realiseren. Dit lukt pas goed als in de relatie met de leiding voldoende geloofwaardigheid en vertrouwen aanwezig zijn. Daar ontbreekt het soms aan. Dan zal men hieraan heel gericht de nodige aandacht moeten geven. Dat betekent dat bepaalde competenties en cultuur elementen door deze aanpak meegetrokken worden. Immers fatsoenlijk overleg en een geloofwaardige optreden van leidinggevenden zijn nodig om voortgang te boeken. Als het daaraan ontbreekt, móet men er wel wat aan doen. Anders raakt men achterop.

 

Noten

Dit artikel is gebaseerd op Verandermanagement, Holland Business Publications, 2004.

Door het uitwisselen van ervaringen, ideeën en onderzoek wil ManagementSite bijdragen aan toepasbare kennis. Kom ook met uw ervaringen in de interactieve ruimte bij de artikelen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In het artikel “humbug of houvast” wordt de spijker op zijn kop geslagen. Wanneer niet echt wordt geinvesteerd in het veranderen van de cultuur van de onderneming zal de verandering in de onderneming een schijnverandering zijn. Cruciaal in het veranderingsproces is dat onder meer via opleiding, trainingen en advies medewerkers zichtbaar moeten krijgen wat hen zelf beweegt in de onderneming. Het bespreekbaar maken welke je eigen waarden en normen zijn is een lastig maar niet een onmogelijke opgave. En het delen met je collega’s van jouw waarden en normen heeft alles te maken met je kwetsbaar opstellen. Naar mijn mening dient een cultuurverandering een veranderingsproces te zijn dat begint bij de individuele medewerker. Natuurlijk zullen er condities en voorwaarden aanwezig moeten zijn om als medewerker je “bloot” te geven. En die condities en voorwaarden dienen door het management manifest te worden nageleefd. Ook hier geldt dat de voorbeeldfunctie van de manager een belangrijke initiator is om de gesprekken over waarden en normen (cultuur) echt bespreekbaar te maken. Het is jammer dat de afgelopen jaren bij een beetje tegenwind in de conjunctuur de investeringen in opleidingen zijn afgenomen. Nu het allemaal weer wat aantrekt hoop ik dat bij het vaststellen van de opleidingsbudgetten meer aandacht zal worden besteed aan het trainen van medewerkers hoe om te gaan met waarden en normen, cultuur en integriteit in het bedrijfsleven. Wat het bedrijfsleven is ook onderdeel van de maatschappij.
Jan de Koning

Beste Willem,

Je artikel is weer zo geschreven dat je zou denken, dat open deuren worden ingetrapt. Maar je onderzoek wijst op het tegendeel. Zelf heb ik de ervaring dat je inderdaad daar moet beginnen, waar de organisatie de klant “raakt”. Je kunt nog zo’n goed product of dienst hebben, maar als de medewerker het in de verkeerde “verpakking” levert, is dat toch een miskleun.

Mijn ervaring is dat de medewerkers in de “front” heel goed doordrongen moeten zijn dat de klant onze bestaansreden is. Dan is het nodig om de onderlinge raakvlakken en afhankelijkheid van afdelingen/diensten helder te krijgen. Tegelijkertijd is het ook van belang dat top down dezelfde passie wordt gepreekt.

Wat verleent ons bestaansrecht en welk doel/doelgroep dienen wij is voor alle geledingen, hoog tot laag, in een organisatie de kern, lijkt mij. Dat vergt voortdurend onderhoud, ook al lijkt het er helemaal ingeslepen te zijn. Dat wordt helaas te vaak verwaarloosd, die onderhoudsdosering. We zijn veel liever met nieuwe uitdagingen bezig, nietwaar? Toch, als je terug kijkt in de tijd, blijkt er nog zo weinig veranderd (en is er kennelijk veel energie weggelekt).
Groeten van Joke

