Waarom ik?

Het project komt in gevaar door een acuut probleem. De projectleider is afwezig. De aanwezige medewerkers lopen behoedzaam om het probleem heen en het project loopt vast.

Een manager ziet dat de gewenste kwaliteitsverbetering in zijn afdeling niet lekker loopt. ‘Volgende week is er weer een sessie onder leiding van de leiding van het kwaliteitsproject; dan zal het wel aan de orde komen.’

De klant belt boos op en vraagt de secretaresse of iemand kan terugbellen over problemen met het systeem. De secretaresse mailt het bericht naar de teamleden, met het verzoek of iemand wil terugbellen. Na twee weken laat de klant weten dat hij nog niets heeft gehoord en naar een andere leverancier uitziet.

• Introductie
• Niemand greep in; politie was te laat
• Moderne organisaties: vrijblijvende instituten
• Onbenutte energievoorraden
• Conclusie
• Literatuur

Introductie

Het kabinet Balkenende II is volop van start gegaan. Centraal thema: de verantwoordelijkheid terug bij de burgers. Al meteen na aantreden, koud na de trapscène met Hare Majesteit, liet Minister Remkes weten: ‘wij gaan de verantwoordelijkheid terugleggen. Als er een ongeluk gebeurt met bungee jumpen, krijgt de overheid de schuld. Nou, daar gaan wij dus niet over….’ De overheid heeft de afgelopen tijd zo ‘goed’ gezorgd voor de burger, dat deze zich nog onvoldoende bewust is van de eigen verantwoordelijkheid, de kosten die hij maakt (in bijvoorbeeld de gezondheidszorg) en de risico’s die hij loopt: ‘de overheid had moeten ingrijpen ….’

U kunt van de maatregelen van het kabinet vinden wat u wenst, maar op de observaties over (het ontbreken van) verantwoordelijkheidsgevoel valt weinig af te dingen. Dit thema speelt overigens niet alleen in de politiek, maar ook op straat én misschien nog wel het meest in uw organisatie. Veel geld stroomt uw organisatie uit terwijl de meerderheid van uw organisatieleden met de handen in de zakken staat toe te kijken.

Niemand greep in; politie was te laat

Om maar eens te beginnen met ‘de straat’. Enkele krantenkoppen spreken boekdelen:

• ‘Bewakers kijken toe bij geweld’
• ‘Woede bij omstanders om doodslaan student’
• ‘Niemand greep in; politie was te laat’

Deze voorbeelden staan niet op zich. Hoe vaak horen we het niet: ‘Er gebeuren de gruwelijkste dingen, terwijl mensen staan te kijken zonder ook maar iets te doen ….’ Op het 8-uur journaal doet een toeschouwer ongegeneerd stap-voor-stap verslag hoe het slachtoffer in elkaar is geslagen. Ook kranten laten verschillende toeschouwers aan het woord: ’die hufter bleef maar doorgaan’.  De media duiken er bovenop: Ondanks het feit dat er wel 20 mensen stonden te kijken, is op klaarlichte dag ……

Maar de waarheid is precies andersom. De waarheid wordt beschreven door een oeroude psychologische wet: het zogenaamde toeschouwers-effect. Dit beschrijft dat de hulp niet achterwege blijft ondanks de vele toeschouwers, maar juist dankzij de vele toeschouwers. Kortom, hoe meer toeschouwers, hoe kleiner de kans op hulp.  Onderzoek wijst het volgende uit.

Bron: Deaux and Writghtsman, 1984

Hoe groot zou de kans zijn bij een grotere groep toeschouwers, zoals in Venlo?

Zijn dit allemaal harteloze types zonder enig verantwoordelijkheidsgevoel; staan ze uit leedvermaak te kijken, missen zij iedere hulpvaardigheid? Of zijn ze niet in staat om in te grijpen? Neen, gedrag kan niet altijd worden verklaard met competenties en attitudes. Soms zijn de sociale invloeden van mensen op elkaar vele malen krachtiger. De verklaring is simpel: met hoe meer mensen je de verantwoordelijkheid deelt, hoe kleiner jouw portie verantwoordelijkheid en dus hoe kleiner de kans dat je ingrijpt (in de sociale psychologie wordt dit effect ‘diffusion of responsibility’ genoemd, zie bijv. Brown, 1986). Ieder stelt zich meer of minder bewust de vraag: waarom ik? Er zijn anderen die meer verantwoordelijkheid dragen: omdat die meer tijd hebben, sterker zijn, het slachtoffer kennen, dichterbij staan …

Maar doet dan niemand wat? Gelukkig wel. Er zijn mensen die dwars door deze wetmatigheid heen breken. Dat zijn de helden van onze samenleving. Dat is dat 15-jarige Marokkaanse meisje dat op het perron tussen de conducteur en een groep belagers springt (terwijl volwassen kerels niets doen …) en dat is Minister Remkes die zegt dat híj de vechtersbazen in Venlo een rotschop zou hebben verkocht …… Mensen die zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, ondanks de andere toeschouwers. Bijzondere mensen, die in de minderheid zijn.

