Channels

Het project komt in gevaar door een acuut probleem. De projectleider is afwezig. De aanwezige medewerkers lopen behoedzaam om het probleem heen en het project loopt vast.

Een manager ziet dat de gewenste kwaliteitsverbetering in zijn afdeling niet lekker loopt. ‘Volgende week is er weer een sessie onder leiding van de leiding van het kwaliteitsproject; dan zal het wel aan de orde komen.’

De klant belt boos op en vraagt de secretaresse of iemand kan terugbellen over problemen met het systeem. De secretaresse mailt het bericht naar de teamleden, met het verzoek of iemand wil terugbellen. Na twee weken laat de klant weten dat hij nog niets heeft gehoord en naar een andere leverancier uitziet.

Introductie

Het kabinet Balkenende II is volop van start gegaan. Centraal thema: de verantwoordelijkheid terug bij de burgers. Al meteen na aantreden, koud na de trapscène met Hare Majesteit, liet Minister Remkes weten: ‘wij gaan de verantwoordelijkheid terugleggen. Als er een ongeluk gebeurt met bungee jumpen, krijgt de overheid de schuld. Nou, daar gaan wij dus niet over….’ De overheid heeft de afgelopen tijd zo ‘goed’ gezorgd voor de burger, dat deze zich nog onvoldoende bewust is van de eigen verantwoordelijkheid, de kosten die hij maakt (in bijvoorbeeld de gezondheidszorg) en de risico’s die hij loopt: ‘de overheid had moeten ingrijpen ….’

Lees ook:

Met kleurentests de samenwerking in teams verbeteren? Helaas...!

U kunt van de maatregelen van het kabinet vinden wat u wenst, maar op de observaties over (het ontbreken van) verantwoordelijkheidsgevoel valt weinig af te dingen. Dit thema speelt overigens niet alleen in de politiek, maar ook op straat én misschien nog wel het meest in uw organisatie. Veel geld stroomt uw organisatie uit terwijl de meerderheid van uw organisatieleden met de handen in de zakken staat toe te kijken.

Niemand greep in; politie was te laat

Om maar eens te beginnen met ‘de straat’. Enkele krantenkoppen spreken boekdelen:

  • ‘Bewakers kijken toe bij geweld’
  • ‘Woede bij omstanders om doodslaan student’
  • ‘Niemand greep in; politie was te laat’

Deze voorbeelden staan niet op zich. Hoe vaak horen we het niet: ‘Er gebeuren de gruwelijkste dingen, terwijl mensen staan te kijken zonder ook maar iets te doen ….’ Op het 8-uur journaal doet een toeschouwer ongegeneerd stap-voor-stap verslag hoe het slachtoffer in elkaar is geslagen. Ook kranten laten verschillende toeschouwers aan het woord: ’die hufter bleef maar doorgaan’.  De media duiken er bovenop: Ondanks het feit dat er wel 20 mensen stonden te kijken, is op klaarlichte dag ……

Maar de waarheid is precies andersom. De waarheid wordt beschreven door een oeroude psychologische wet: het zogenaamde toeschouwers-effect. Dit beschrijft dat de hulp niet achterwege blijft ondanks de vele toeschouwers, maar juist dankzij de vele toeschouwers. Kortom, hoe meer toeschouwers, hoe kleiner de kans op hulp.  Onderzoek wijst het volgende uit.

Bron: Deaux and Writghtsman, 1984

Hoe groot zou de kans zijn bij een grotere groep toeschouwers, zoals in Venlo?

Zijn dit allemaal harteloze types zonder enig verantwoordelijkheidsgevoel; staan ze uit leedvermaak te kijken, missen zij iedere hulpvaardigheid? Of zijn ze niet in staat om in te grijpen? Neen, gedrag kan niet altijd worden verklaard met competenties en attitudes. Soms zijn de sociale invloeden van mensen op elkaar vele malen krachtiger. De verklaring is simpel: met hoe meer mensen je de verantwoordelijkheid deelt, hoe kleiner jouw portie verantwoordelijkheid en dus hoe kleiner de kans dat je ingrijpt (in de sociale psychologie wordt dit effect ‘diffusion of responsibility’ genoemd, zie bijv. Brown, 1986). Ieder stelt zich meer of minder bewust de vraag: waarom ik? Er zijn anderen die meer verantwoordelijkheid dragen: omdat die meer tijd hebben, sterker zijn, het slachtoffer kennen, dichterbij staan …

Maar doet dan niemand wat? Gelukkig wel. Er zijn mensen die dwars door deze wetmatigheid heen breken. Dat zijn de helden van onze samenleving. Dat is dat 15-jarige Marokkaanse meisje dat op het perron tussen de conducteur en een groep belagers springt (terwijl volwassen kerels niets doen …) en dat is Minister Remkes die zegt dat híj de vechtersbazen in Venlo een rotschop zou hebben verkocht …… Mensen die zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, ondanks de andere toeschouwers. Bijzondere mensen, die in de minderheid zijn.