Het is niet alleen eenvoudig, maar nog haalbaar ook. Sterker nog: ik doe het bijna iedere dag. En daarin ligt meteen de oplossing. Kernwaarden moeten worden vertaald in ons dagelijks handelen en onze missie in de (commerciële) strategieën op korte en lange termijn. En dat laatste doe ik als marketing manager in bijna iedere interne presentatie die ik geef. De analogie: bergbeklimmen. De top is de missie. Aan de voet liggen een aantal paden, waaruit we degene moeten kiezen waarmee we die top kunnen bereiken. Het stuk tussen de top en het dal is omgeven met een dikke mist. Als expeditieleider haal ik de mist weg en laat zien hoe het pad van mijn keuze daadwerkelijk naar de top leidt.

Om weer normaal te praten: ik geef niet alleen in iedere presentatie aan wat onze missie is, maar leg ook uit op wat voor manier mijn plannen daarop aansluiten. Het heeft twee enorme voordelen. Het eerste is dat onze missie meer is dan een spreuk op een tegeltje, maar iets waar we iedere dag aan werken, en het geeft meteen aan al mijn plannen een duidelijke richting. Daarmee zeg en doe ik niets nieuws: Wie bekend is met het werk van Porter weet dat ook hij al aangaf dat een gekozen strategie pas werkt als de hele onderneming daarop wordt afgestemd. Ik heb alleen van “common sense” “common practice” gemaakt (Covey).

Wat kan met de missie, kan natuurlijk ook met de kernwaarden van een onderneming. Zorg dat ze doorwerken in het dagelijks handelen en geef ook regelmatig aan dát en hóe dat gebeurt. Als je dat werkelijk doet, dan haal je vanzelf de “loze” kreten er tussenuit; die zijn immers niet te vertalen in dagelijkse bezigheden. En je merkt ook vrij snel wanneer de werkelijkheid niet meer aansluit op de kernwaarden en dan kun je één van beide bijsturen.

Een goed ‘waarden project’ begint volgens mij met een diagnose van de waarden zoals ze worden ervaren in de organisatie. Als startpunt zijn er goede instrumenten om zo’n diagnose te doen o.a. CTT van Richard Barrett of Spiral Dynamics. Vanuit een heldere analyse van de organisatie waarden, maar ook de individuele waarden, kun je als organisatie bekijken hoe je wilt ontwikkelen. Het ‘bedenken’ van een rijtje waarden waar iedereen aan moet voldoen heb ik nog niet zien werken.

Tijdens een training kreeg ik als antwoord op het te laat komen van een speler: “dit is Limbo country coach”
Te laat komen is beter dan helemaal niet komen!!!!

Deze cultuur heerst hier generiek onder de jeugd, maar waarom laat “Limbo-country” zich dit aanrekenen?
Waarom is in Limburg zo’n cultuur?
Hoe kan ik als Amsterdammer meewerken om deze cultuur te veranderen?

Is hier ook niet een grote taak en verantwoordelijkheid voor de provincie en of de gemeentes om voor de waarden en resultaten van Limburg op te komen?

Helemaal mee eens. Niet de kernwaarden maar de missie en visie zijn het houvast, de rest is uitwerking. Echter wel een uitwerking die heel belangrijk is. Ook bij een richtinggevende missie en visie is het van belang dat iedereen in de organisatie de impact daarvan kent op zijn / haar eigen werk. Van receptioniste tot directeur. De verdere opzet van de organisatie en dan met name de inhoud en wijze van communiceren zouden daar ondersteuning moeten bieden.

Koopmanschap als Kernwaarde?

Meedoen, maar met wie?

Wat Mastenbroek in zijn artikel schrijft over kernwaarden zal veel adviseurs en ook trainers bekend in de oren klinken. Er wordt heel wat afgemodderd met de Missie etc. van organisaties.
Een probleem, dat ik als adviseur en trainer vaak tegenkom is, dat het management meedoet met hype’s. Dan is dit weer ‘in’ en dan dat weer.
Wat is een constante factor in bedrijven: dat er omzet met winst wordt gemaakt met oog voor de belangen van alle betrokkenen (stakeholders). Dat is iets, dat de meeste medewerkers en managers begrijpen. En dat ligt ook besloten in allerlei projecten om te kantelen, het primaire proces voor iedereen belangrijk te maken, af te slanken etc.

