Channels
In het jaar 2000 verscheen in Amerika het boek ‘Hidden Value, how great companies achieve extraordinairy  results with ordinary people’. Omdat we, in economisch opzicht juist in deze tijd, wel wat ‘extraordinairy  results’ kunnen gebruiken is het een geschikt moment om de aandacht op dit boek te vestigen. In deze boekbespreking ligt de nadruk op de zes factoren die dergelijke ‘great companies’ onderscheidt van de rest.

Zes succesfactoren

In hun onderzoek vonden Charles A. O’Reilly III en Jeffrey Pfeffer (2001) zes factoren die organisaties in staat stelden om buitengewone resultaten te behalen met heel gewone mensen. Deze organisaties worden hier aangeduid als waardengedreven, waarmee wordt benadrukt dat fundamentele bedrijfswaarden het doen en laten van dergelijke organisaties bepaalt. De zes kenmerken van waardengedreven organisaties zijn:

  • Waarden, cultuur en afstemming strategie
  • Selectie op culturele inpasbaarheid
  • Investeren in mensen
  • Interne transparantie
  • Teamstructuur
  • Beloning en erkenning

Lees ook:

Kernwaarden: humbug of houvast

Waarden, cultuur en afstemming strategie.
Het gaat hier niet om de officiële bedrijfswaarden, bijvoorbeeld in relatie met de geëxpliciteerde missie en de visie van de organisatie. Het gaat hier om de onderliggende waarden, waarvan de verborgen regels (zoals bijvoorbeeld beschreven door Peter Scott-Morgan in 1995) als afgeleiden van kunnen worden beschouwd. Deze impliciete waarden staan vaak haaks op de formele bedrijfswaarden. Dergelijke organisaties beweren bijvoorbeeld dat de medewerkers het kostbaarste ‘bezit’ vormen van de organisatie, maar de druk om korte termijn rendement kan in tijden van economische neergang leiden tot gedwongen ontslagen. Waardengedreven organisaties baseren hun besluiten, juist in moeilijke tijden, op de fundamentele bedrijfswaarden. Leiding geven impliceert daarbij het voortdurend afstemmen op deze waarden om zo de consistentie te kunnen waarborgen. Dit vormt mede de grondslag voor een sterke cultuur die deze organisaties in staat stellen buitengewone resultaten te realiseren.

Selectie op culturele inpasbaarheid.
Waardengedreven organisaties selecteren nieuwe collega’s niet uitsluitend op basis van ‘kennen, kunnen en begrijpen’ maar ook op culturele inpasbaarheid. Het selectieproces wordt daarbij grotendeels gedragen door medewerkers die het beste weten wat de vacante functie inhoudt en wat iemand in huis moet hebben om hierin succesvol te kunnen zijn. Deze manier van selecteren is intensief en dit strookt met de langdurige relatie die met de geselecteerde wordt aangegaan. Een goede selectie bestendigt de sterke bedrijfscultuur.

Investeren in mensen.
Bij waardengedreven organisaties doet iedere persoon er echt toe. Deze organisaties zullen zich maximaal inspannen voor een optimale werk- en ontwikkelomgeving. Medewerkers zijn er niet gelijk aan hun functie; ze vervullen vaak verschillende functies of zelfs loopbanen na elkaar binnen dezelfde (waardengedreven) organisatie. Het verloop is hierdoor laag. Voor zogeheten ‘job hoppers’ is er wel plaats, mist het ‘hoppen’ binnen de organisatiegrenzen blijft.

Interne transparantie.
Waardengedreven organisatie maken beter gebruik van de aanwezige denkkracht door operationele en financiële gegevens juist niet geheim te houden. Immers, door informatieverspreiding op basis van een ‘need-to-know’-basis worden medewerkers kansen ontnomen om zelf oplossingen of verbetervoorstellen te bedenken. Bovendien ondermijnt de onderliggende betekenis van een dergelijke geslotenheid (‘jullie zijn niet te vertrouwen’) de betrokkenheid bij de organisatie en daardoor de werklust. De interne transparantie bij waardengedreven organisaties onderstreept dat de organisatie het geheel is van intelligente betrouwbare mensen die de mogelijkheid en de intentie hebben om goede dingen te doen voor de organisatie (O’Reilly & Pfeffer, 2001, blz. 274). Bij waardengedreven organisaties is iedere medewerker een ingewijde.