Moderne organisaties: vrijblijvende instituten

Wat betekenen deze observaties voor uw organisatie? Het toeschouwers-effect treedt in volle omvang op zodra er sprake is van gedeelde verantwoordelijkheid en onderlinge afhankelijkheid. Kijkt u eens naar uw eigen organisatie:

  • hoeveel medewerkers zijn verantwoordelijk voor uw project?
  • hoeveel mensen, teams en/of afdelingen zijn in uw organisatie verantwoordelijk voor die klant, of uw product?
  • en van hoeveel ondersteunende personen en/of diensten is men binnen uw onderneming afhankelijk om die gewenste verbeteringen door te voeren: HR-instrumenten, de ICT-ondersteuning, deugdelijke managementinformatie, een heldere visie van het management en uiteraard heldere taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

We hebben onze organisaties vaak zo gebouwd dat het toeschouwers-effect zich dag in dag uit in volle glorie openbaart. Het aantal gedeelde verantwoordelijkheden en onderlinge afhankelijkheden is zodanig groot, dat onze organisaties verworden zijn tot vrijblijvende instituten. Alleen al het woord geeft mensen het gevoel dat er een hoger iets is dat hen minder verantwoordelijk maakt: ‘‘de organisatie’ moet eerst maar eens zorgen dat …..’
Het toeschouwers-effect is de verklaring van een hardnekkig fenomeen waar veel managers zich het hoofd over breken. Hoe is het toch mogelijk dat goed opgeleide volwassen mensen in staat zijn toe te kijken terwijl zaken vastlopen, klanten ontevreden zijn en projecten stagneren? Doorgaans kun je je met een goed alibi goed staande houden. En zo ontwikkelen we een steeds grotere inventiviteit om alibi’s te bedenken.

We dreigen er met z’n allen aan gewend te raken. Herkent u de volgende voorbeelden?

  • Gesprek tussen manager en medewerker: ‘Waarom heb je je resultaten nog niet gerealiseerd?’ ‘Nou, omdat ik zit te wachten op input van de Administratie. Bovendien werkt het systeem nog niet goed….Waarom ik?’
  • De middle-manager heeft kwaliteitsproblemen in zijn afdeling: ‘de kwaliteitsfunctionaris is speciaal opgeleid voor dergelijke problemen’ …Waarom ik?
  • De klant belt de onderneming en hoort: ’heeft u het nog niet ontvangen? U moet het zo zien, wij voeren hier de gegevens in en die gaan naar de planningsafdeling en zij verzorgen normaal gesproken ook de bevestiging naar de klant. Ik zal eens in de computer kijken ….. Nou, we hebben het hier wel ingevoerd, hoor. Ik snap ook niet dat ze het nog niet voor elkaar hebben’ …. Waarom ik?
  • Het team: ‘we hebben dit al regelmatig aan de orde gesteld, maar eerst moet de organisatie maar eens zorgen dat de back-office z’n werk gaat doen … Bovendien, bent u al ben de baas gaan praten? De vis begint toch te rotten bij de kop!’ Waarom wij?

Kunnen deze mensen hun verantwoordelijkheid niet pakken? Natuurlijk wel, het heeft niets met competenties te maken. Deze mensen zijn gevangen in de psychologische val: waarom ik?…. Geïnstitutionaliseerde toeschouwers ….

Onbenutte energievoorraden

Met grote kans liggen ook in uw organisatie grote onbenutte energievoorraden. Zoekt u vooral daar waar ruimte is voor een alibi, waar de verantwoordelijkheid bij een ander gelegd kan worden. Dáár liggen onvermoede energievoorraden. Daar loopt u het risico dat mensen een beetje met hun handen in hun zakken hun verantwoordelijkheid ontlopen. Maar hoe kunt u die voorraden aanboren? Hoe stimuleert u het persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel van uw mensen? Hét antwoord op deze vraag is niet zomaar te geven. Wel een aantal richtingen.