Moderne organisaties: vrijblijvende instituten

Wat betekenen deze observaties voor uw organisatie? Het toeschouwers-effect treedt in volle omvang op zodra er sprake is van gedeelde verantwoordelijkheid en onderlinge afhankelijkheid. Kijkt u eens naar uw eigen organisatie:

• hoeveel medewerkers zijn verantwoordelijk voor uw project?
• hoeveel mensen, teams en/of afdelingen zijn in uw organisatie verantwoordelijk voor die klant, of uw product?
• en van hoeveel ondersteunende personen en/of diensten is men binnen uw onderneming afhankelijk om die gewenste verbeteringen door te voeren: HR-instrumenten, de ICT-ondersteuning, deugdelijke managementinformatie, een heldere visie van het management en uiteraard heldere taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

We hebben onze organisaties vaak zo gebouwd dat het toeschouwers-effect zich dag in dag uit in volle glorie openbaart. Het aantal gedeelde verantwoordelijkheden en onderlinge afhankelijkheden is zodanig groot, dat onze organisaties verworden zijn tot vrijblijvende instituten. Alleen al het woord geeft mensen het gevoel dat er een hoger iets is dat hen minder verantwoordelijk maakt: ‘‘de organisatie’ moet eerst maar eens zorgen dat …..’
Het toeschouwers-effect is de verklaring van een hardnekkig fenomeen waar veel managers zich het hoofd over breken. Hoe is het toch mogelijk dat goed opgeleide volwassen mensen in staat zijn toe te kijken terwijl zaken vastlopen, klanten ontevreden zijn en projecten stagneren? Doorgaans kun je je met een goed alibi goed staande houden. En zo ontwikkelen we een steeds grotere inventiviteit om alibi’s te bedenken.

We dreigen er met z’n allen aan gewend te raken. Herkent u de volgende voorbeelden?

• Gesprek tussen manager en medewerker: ‘Waarom heb je je resultaten nog niet gerealiseerd?’ ‘Nou, omdat ik zit te wachten op input van de Administratie. Bovendien werkt het systeem nog niet goed….Waarom ik?’
• De middle-manager heeft kwaliteitsproblemen in zijn afdeling: ‘de kwaliteitsfunctionaris is speciaal opgeleid voor dergelijke problemen’ …Waarom ik?
• De klant belt de onderneming en hoort: ’heeft u het nog niet ontvangen? U moet het zo zien, wij voeren hier de gegevens in en die gaan naar de planningsafdeling en zij verzorgen normaal gesproken ook de bevestiging naar de klant. Ik zal eens in de computer kijken ..... Nou, we hebben het hier wel ingevoerd, hoor. Ik snap ook niet dat ze het nog niet voor elkaar hebben’ …. Waarom ik?
• Het team: ‘we hebben dit al regelmatig aan de orde gesteld, maar eerst moet de organisatie maar eens zorgen dat de back-office z’n werk gaat doen … Bovendien, bent u al ben de baas gaan praten? De vis begint toch te rotten bij de kop!’ Waarom wij?

Kunnen deze mensen hun verantwoordelijkheid niet pakken? Natuurlijk wel, het heeft niets met competenties te maken. Deze mensen zijn gevangen in de psychologische val: waarom ik?…. Geïnstitutionaliseerde toeschouwers ….

Onbenutte energievoorraden

Met grote kans liggen ook in uw organisatie grote onbenutte energievoorraden. Zoekt u vooral daar waar ruimte is voor een alibi, waar de verantwoordelijkheid bij een ander gelegd kan worden. Dáár liggen onvermoede energievoorraden. Daar loopt u het risico dat mensen een beetje met hun handen in hun zakken hun verantwoordelijkheid ontlopen. Maar hoe kunt u die voorraden aanboren? Hoe stimuleert u het persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel van uw mensen? Hét antwoord op deze vraag is niet zomaar te geven. Wel een aantal richtingen.

Kenmerken van de organisatie
Het probleem is dat verantwoordelijkheden te veel verspreid zijn over afdelingen, teams en individuen, waardoor die individuele medewerker zich minder persoonlijk verantwoordelijk voelt. U kunt die spreiding allereerst reduceren door de omstandigheden te veranderen (zie ook het artikel ‘Help, de klant verzuipt’). Dit principe geldt op verschillende niveaus.

