Waardengedreven werken en leven

In het jaar 2000 verscheen in Amerika het boek ‘Hidden Value, how great companies achieve extraordinairy  results with ordinary people’. Omdat we, in economisch opzicht juist in deze tijd, wel wat ‘extraordinairy  results’ kunnen gebruiken is het een geschikt moment om de aandacht op dit boek te vestigen. In deze boekbespreking ligt de nadruk op de zes factoren die dergelijke ‘great companies’ onderscheidt van de rest.

• Zes succesfactoren
• Nederland anno 2004
• Literatuur

Zes succesfactoren

In hun onderzoek vonden Charles A. O’Reilly III en Jeffrey Pfeffer (2001) zes factoren die organisaties in staat stelden om buitengewone resultaten te behalen met heel gewone mensen. Deze organisaties worden hier aangeduid als waardengedreven, waarmee wordt benadrukt dat fundamentele bedrijfswaarden het doen en laten van dergelijke organisaties bepaalt. De zes kenmerken van waardengedreven organisaties zijn:

• Waarden, cultuur en afstemming strategie
• Selectie op culturele inpasbaarheid
• Investeren in mensen
• Interne transparantie
• Teamstructuur
• Beloning en erkenning

Waarden, cultuur en afstemming strategie.
Het gaat hier niet om de officiële bedrijfswaarden, bijvoorbeeld in relatie met de geëxpliciteerde missie en de visie van de organisatie. Het gaat hier om de onderliggende waarden, waarvan de verborgen regels (zoals bijvoorbeeld beschreven door Peter Scott-Morgan in 1995) als afgeleiden van kunnen worden beschouwd. Deze impliciete waarden staan vaak haaks op de formele bedrijfswaarden. Dergelijke organisaties beweren bijvoorbeeld dat de medewerkers het kostbaarste ‘bezit’ vormen van de organisatie, maar de druk om korte termijn rendement kan in tijden van economische neergang leiden tot gedwongen ontslagen. Waardengedreven organisaties baseren hun besluiten, juist in moeilijke tijden, op de fundamentele bedrijfswaarden. Leiding geven impliceert daarbij het voortdurend afstemmen op deze waarden om zo de consistentie te kunnen waarborgen. Dit vormt mede de grondslag voor een sterke cultuur die deze organisaties in staat stellen buitengewone resultaten te realiseren.

Selectie op culturele inpasbaarheid.
Waardengedreven organisaties selecteren nieuwe collega’s niet uitsluitend op basis van ‘kennen, kunnen en begrijpen’ maar ook op culturele inpasbaarheid. Het selectieproces wordt daarbij grotendeels gedragen door medewerkers die het beste weten wat de vacante functie inhoudt en wat iemand in huis moet hebben om hierin succesvol te kunnen zijn. Deze manier van selecteren is intensief en dit strookt met de langdurige relatie die met de geselecteerde wordt aangegaan. Een goede selectie bestendigt de sterke bedrijfscultuur.

Investeren in mensen.
Bij waardengedreven organisaties doet iedere persoon er echt toe. Deze organisaties zullen zich maximaal inspannen voor een optimale werk- en ontwikkelomgeving. Medewerkers zijn er niet gelijk aan hun functie; ze vervullen vaak verschillende functies of zelfs loopbanen na elkaar binnen dezelfde (waardengedreven) organisatie. Het verloop is hierdoor laag. Voor zogeheten ‘job hoppers’ is er wel plaats, mist het ‘hoppen’ binnen de organisatiegrenzen blijft.

Interne transparantie.
Waardengedreven organisatie maken beter gebruik van de aanwezige denkkracht door operationele en financiële gegevens juist niet geheim te houden. Immers, door informatieverspreiding op basis van een ‘need-to-know’-basis worden medewerkers kansen ontnomen om zelf oplossingen of verbetervoorstellen te bedenken. Bovendien ondermijnt de onderliggende betekenis van een dergelijke geslotenheid (‘jullie zijn niet te vertrouwen’) de betrokkenheid bij de organisatie en daardoor de werklust. De interne transparantie bij waardengedreven organisaties onderstreept dat de organisatie het geheel is van intelligente betrouwbare mensen die de mogelijkheid en de intentie hebben om goede dingen te doen voor de organisatie (O’Reilly & Pfeffer, 2001, blz. 274). Bij waardengedreven organisaties is iedere medewerker een ingewijde.