Teamstructuur.
Waardengedreven organisaties leunen op teams in plaats van op individuen. Een team beschikt over gecombineerde denkkracht en completerende gezichtspunten, waardoor betere besluiten kunnen worden genomen en er sneller kan worden geleerd. Een team is tevens beter in staat te waken over de afstemming met de bedrijfswaarden en naleving van de normen. Binnen een waardengedreven organisatie heeft een team volledige beslissingsbevoegdheid. Het (hogere) management heeft als taak om de visie, de waarden en de cultuur van de organisatie te versterken, en wel op een onstuitbare wijze, die op buitenstaanders over kan komen als eentonig en zelfs saai.

Beloning en erkenning.
Geld heeft als motivator slechts een tijdelijke werking. Een salarisverhoging is na een maand immers weer gewoon salaris geworden. Waardengedreven organisaties leggen de nadruk op intrinsieke beloning in de vorm van plezier, groei, uitdaging en voldoening. Daarbij gaat het vooral om de samenhang met de eerder genoemde succesfactoren, bijvoorbeeld via het belonen van teamprestaties en het investeren in mensen te beschouwen als een vorm van beloning.

Nederland in de 21e eeuw

Bedrijven en instelling hebben anno 2004 nog steeds te maken met bezuinigingen en inkrimpingen. De zes succesfactoren zijn daarom juist nu van belang voor de Nederlandse samenleving en economie. Door interne openheid, onderlinge verbondenheid en innerlijke gedrevenheid ontstaat een klimaat waarin ook in moeilijke tijden buitengewone prestaties mogelijk blijven.

Mooie woorden natuurlijk, maar dit is slechts voor zeer weinigen een dagelijkse realiteit. Individualisme viert nog steeds hoogtij. ‘Het eigen straatje schoonhouden’, ‘op het juiste moment bukken, en zeker je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken’, ‘blijf zitten waar je zit en verroer je niet’ vormen enkele overlevingsstrategieën in het tijdperk van ‘ikke, ikke en de rest kan stikken’.

We kwamen van het ‘hunnie’-tijdperk, waarin de mensheid netjes was ingedeeld in tal van hokjes (gebaseerd op afkomst, overtuigingen, leefpatronen e.d.). Het ‘hokje’ was handig, want daarmee waren al heel veel keuzes gemaakt (politieke voorkeur, omroeporganisatie, dagblad en ga zo maar door).

Het ‘hokje’ werd voor velen echter steeds meer een dwangbuis. Het afdoen ervan bracht ons in het ‘mijn’-tijdperk. Individualisering begon de boventoon te voeren, want iedereen is immers anders. Het hokjesdenken is daarbij overigens niet uitgestorven. Wanneer we niet gehinderd worden door kennis van zaken of behoefte aan nuance zijn we nog steeds dol op hokjes. We hebben er alleen nu een denklaag bovenop gekregen, waarin wel ruimte is voor individuele, hokjesdoorkruisende verschillen.

Ik ben van mening dat we aan het einde van het mijn-tijdperk zijn gekomen. We hebben nu eenmaal een diepgewortelde behoefte aan sociale cohesie. We staan daarom aan de vooravond van het ‘ons’-tijdperk. Interne verschillen zullen niet verdwijnen, maar het gemeenschappelijke belang zorgt voor een overstijgende laag van ons-denken. We voelen ons in steeds sterkere mate gezamenlijk verantwoordelijk voor onze straat, buurt, gemeente, provincie, land, continent en zelfs de planeet. En ook daarbij draait het om interne openheid, onderlinge verbondenheid en innerlijke gedrevenheid. Bedrijven en instellingen vervullen daarbij een voortrekkersrol, want de behoefte aan buitengewone prestaties vraagt immers om naleving van de besproken succesfactoren. Niet een abstract debat over waarden en normen, maar concrete versterking van sociale cohesie op het werk zullen onze samenleving helpen in het ontstijgen van het ikke-denken. De zes succesfactoren wijzen ons daarbij de richting.