Doodmoe of lekker moe?

Zou men moe worden van het steeds weer invoeren van andere manieren van doen? Dat is een veel gehoord geluid. Tel dit op bij het vermoedelijke meedoen aan hypy’s door het management en je hoort het de mensen op de werkvloer c.q. voor in de pijlijn al zeggen: “Ze hebben weer wat bedacht”. Hierdoor ontstaat afstandelijkheid en cynisme. Men laat het ‘nieuwe’ over zich heenkomen en ‘doet zijn ding’. Een van de redenen, dat er van de goed bedoelde verbeteringsvoorstellen weinig terecht komt.

Frappez tousjours.

Van school weten we het van onszelf en van onze kinderen: repeteren moet. Ook in de reclame-uitingen ziet we dat effect steeds terugkeren. We zijn het wel gewend.
Als de gestage druppel de steen holt, waaruit moet die druppel dan bestaan?
Stel het primaire proces voor als een pijpleiding, die horizontaal loopt. En het hogere management als de toedieners van olie, om allen en alles soepel te laten bewegen. Dan ben ik van mening dat daar minimaal twee componenten voor nodig zijn: Vakmanschap en Koopmanschap. En wel in een redelijk gelijke dosering.

Vakmanschap én Koopmanschap .

(Vergeef mij het woord ‘man’ in Koopmanschap en Vakmanschap. Een goed alternatief, dat op beide seksen slaat is mij niet bekend. Het is wel zo bedoeld.)
Vanuit vele invalshoeken is bekend, dat in de pijpleiding van het primaire proces de ‘klant’ diegene is, die door moet met het werk van de voorgaande. Voor het inhoudelijke werk is daar Vakmanschap voor nodig – breed of precies gedefinieerd.
Een even belangrijke factor is daarnaast het Koopmanschap.
Wat daaronder te verstaan?

Als men de Raifeissenlezing van Gert Mak uit 2004 er op naslaat dan leest men een aantal persoonlijke eigenschappen van de Kooplieden in de Gouden Eeuw, die er voor zorgden, dat ruilktransacties in een win-win situatie eindigden voor de concurrerende kooplieden. Eigenschappen, die te maken hebben met de mate van openheid voor de belangen van andere marktpartijen en vaardigheid in het bereiken van de eigen doelen.
Eigenschappen, die we op dit moment vangen in termen als ‘markt- en klantgerichtheid – resultaatgerichtheid – collegialiteit – eigen verantwoordelijkheid’. Veelal eigenschappen, die te maken hebben met de manier waarop men met zichzelf en de werkomgeving omgaat.

Als men de manier van denken van Maister volgt, dan moet iedere dienstverlener, die zich op de markt beweegt en zich professioneel bezig weet de belangen van de organisatie in zijn/ haar persoon uitdragen. Het resultaat moet dan zijn dat de klant blijvend zaken doet met de organisatie danwel de persoon.
Nu blijkt bij de organisaties die ik in mijn werk leer kennen het Koopmanschappelijke een stiefkind te zijn. Bijna automatisch vat men professioneel handelen op als Vakmanschappelijk vaardig zijn.
Mijn stelling is, dat beide soorten eigenschappen min of meer in balans moeten zijn bij elke medewerker. Men gaat altijd om met klanten – externe of interne.
Wanner de directie daar oog voor heeft, zal men beseffen, dat deze manier van denken makkelijk gehoor vindt bij het personeel. Men ervaart deze balans als een ‘natuurlijke’.

Koopmanschap als kernwaarde en productiviteit aan de uitgang van de pijpleiding.