1. Op organisatieniveau:
waar mogelijk legt u de verantwoordelijkheid voor dat ene product, die dienst of klant liever bij één team dan bij allerlei teams en afdelingen die ieder een stukje voor hun rekening nemen. Een voorbeeld:

2. Op teamniveau:
waar mogelijk ligt de verantwoordelijkheid voor die ene taak liever bij een individu dan dat die gedeeld wordt met een aantal mensen. Een voorbeeld:

Kenmerken van uw managementstijl
Maar wat u ook doet in de organisatie-inrichting, de gedeelde verantwoordelijkheden en onderlinge afhankelijkheden zijn nooit helemaal te elimineren. Dat lukt alleen in een eenmanszaak. De meest essentiële stap in het doorbreken van het toeschouwers-effect ligt vooral bij u als leidinggevende. Wat doet u persoonlijk om medewerkers aan een antwoord te helpen op de vraag ‘waarom ik’? Drie ingangen die u kunt overwegen:

• Transparantie. Goede resultaten komen van leidinggevenden die medewerkers niet alleen spreken over hun individuele verantwoordelijkheden, maar ook met hun team praten over de gezamenlijke verantwoordelijkheden. Het gaat niet om die ene taak, maar om het gezamenlijke vermogen het project succesvol af te ronden of de klant tevreden te stellen. Ieders rol in die gezamenlijke verantwoordelijkheid is onderwerp van gesprek. Steeds weer geeft niet alleen de leidinggevende feedback, maar geven medewerkers vooral ook onderling feedback: hoe heeft ieder bijgedragen aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid? Verschuilen in de groep is dan niet meer mogelijk.
• Confronteren/duidelijkheid bieden. Hoe stevig grijpt u in om medewerkers met hun rol te confronteren? Wat doet u als u het gevaar ziet van het toeschouwers-effect?’ Laat u het gebeuren? Heeft u er begrip voor (immers, de Administratie is ook veel te langzaam en het beleid van de top is ook niet helemaal eenduidig). Of confronteert u betrokkenen met hun houding: ‘Wat doe jij als het erop aan komt? Wacht je af tot allerlei anderen hun verantwoordelijkheid nemen? Sta je langs de kant met je handen in je zak? Of ben jij een van die helden die zelf zijn verantwoordelijkheid neemt? Als leidinggevende verwacht ik het laatste van je.’
• Ruimte voor eigen invulling. Wat doet u om de verantwoordelijkheid echt te laten voelen? We leven in een tijd waarin bij velen van u de druk op de resultaten is toegenomen. En daarin schuilt een risico. Het kan nu heel aanlokkelijk zijn uw grip te vergroten en behoorlijk gedetailleerd voor te schrijven wat er moet gebeuren. Maar wat is het effect daarvan? Zal de medewerker zich helemaal verantwoordelijk voelen voor het slagen  van die aanpak, of zal hij veeleer denken dat u kennelijk precies weet wat er moet gebeuren en in geval van tegenslag de verantwoordelijkheid bij u leggen? Voor u het weet bent u zelf het alibi! De ‘oplossing’ lijkt gevonden door managers die het confronteren weten te combineren met het bieden van ruimte voor eigen invulling: ‘Jij bent verantwoordelijk voor dit resultaat; wat lijkt jou de beste manier om het te realiseren?’

Conclusie

Het Kabinet Balkenende II heeft haar voorstellen ontwikkeld om het verantwoordelijkheidsgevoel bij de burger terug te leggen. U kunt vinden van die voorstellen wat u wenst, maar in het (helpen) doorbreken van vrijblijvendheid lijkt grote winst te liggen. Niet alleen op breed maatschappelijk niveau, maar ook op straat en in úw organisatie. Hoe gaat u ermee om als medewerkers om problemen heenlopen waarvoor zij niet 100% verantwoordelijk zijn gesteld, wat doet u als u klanten verliest omdat niemand voor de klant in de bres is gesprongen toen deze met een klacht belde, wat onderneemt u als u ziet dat ieder vooral voor het eigen stukje gaat maar zich onverschillig opstelt tegenover het gezamenlijke resultaat? Wat doet u?

Literatuur

Ardon, A.J., Klantgestuurde Teams; ontwerp, besturing en ontwikkeling, Contact, Amsterdam, 2001.
WBrown, R., Social Psychology, The Free Press, New York, 1986.
Deaux, K., L.S. Wrightsman, Social Psychology in the 80s, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey, California, 1984, p. 238.

Arend Ardon is organisatieadviseur en auteur. Hij is als vennoot verbonden aan Holland Consulting Group te Amsterdam.

Andere bijdragen op managementsite.net over verantwoordelijkheid:
Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheid
Kwaliteitsinspanningen missen vaak hun doel omdat er te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen
Willem Mastenbroek
Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak
Resultaatverantwoordelijke teams! Met vallen en opstaan wordt onze kennis om dit te realiseren steeds trefzekerder. Recensie van 'Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding'
GertJan Schuiling