Meer bijdragen op managementsite.net over de relatie tussen ‘mooie woorden’ en de praktijk van alledag:

Succes door 8 organisatiewaarden
Bespreking van Barrett, R. ‘Liberating the Corporate Soul; Building a Visionary Organization’
Peter Nientied

Waarom ik?
Over het doorbreken van collectieve vrijblijvendheid
Arend Ardon

Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak
Recensie van ‘Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding’
GertJan Schuiling

Organisatierot
Veranderen we vaak niet de verkeerde dingen? De zaken waar we echt wat aan moeten doen liggen voor het oprapen.
Willem Mastenbroek

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een zeer uitgebreide site over dit onderwerp kan je vinden op http://www.
valuebased
management.net

Prettig, dat er zo af en toe boeken uitkomen die de zaken eens netjes en in heldere taal op een rij zetten.

Geeft het boek ook nog inzicht in te gebruiken instrumenten of andere methodologie voor het toepassen of tot stand doen komen van effectieve waardengedrevenheid of hebben we hier meer te maken met een beschouwend verhaal? Dit kon ik helaas niet zo opmaken uit de recensie.

Het boek staat hoe dan ook op mijn verlanglijstje.

Het besproken boek beschrijft de praktijk bij een groot aantal bedrijven. Instrumenten of een methode ontbreken daarbij helaas (als antwoord op Koos Veldstra). Toch bieden de succesfactoren m.i. voldoende houvast om eens kritisch naar de huidige situatie te kijken.

Verder is er een fundamenteel verschil tussen waardegedreven (dus zonder ‘n’; dit is value-based in het Engels) en waardengedreven (waarbij het niet zozeer gaat om de geboden klantwaarde maar om de onderliggende waarden bij de betrokkenen!) (dit in reactie op Jaap de Jonge).

Waardegedreven en waardengedreven zijn inderdaad totaal verschillende kernaspecten. Zijn de succesfactoren wel uitputtend, kun je je afvragen. Ik ben zeer benieuwd of er ook “faalfactoren” aangewezen kunnen worden, waaruit we lering kunnen trekken en eventueel tot een methodiek kunnen komen. Als we de verschillende kernaspecten van zo’n methodiek kunnen matchen met aspecten van een methode voor waardegedrevenheid (zonder ‘n’), kunnen waardeNgedrevenheid en waardegedrevenheid gericht worden toegepast en kan de business gealigned worden. Ik denk dat er sterke behoefte is aan indicatoren en normen voor beide strategieen. Misschien dat dit boek handvatten biedt. Ik heb het boek in bestelling.

Een ieder die gewerkt heeft bij verschillende ondernemingen is in staat vast te stellen, dat samenwerkers (geen medewerkers), samen leren en samen ontdekken de drie items vormen, die de lerende organisatie vormen. De medewerkers geven op deze manier het beste van zichzelf, omdat zij de functie onderwerpen uitzoeken, waarin zij het beste zijn en anderen nog wat kunnen leren.

Men voelt zich het bedrijf, men is geen werknemer meer, maar ondernemer. Zo dient met zich ook te beschouwen. Een ieder van ons, die werkzaam is in een bepaalde positie binnen de maatschappij, heeft zich als ondernemer verhuurd aan het bedrijf met als doel er een gezamenlijke meerwaarde uit te halen. Indien de mensen zich op deze manier opstellen haalt men niet alleen het beste uit de samenwerkers, maar is dit ook het beste voor de organisatie. De organisatie zijn zij tenslotte.

Men kiest hierbij automatisch voor het bedrijf, waar men zich thuis voelt. De persoonlijke waarden en normen dienen hierbij ook hun plaats te krijgen. De cultuur moet passen, anders is van een langdurige relatie geen sprake.

Op deze manier krijgt men tevens de creativiteit uit de mensen door ervoor te zorgen dat ideeën worden beantwoord en door meedenken serieus te nemen. Op deze manier werkt men aan team vorming.

Men dient echter niet alleen de focus intern te houden om de kwalitatieve en kwantitatieve prestatie groot te maken en te houden, maar ook bij concurrenten en anderssoortige bedrijven waar ideeën gestalte krijgen in de bedrijfsvoering. Alleen op deze manier behalen alle ondernemers het optimale rendement uit de gezamenlijke inspanningen.

Let wel: werk en prive dienen altijd in balans te zijn, waarnaar het belang tussen de twee zwaarder doorslaat naar het prive, omdat zonder deze het werk ook niet goed is.

Toon alle 5 reacties
x
x