Teamstructuur.
Waardengedreven organisaties leunen op teams in plaats van op individuen. Een team beschikt over gecombineerde denkkracht en completerende gezichtspunten, waardoor betere besluiten kunnen worden genomen en er sneller kan worden geleerd. Een team is tevens beter in staat te waken over de afstemming met de bedrijfswaarden en naleving van de normen. Binnen een waardengedreven organisatie heeft een team volledige beslissingsbevoegdheid. Het (hogere) management heeft als taak om de visie, de waarden en de cultuur van de organisatie te versterken, en wel op een onstuitbare wijze, die op buitenstaanders over kan komen als eentonig en zelfs saai.

Beloning en erkenning.
Geld heeft als motivator slechts een tijdelijke werking. Een salarisverhoging is na een maand immers weer gewoon salaris geworden. Waardengedreven organisaties leggen de nadruk op intrinsieke beloning in de vorm van plezier, groei, uitdaging en voldoening. Daarbij gaat het vooral om de samenhang met de eerder genoemde succesfactoren, bijvoorbeeld via het belonen van teamprestaties en het investeren in mensen te beschouwen als een vorm van beloning.

Nederland in de 21e eeuw

Bedrijven en instelling hebben anno 2004 nog steeds te maken met bezuinigingen en inkrimpingen. De zes succesfactoren zijn daarom juist nu van belang voor de Nederlandse samenleving en economie. Door interne openheid, onderlinge verbondenheid en innerlijke gedrevenheid ontstaat een klimaat waarin ook in moeilijke tijden buitengewone prestaties mogelijk blijven.

Mooie woorden natuurlijk, maar dit is slechts voor zeer weinigen een dagelijkse realiteit. Individualisme viert nog steeds hoogtij. 'Het eigen straatje schoonhouden', 'op het juiste moment bukken, en zeker je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken', 'blijf zitten waar je zit en verroer je niet' vormen enkele overlevingsstrategieën in het tijdperk van 'ikke, ikke en de rest kan stikken'.

We kwamen van het 'hunnie'-tijdperk, waarin de mensheid netjes was ingedeeld in tal van hokjes (gebaseerd op afkomst, overtuigingen, leefpatronen e.d.). Het 'hokje' was handig, want daarmee waren al heel veel keuzes gemaakt (politieke voorkeur, omroeporganisatie, dagblad en ga zo maar door).

Het 'hokje' werd voor velen echter steeds meer een dwangbuis. Het afdoen ervan bracht ons in het 'mijn'-tijdperk. Individualisering begon de boventoon te voeren, want iedereen is immers anders. Het hokjesdenken is daarbij overigens niet uitgestorven. Wanneer we niet gehinderd worden door kennis van zaken of behoefte aan nuance zijn we nog steeds dol op hokjes. We hebben er alleen nu een denklaag bovenop gekregen, waarin wel ruimte is voor individuele, hokjesdoorkruisende verschillen.

Ik ben van mening dat we aan het einde van het mijn-tijdperk zijn gekomen. We hebben nu eenmaal een diepgewortelde behoefte aan sociale cohesie. We staan daarom aan de vooravond van het 'ons'-tijdperk. Interne verschillen zullen niet verdwijnen, maar het gemeenschappelijke belang zorgt voor een overstijgende laag van ons-denken. We voelen ons in steeds sterkere mate gezamenlijk verantwoordelijk voor onze straat, buurt, gemeente, provincie, land, continent en zelfs de planeet. En ook daarbij draait het om interne openheid, onderlinge verbondenheid en innerlijke gedrevenheid. Bedrijven en instellingen vervullen daarbij een voortrekkersrol, want de behoefte aan buitengewone prestaties vraagt immers om naleving van de besproken succesfactoren. Niet een abstract debat over waarden en normen, maar concrete versterking van sociale cohesie op het werk zullen onze samenleving helpen in het ontstijgen van het ikke-denken. De zes succesfactoren wijzen ons daarbij de richting.