Een voor allen geldige waarde – het belang van Koopmanschap in balans met Vakmanschap – zal de moeite van het nastreven waard zijn. Dit vraag van het hogere management eerder helicopter-kwaliteiten, dan macro- of mesoinzichten en visie. Bovendien sluit deze manier van kijken aan bij de zo gewenste beleving van de mensen in de pijpleiding en hun ondersteuners. Vanzelf gaat dat niet. Hierop zal inderdaad gemanaged moeten worden. En de leiding zal beelden moeten schilderen van het effect van deze ‘balancing act’ op het eigen werk, dat van collega’s en en afnemers. Naar mijn overtuiging is dit beter doenbaar dan werken aan meer abstracte waarden.

Cornielje Consult – Hans Cornielje

Ha, eindelijk, er is iemand wakker. Dank aan de heer Mastenbroek om het onderwerp zo duidelijk aan te snijden. In de dertig jaar die ik in het schone vak van marketing heb mogen doorbrengen ben ik tot de conclusie gekomen dat bedrijven een groot deel van hun problemen kunnen begrijpen als ze de eerste halve pagina van hun businessplan eens aandachtig doorlezen. Ik bedoel die halve pagina waar waarden, missie en visie beschreven staan, althans . . . behoren te staan.
De waarden als kader van waaruit gedacht en gehandeld wordt, de missie die het lange termijn doel (maar ook per seconde) aangeeft en de visie als de manier waarop men denkt dat te doen.

Enkele jaren geleden vroeg mijn moeder mij: “Jos, wat DOE je eigenlijk ?”
De vraag was simpel, maar het antwoord niet. Ik mompelde iets over marketing als “achterstevoren” denken vanuit de klant. “Verkoop je iets?” vroeg ze. “Nee” zei ik, geheel naar waarheid. “Ga je dan naar klanten?” ging ze door. “Soms”, antwoordde ik, wederom geheel naar waarheid. “Wat doe je dan bij die klanten?” vroeg ze door. “Nou”, zei ik, “ik probeer uit te vinden wat klanten eigenlijk zouden willen van het bedrijf”. “Oh”, zei mijn moeder toen bedachtzaam, “in mijn tijd noemden ze dat menselijke interesse, krijg je daar dat grote salaris voor?”.

Daar moest ik behoorlijk op kouwen. Ze heeft het natuurlijk helemaal bij het rechte eind.
Is dat niet de werkelijke waarde van marketing? Menselijke interesse?

Wat mij opvalt is dat sommige keywords achterlijk veel response opleveren bij het “Googlen” (werkwoord): Mission (91 Mln), Values (80 Mln). Geen enkel bedrijf kan zich permiteren deze begrippen niet in de eerste pagina te noemen. Het wordt wat minder als deze begrippen worden gecombineerd met keywords als Society, Customer. Orde’s minder bedoel ik dan. Nadere inspectie van waardes en mission blijken in een bedenkelijk hoog percentage van de gevallen te slaan op het bedrijf en niet op wat de potentiële klant eraan zou kunnen hebben. Zinsnedes als “de beste, “de grootste” en nog een hele rij superlatieven die allemaal één ding gemeen hebben: ze zijn naar BINNEN gericht en hebben met de wens van de klant helemaal niets te maken.

Zoals mijn moeder het me heeft bijgebracht ben je op de wereld om elkaar te helpen. Toch ?
Daarbij staat het belang van de ander natuurlijk centraal. Geld komt daar als vanzelfsprekenheid achteraan, en dat is meestal meer dan we durfden vragen. Een goede definitie van waarden heeft dus iets te maken met de ander, de zeer gewaardeerde klant. Hij/zij die ons salaris, de alimentatie en het tweede huis in Frankrijk betaalt (en en-passant de studie van onze kinderen). Dat zou
betekenen dat we waardes moeten definiëren als bijvoorbeeld:

• Helpen groeien
• Helpen ontwikkelen
• Helpen beter maken
• Bijdragen aan de maatschappij

Dromerig? Nee!. Hele grote bekende bedrijven doen het. Niet een van de kleinsten:

Microsoft’s mission:
To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential

Dat is mooi. Dat is óók de vierde trede op het trappetje van Maslov.