Kenmerken van de organisatie
Het probleem is dat verantwoordelijkheden te veel verspreid zijn over afdelingen, teams en individuen, waardoor die individuele medewerker zich minder persoonlijk verantwoordelijk voelt. U kunt die spreiding allereerst reduceren door de omstandigheden te veranderen (zie ook het artikel ‘Help, de klant verzuipt’). Dit principe geldt op verschillende niveaus.

1. Op organisatieniveau:
waar mogelijk legt u de verantwoordelijkheid voor dat ene product, die dienst of klant liever bij één team dan bij allerlei teams en afdelingen die ieder een stukje voor hun rekening nemen. Een voorbeeld:

Het ICT-bedrijf bestond uit drie afdelingen: Verkoop, Systeemontwerpers en Implementatie & Beheer. Af en toe was een klant ontevreden over het resultaat. Anders gezegd: de klant was het slachtoffer. Langs de kant stonden de afdelingen, met de handen in de zakken. De beheerders riepen: “U moet bij de ontwerpers zijn, het ontwerp deugde niet.” Deze riepen op hun beurt: “Bij de verkoop is het al fout gegaan, zij kunnen u redden.” En de verkopers riepen: “Natuurlijk kan het, maar ontwerpers en beheerders moeten hun werk eens gaan doen.” Waarom ik? Totdat de klant bezweek. De situatie verbeterde toen teams met verkopers, ontwerpers en beheerders werden samengesteld die gezamenlijk de verantwoordelijkheid  droegen voor een klantgroep. Hun persoonlijke inkomen werd deels gebaseerd op succesvol afgeronde projecten. Meer overleg en minder afwachten was het gevolg.

2. Op teamniveau:
waar mogelijk ligt de verantwoordelijkheid voor die ene taak liever bij een individu dan dat die gedeeld wordt met een aantal mensen. Een voorbeeld:

De aannemer had grote problemen met onderhoud van zwaar materieel voor grondverzet. Iedere chauffeur liet de voertuigen vies achter, ondanks dreigende taal van de baas. Waarom ik? De oplossing bleek heel eenvoudig: iedere chauffeur kreeg zijn eigen voertuig toegewezen.. ‘Jij bent verantwoordelijk voor die wagen’. De directeur: ‘In week 4 van de bouwvak lopen ze nu al op het terrein om hun voertuig rijklaar te maken. Laatst wilde ik even in de cabine. Zegt die chauffeur: wilt u alstublieft uw schoenen uitdoen…?’

Kenmerken van uw managementstijl
Maar wat u ook doet in de organisatie-inrichting, de gedeelde verantwoordelijkheden en onderlinge afhankelijkheden zijn nooit helemaal te elimineren. Dat lukt alleen in een eenmanszaak. De meest essentiële stap in het doorbreken van het toeschouwers-effect ligt vooral bij u als leidinggevende. Wat doet u persoonlijk om medewerkers aan een antwoord te helpen op de vraag ‘waarom ik’? Drie ingangen die u kunt overwegen:

  • Transparantie. Goede resultaten komen van leidinggevenden die medewerkers niet alleen spreken over hun individuele verantwoordelijkheden, maar ook met hun team praten over de gezamenlijke verantwoordelijkheden. Het gaat niet om die ene taak, maar om het gezamenlijke vermogen het project succesvol af te ronden of de klant tevreden te stellen. Ieders rol in die gezamenlijke verantwoordelijkheid is onderwerp van gesprek. Steeds weer geeft niet alleen de leidinggevende feedback, maar geven medewerkers vooral ook onderling feedback: hoe heeft ieder bijgedragen aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid? Verschuilen in de groep is dan niet meer mogelijk.
  • Confronteren/duidelijkheid bieden. Hoe stevig grijpt u in om medewerkers met hun rol te confronteren? Wat doet u als u het gevaar ziet van het toeschouwers-effect?’ Laat u het gebeuren? Heeft u er begrip voor (immers, de Administratie is ook veel te langzaam en het beleid van de top is ook niet helemaal eenduidig). Of confronteert u betrokkenen met hun houding: ‘Wat doe jij als het erop aan komt? Wacht je af tot allerlei anderen hun verantwoordelijkheid nemen? Sta je langs de kant met je handen in je zak? Of ben jij een van die helden die zelf zijn verantwoordelijkheid neemt? Als leidinggevende verwacht ik het laatste van je.’
  • Ruimte voor eigen invulling. Wat doet u om de verantwoordelijkheid echt te laten voelen? We leven in een tijd waarin bij velen van u de druk op de resultaten is toegenomen. En daarin schuilt een risico. Het kan nu heel aanlokkelijk zijn uw grip te vergroten en behoorlijk gedetailleerd voor te schrijven wat er moet gebeuren. Maar wat is het effect daarvan? Zal de medewerker zich helemaal verantwoordelijk voelen voor het slagen  van die aanpak, of zal hij veeleer denken dat u kennelijk precies weet wat er moet gebeuren en in geval van tegenslag de verantwoordelijkheid bij u leggen? Voor u het weet bent u zelf het alibi! De ‘oplossing’ lijkt gevonden door managers die het confronteren weten te combineren met het bieden van ruimte voor eigen invulling: ‘Jij bent verantwoordelijk voor dit resultaat; wat lijkt jou de beste manier om het te realiseren?’