Hoe kan het dan dat tal van bedrijven ons tracteren op iets waar we absoluut geen boodschap aan hebben?. Laten we de elementen van de marketingmix (afgeleiden) er even op naslaan.

Product
Telefoon- en Internetproviders: contracten waar je niet af kan komen. Zijn de producten dan zó slecht of zó weinig onderscheidend dat alleen bloedarmoede flauwe kul als Flippo’s, Airmiles, Freebees, en zegeltjes de potentiele koper over de streep moeten trekken of zorgen dat ie niet wegloopt?
Alsjeblieft, zeg maak nou toch gewoon een goed product en behandel afnemers niet als kleine kinderen met een ontwikkelingsachterstand. Waarom moet ik levensgevaarlijke toeren uithalen om de Navigator in mijn Volvo te vertellen waar de reis naar toegaat ? Waarom geen voicerecognition? Waarom passen koffiefilters in géén van de koffiezetmachines die ik ooit gekocht heb? Waarom kan ik niet per zender mijn eigen pakket samenstellen bij Casema?

Wat ik krijg is een TV met gebruiksaanwijzing van 100 pagina’s, een dashboard dat nietaangeeft wanneer de volgende servicebeurt moet plaatsvinden (waarom geen audiosignaal ?)
Ikea: waanzinnig goed uitgedacht stapelbaar en modulair product, maar niet met mij als klant in het achterhoofd. De winst lijkt in de schroefjes te zitten, want die breken af. Bij de supermarkt kan ik alleen uien en aardappelen per 3 kilo kopen. Waarom toch ? Waar blijven nou die producten waar de consument WEL op zit te wachten? Een achteruitkijkspiegel die waarschuwt bij een te snelle achteropkomende auto, meedraaiende koplampen, Creditcard-formaat mobieltje, voicedial telefoon (is er al), voicerecognition computer software? Is dat nou ECHT teveel gevraagd? Als men kans ziet een chip in de rug van een Parkinson patient te zetten die de spasms vertaalt in gecoordineerde bewegingen, dan moet de rest ook kunnen. Toch ?

Prijs
Kwantum korting. Bang dat ik wegloop? Hit-and-run?

Distributie
Dit vereist enige creatviteit. Natuurlijk wist Bill Gates dat slechts een enkeling zijn MS-DOS betaalde. Daar zat ie ook niet mee: toen er eenmaal 80 Mln verspreid waren (legaal of niet) was Windows een kwestie van het tapijt oprollen. Wederom een reeks illegale copiën. Geeft niets. Spannende vorm van “sampling”. Zodra het serieus wordt kóóp ik wel een officiele versie. Zo kan het ook.

Communicatie (nee, promotie mag niet meer)
Wat we krijgen als klant zijn bedrijven als biljartballen: nergens een scheurtje dat lijkt op communicatie. Websites zonder contactmogelijkheid, geen adres, geen mogelijkheid een klacht te deponeren. Soms vraag ik me af of zo’n bedrijf wel ECHT bestaat. Belastingdienst spant de kroon: 7×24 in gesprek. Da’s knap ! Als ik al verbonden word, krijg ik een keuzemenu. Meestal na 60-90 seconden (in MIJN tijd en MIJN geld notabene) zit wat ik nodig heb er natuurlijk niet bij. Een hinderlijk muziekje herinnert me eraan dat ik nog steeds verbonden ben. Om de zoveel seconden krijg ik de boodschap dat “all our operators are engaged”. Ja, maar niet met mij.