Conclusie

Het Kabinet Balkenende II heeft haar voorstellen ontwikkeld om het verantwoordelijkheidsgevoel bij de burger terug te leggen. U kunt vinden van die voorstellen wat u wenst, maar in het (helpen) doorbreken van vrijblijvendheid lijkt grote winst te liggen. Niet alleen op breed maatschappelijk niveau, maar ook op straat en in úw organisatie. Hoe gaat u ermee om als medewerkers om problemen heenlopen waarvoor zij niet 100% verantwoordelijk zijn gesteld, wat doet u als u klanten verliest omdat niemand voor de klant in de bres is gesprongen toen deze met een klacht belde, wat onderneemt u als u ziet dat ieder vooral voor het eigen stukje gaat maar zich onverschillig opstelt tegenover het gezamenlijke resultaat? Wat doet u?

Literatuur

 

Ardon, A.J., Klantgestuurde Teams; ontwerp, besturing en ontwikkeling, Contact, Amsterdam, 2001.
WBrown, R., Social Psychology, The Free Press, New York, 1986.
Deaux, K., L.S. Wrightsman, Social Psychology in the 80s, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey, California, 1984, p. 238.

Arend Ardon is organisatieadviseur en auteur. Hij is als vennoot verbonden aan Holland Consulting Group te Amsterdam.

Andere bijdragen op managementsite.net over verantwoordelijkheid:
Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheid
Kwaliteitsinspanningen missen vaak hun doel omdat er te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen
Willem Mastenbroek
Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak
Resultaatverantwoordelijke teams! Met vallen en opstaan wordt onze kennis om dit te realiseren steeds trefzekerder. Recensie van ‘Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding’
GertJan Schuiling

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer herkenbaar effect, zowel in de maatschappelijke omgang van mensen onderling als in de specifieke context van organisaties. Duidelijke verantwoordelijkheden zijn een belangrijk aspect om dit te doorbreken. Tegelijkertijd blijft ook vaak de wens aanwezig om mensen flexibel in te zetten en daarmee verantwoordelijkheden bewust te spreiden. Dit bijvoorbeeld om ‘vastroesten’ op een vaste plek te voorkomen of om de organisatie snel aan te kunnen passen in geval zich specifieke vragen voordoen. Dit alles uiteindelijk teneinde effectiever te functioneren als geheel. Op welke wijze zouden deze twee belangrijke wensen van verantwoordelijkheid en flexibiliteit eventueel te koppelen zijn? Of moeten we de gewenste flexibiliteit als mogelijkheid wellicht laten varen met het oog op de belangrijker duidelijk rondom verantwoordelijkheden?

Leuk artikel en voor velen herkenbaar.

Een absolute ‘ must’ in dit kader is het boek ‘ Invloed’ van Robert Cialdini. Hij geeft nog een aanvullend argument voor collectieve apathie bij bijvoorbeeld verdrinkende mensen of een geweldsdelict op straat bij daglicht:

In groepsverband lees een mens de ernst cq het gevaar van een bepaalde situatie niet af van de situatie ‘an sich’ maar aan de reactie van zijn mede-omstanders hierin. Dus: is er niemand die het voortouw neemt, houdt iedereen elkaar in apatische modus.

De kunst is dus als je iets gebeurt ‘ op straat’ : klamp iemand aan -maakt niet uit wie- en vraag heel duidelijk en luid om hulp.

Dat werkt ook in organisaties zo: pik er iemand uit….