Een andere vorm van communicatie: TV spotjes. SBS6 doet het “het beste”: om de 20 minuten 6 minuten reclame. Dat is precies het maximum volgens de regels. Een film van 90 minuten kijken kan zo makkelijk 20+6+20+6+20+6+20+6+10= 90+24 minuten in beslag nemen. Ik kijk dus geen SBS6 meer. Dan praten we nog niet over de “grapjes” in de spotjes. Zinloos geweld in homeopatische verdunning, dat wel, maar toch. Een omaatje laten struikelen om een zakje chips (??), kopje thee en een pistool (Douwe Egberts), klein meisje in een berenklem (Sportlife Blue Shox) en zo kan ik nog even doorgaan. Trosradar.nl heeft een lijst van 109 misleidende TV-reclamespotjes: da’s een stap verder. Allemaal grote bedrijven met een heuse marketingafdeling. Nou zijn er twee mogelijkheden: ofwel de spotjes worden niet getest op win / loss ofwel er is grondig iets mis met onze collectieve smaak.

Ik denk dat veel bedrijven helemaal op het verkeerde spoor zitten. Als je handelt vanuit begrippen als bevlogenheid, passie, doen wat je niet laten kan, dat waar je hart van gaat zingen, integriteit en eerlijkheid, dan hoef je je geen zorgen te maken over klanten. Die heb je niet meer. Dan krijg je FANS.
Talloze bedrijven hebben het ons voorgedaan: Harley Davidson, Zippo, MacIntosh, Arrow en nog vele duizenden. Geldt niet voor industriële producten zegt u ? Mijn tandarts vertelde me in vertrouwen dat ie aan het sparen was voor een “echte Siemens stoel”. Kost wel wat, maar dan HEB je ook wat. En ik ? Ik betaal graag mee aan dat ding: mijn tandarts is gewoon STEENGOED in wat ie doet en als zo’n stoel hem nou gelukkig maakt . . .

De waarden van waaruit we werken horen tot in de poriën van het bedrijf te zitten. Het bedrijf moet die waarden “zweten”, het personeel moet er mee opstaan en naar bed gaan.

Dat is een management opgave. Wellicht de ultieme managementopgave. Rekenen kun je een aap leren en strategie is ook niet altijd even ingewikkeld. Wat doen managers dan verkeerd hier?

Da’s nou simpel. Hele volksstammen spelen viool. Een op de zoveel miljoen wordt een Menuhin. Bij 360 graden feedback worden soms wel 20 competenties gedefinieerd waarin een manager moet excelleren. Alleen al hierom kun je zeggen dat goede topmanagers extreem dun gezaaid zijn.
En zo is het ook. Maar dat ene, zorgen dat de waarden goed gedefinieerd worden en . . . gecommuniceerd worden tot en met de toiletjuffrouw, dat is waar het om gaat. Alle andere zaken behoren daarvan afgeleid te zijn. Dan gaat de marketing mix er anders uit zien, dan verandert de cultuur van een bedrijf helemaal en spontaan vanzelf. Dan trek je werknemers aan die “graag bij de club willen horen” in plaats van hun pensioen te halen voor een salaris bij een bedrijf waarvoor ze zich op de eerste de beste fuif kapot generen als erover gesproken wordt. Dan komen de investeerders vanzelf. Ik denk dat waardes letterlijk het begin, maar ook het einde van een bedrijf betekenen.

Jos Steynebrugh, consulent.

Geachte heer Mastenbroek,

Hartelijk dank voor dit verhelderend artikel. Het bevestigd telkens weer dat veranderen veel meer met de cultuur van de organisatie te maken heeft. Maar ook met de WIL om te veranderen en het belang hiervan in te zien en uit te dragen. Managers verwachten veranderend gedrag van hun medewerkers en verwachten tevens dat de top er op toeziet dat veranderingen worden doorgevoerd. Zelf trachten zij in vele, soms onduidelijke vormen, te dans te ontspringen. Veranderingen in cultuur en opzet zijn integraal en dienen gedragen te worden door de kleinst mogelijke eenheid van een onderneming. Bewaking van het proces van verandering dient in een linking-pin structuur gegoten te zijn, waardoor eenieder wordt gewezen op zijn/haar verantwoordelijkheid.
Zeker in Midden en Klein bedrijf is nog veel werk aan de winkel.
Met vriendelijke groet,
H.W. (Henk) van Gils
Topdirection P&O advies
Tilburg

Inderdaad: een open deur, die echter voortdurend opengetrapt moet blijven worden. Mastenbroek doet dit uitstekend, vooral omdat hij zonder polemiek de vinger naar de juiste ‘plek’ wijst: managers die vooral beslissen, en een beetje denken, en niet doen… ‘Gemeenschappelijke waarden implementeren’ is natuurlijk een contradictio in terminis, en Mastenbroek trekt dat vlot met een realistisch scenario. Het boek ‘Verandermanagagement’, waarop dit artikel is gebaseerd, is een must voor elke manager die de blabla wil laten voor wat het is en echt, vooral vanuit en met zichelf, aan de slag wil.

De Balanced Scorecard, TQM, ISO, POP, Competency Management, Talent management, INK, Seven Habits. Allemaal heerlijke concepten toch? Boards en MTs van Nokia, ASML, Lucent Technologies, Gemeente Amsterdam, Microsoft, ABN AMRO en duizenden anderen. De meesten echte top professionals toch? Allemaal hebben ze de BSC ingevoerd, en in 70% van de gevallen zijn ze toch niet echt blij. En toch zijn de modellen op zich niet slecht en is er een behoefte aan, anders hadden bijvoorbeeld Kaplan en Norton nooit hun prive vliegtuig kunnen financieren. Hoe kan het dan zijn dat zoveel duurbetaalde boards zulke ineffectieve investeringen doen.

Tegelijkertijd zie je in zoveel mission statements dat organisaties de mensen in de organisatie als hun belangrijkste resource benoemen. En daarna weer focussen op efficiencies en productiviteit en processen, in plaats van op die Human Resource.

Eerder is op deze site een bijdrage verschenen van prof. dr. ir. Hubert Rampersad die ook (onder andere) zijn visie gaf op de BSC en andere instrumenten. Maar ook aangaf, dat het grootste succes van deze instrumenten tegelijk het grootste gebrek was: focus.

Het willen verbeteren van een organisatie door het optimaliseren van slechts een element in die organisatie. Focus op processen, maar niet op de mens die die processen moet uitvoeren. Of net focus op het optimaal functioneren van de mens maar niet op wat hij/zij dan eigenlijk zou moeten doen en bereiken. Highly effective people. In die zaken die de organisatie net nodig heeft?

Zijn antwoord hierop bestaat eruit door in zijn model een aantal van de bekende aanpakken te integreren, en tevens door dit op te hangen aan een formuleren van de daadwerkelijk motieven en ambities van de medewerkers en deze af te stemmen met de ambities van de organisaties. Door het afstemmen van een persoonljke Balanced Scorecard met persoonljke missie, visie, waarden, doelstellingen en verbeteracties met die organisatie BSC met de organisatie missie, visie, waarden, doelstellingen en verbeteracties. Door individueel lerend vermogen uit te laten groeien tot lerende organisaties.

Een organisatie is een organisme van harde en softe componenten, en een organisatie functioneert optimaal wanneer deze beide componenten in optimale vorm EN in harmonie zijn. En daar ontbreekt het aan bij al die andere concepten omdat ze te eenzijdig, misschien zeggen sommigen te kortzichtig, zijn opgesteld. Want wat heb je aan een gestructureerd proces als de top er Enron, Worldcom of Parmalat ideeen erop na houdt? Wat heb je aan competentiemanagement als managers vele uren van hun tijd kwijt zijn aan conflict oplossen op hun afdeling en het corrigeren van slecht presterende medewerkers.

Misschien wel aardig om die bijdrage van 8 december van professor Rampersad nog eens terug te lezen in de rubriek “uw column”. En voor alle duidelijkheid en eerlijkheid, ja, ik ben zo gegrepen door zijn opvattingen dat ik sinds kort nauw met hem samenwerk.