Beste Hans,
Bedankt voor de tip over het boek. ‘Apathie’ vind ik overigens een mooi woord om het beschreven verschijnsel te duiden.

Beste Stijn,
Een herkenbare spanning tussen ‘heldere individuele verantwoordelijkheid’ en ‘flexibilieit in het team’. Hopenlijk leidt jouw vraag tot reacties.

Menselijk gedrag is ook altijd een weergave van de tijdgeest en de cultuur van een bepaalde periode. De terecht gesignaleerde vrijblijvendheid is o.a. een gevolg van de revolutie van de jaren zestig,die ons politieke correctheid en een sterk relativisme van waarden en normen heeft gebracht. Het post-modernisme probeert ons aan te praten,dat alle meningen gelijk zijn, wat weer leidt tot cultuurrelativisme en vrijblijvendheid. Afwijzing van relativisme en het onderkennen van het belang van waarden en normen wordt vaak lacherig afgedaan als gemoraliseer.
Het wegvallen van het maatschappelijk middenveld heeft de rol van de verzorgingsstaat versterkt. Men kent eerder zijn rechten,dan dat men zich verantwoordelijk maakt voor eigen leven en dat van anderen.Dit uit zich ook in organisaties,waar vaak een cultuur van afwachten en afschuiven zichtbaar is . Vandaar dat het voorbeeldgedrag van leidinggevenden cruciaal is in het doorbreken van deze patronen. Leiderschap met lef helpt. Immers ooit konden we op een billboard van Loesje de prachtige tekst lezen :LEVEN IS HET MEERVOUD VAN LEF.
Er is dus nog veel hoop en de kentering is al ingetrden is mijn observatie.

Zoals Ardon stelt: “De ‘oplossing’ lijkt gevonden door managers die het confronteren weten te combineren met het bieden van ruimte voor eigen invulling: ‘Jij bent verantwoordelijk voor dit resultaat; wat lijkt jou de beste manier om het te realiseren?’ “.

Opvallend hierin is het gaat om managers die weten te confronteren. Maar hoe zit het met de leden van de organisatie zelf? Zij kunnen toch ook confronteren? Een aanscherping voor mij zou zijn dat elk lid van de organisatie naar elkaar toe het confronteren weet te combineren met het bieden van ruimte voor eingen invulling.

De uitwerking hiervan vereist volgens mij een veranderkundige aanpak met cultuur als gemene deler. Helaas vaak een traject met vage criteria en een onduidelijke looptijd, waar de gemiddelde manager zich liever niet aan waagt.

De heren Luijten en Van Dijk geven mijns inziens mooie aanvullingen op het artikel. Ik ben het met Hans van Luijten eens dat gedrag een weergave is van tijdsgeest. Willem Mastenbroek weet daar in zijn publicaties (o.m. Verandermanagement) ook altijd een mooie verbinding mee te leggen.
En dan blijkt dat het niet alleen gaat om managers, maar dat ontwikkelingen in gedrag veel breder in de samenleving en ook organisaties zichtbaar zijn. Terecht wijst Albert van Dijk erop dat het vele ‘lessen’ voor leidinggevenden ook gelden voor medewerkers.

Arend heeft in het kabinet een mooie kapstok gevonden om zijn kwestie aan de orde te stellen en daarvoor graag de complimenten. In de trainingen die ik geef gaat het soms over deze mentaliteit en we wijzen graag naar de anderen. In de pauze gooi ik dan altijd rommel (papiertjes, gebruikte theezakjes, paperclips) in de deuropening en over de rest van de vloer. Die ziet men bij binnenkomst en toch is er maar een enkeling die begint te lachen en het begrijpt. Maar daarna is het hek ineens van de dam en ruimt men bij het leven en in metaforische zin. Zet één van de lezers wel eens gevallen fietsen overeind bij het station? Daar begint het. Het is dat ik nooit een pleeborstel bij me heb anders zouden de wc’s in de trein er spic uitzien.

De aanpak van Arie Maat speelt natuurlijk enorm tot de verbeelding. Daarmee maak je het heel zichtbaar. Ik zie het ervan komen dat het na deze reactie een zooitje wordt in de meeste Nederlandse trainingslokalen. En de deelnemers zijn vast gewaarschuwd: het begint met papier, maar het is natuurlijk nog leuker om te kijken wat er gebeurt als alle tafels en stoelen zijn omgegooid …

Toon alle 8 reacties
x
x