Fred Engel

Het probleem van Willem Mastenbroek is duidelijk: Hoe zorg ik ervoor dat de kernwaarden deel gaan uitmaken van de bedrijfscultuur? Volgens mij is er meestal geen oplossing. Het is gewoon een fout idee. De kernwaarden zijn door managers of adviseurs bedachte fraaie frasen. Ze zijn meestal in strijd met de waarheid. De managers zelf zijn bezig met bestuurlijke spelletjes, geld verdienen of hun positie belangrijk maken. Ze doen vaak andere dingen dan de kernwaarden voorschrijven. Hun geloofwaardigheid in moreel opzicht laat te wensen over. Vandaar dat medewerkers waarden van die mensen naast zich neerleggen.

Kan het anders? Als je medewerkers zelf vraagt hoe zij willen werken en wat zij belangrijk vinden, krijg in elk geval waarden die binnen de organisatie worden gedragen. Bovendien kunnen mensen van verschillende afdelingen zelf bedenken hoe zij ze kunnen toepassen. Maar om zoiets te realiseren heb je managers nodig die daar oog voor hebben. Die zijn er meestal niet.

Ben Menting schrijft over kernwaarden “Ze zijn meestal in strijd met de waarheid”. Dat betekent nog niet dat ze niet nastrevenswaardig kunnen zijn. Het kan altijd beter, nietwaar. Overigens heeft het weinig zin om allerlei ronkende en mooi klinkende kreten neer te zetten die niet herkend worden op de werkvloer. Als Menting dat bedoelt dan heeft hij een goed punt.

Waarden die direct verbonden zijn met het primaire proces en met het voortbestaan van de organisatie werken wat dit betreft het best. Zaken dus waar niemand omheen kan. “Klantgericht, innovatief, excellente service, marktgericht, kostenbewust”, afhankelijk van de situatie. Maar dan nog: Hoe geef je dit handen en voeten? Daar moeten bazen mee aan de gang, met hun mensen wel te verstaan! Anders blijven het kreten. Inderdaad, dat gaat niet vanzelf; dan heb je managers nodig die daar oog voor hebben. Die zijn er soms wel degelijk.

We stellen vast dat deze manier van managen niet de Nederlandse is. Het is overduidelijk overgewaaid vanuit onze Angelsaksische voorbeeldstaten. Gelukkig is deze manier van denken en doen niet zonder meer over te plaatsen op onze knusse kruideniersmentaliteit.
Het wordt hoog tijd dat we binnen het Nederlandse management denken een eigen manier van werken ontwikkelen, gebaseerd op onze eigen middelmatigheid en de zucht naar consensus. Wij houden er niet van om boven het maaiveld uit te komen en managers die zich op als in het artikel gedragen zullen nooit serieus genomen worden. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg!

[…] Korter en mooier kan een missie niet vertaald worden. Zoals Willem Mastenbroek in zijn artikel ‘Kernwaarden, humbug of houvast’ aangaf, is het uitgaan van het einddoel een uiterst krachtige manier om het begrip missie of […]

[…] W. (2005). Kernwaarden: Humbug of houvast. Gepubliceerd op ManagementSite, 8 februari […]

[…] wat van hen verwacht wordt? Dat is maar zeer de vraag. De ervaring leert anders. In zijn artikel ‘Kernwaarden, humbug of houvast’ stelt hoogleraar in de organisatiecultuur en communicatie Willem Mastenbroek dat het organisaties […]

[…] zijn hierover al diverse bijdragen gepubliceerd, bijvoorbeeld door Hans van der Loo en Willem Mastenbroek. Niet nieuw, maar wel blijvend actueel is de vraag: hoe zorgt een organisatie ervoor dat de […]

[…] er wordt nog steeds veel geld verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement, […]

Toon alle 19 reacties
x
x