Keuringsdienst van Kernwaarden

Keuringsdienst van Waarde is een tv-programma bij de KRO dat zich vastbijt in wat fabrikanten ons als consument vertellen. Klopt het wat fabrikanten claimen en wat ze ons in reclames verkopen? Het programma probeert inzicht te geven in de productie van voedsel en andere consumentenproducten, en streeft er naar (vermeende) misstanden aan het licht te brengen. De verslaggevers nemen de telefoon ter hand en bellen er actief op los. Ze stellen simpele vragen en krijgen de meest verbazingwekkende antwoorden op food en non-food kwesties. In dit verhaal gebruiken wij de Keuringsdienst van Waarde als bril om kritisch te kijken naar kernwaarden in organisaties. Met als centrale vraag: klopt het wat kernwaarden claimen? En zo niet: hoe kan het beter?

Het laden van kernwaarden

“Never waste a good crisis”, zei recent een bestuurder tegen ons. En hij begon uit te leggen dat in de organisatie hard werd gewerkt aan drie veranderprogramma’s: kostenreductie, herpositionering en kwaliteitsverbetering. Het eerste project werd opgepakt door de cfo, het tweede door de marketingmanager en het derde door de HR adviseur. De eerste twee projecten liepen op schema. Het derde bleek lastiger te zijn. Op onze waarom-vraag antwoordde hij dat de vakbekwaamheidsprogramma’s best goed liepen, maar daarmee krijg je niet zomaar een cultuur waarin gestreefd wordt naar 100% goed. “En daarom”, zei hij, “hebben we onze kernwaarden vernieuwd”. “Kernwaarden die echt bij ons passen en ons onderscheiden van de rest: professionaliteit, verbondenheid en onafhankelijkheid”. De inhoud staat, vertelde hij trots, maar het probleem was de tweede managementlaag. Zij moeten de kernwaarden gaan dragen, “het moet hun verhaal worden” en hoe krijg je dat voor elkaar? Na de zomer gaat gestart worden met workshops om de kernwaarden te laten landen op dit niveau. De HR-adviseur was al druk bezig met het ontwikkelen van een kernwaardenspel.

Ander bedrijf, andere bestuurder. Ook hier weer kostenreductieprogramma’s en herpositioneringsdiscussies gecombineerd met het vernieuwen van de kernwaarden. Hier werd de uitdaging niet gezien in het laten landen van de kernwaarden, maar in het ‘laden’ van de kernwaarden. “We willen een verantwoorde onderneming zijn waarin de klant centraal staat. We willen terug naar eenvoud in geldzaken.” Ze hadden de kernwaarden al geïntegreerd in de competentieprofielen en omdat openheid een belangrijke waarde is waren alle directieleden gestart met een blog waarop iedereen uit de organisatie kan reageren met naam en toenaam. Maar wat kun je nog meer doen om kernwaarden te vertalen naar concreet gedrag? Ook hier staan workshops op stapel. En ook hier is het tweede echelon als eerste aan de beurt.

Bovenstaande praktijkvoorbeelden laten zien dat leidinggevenden iets doen met kernwaarden, waarvan zij denken dat het nuttig is, en vinden het vervolgens erg lastig deze kernwaarden tot leven te brengen of te laden. En dat begint vaak al bij het bestuur zelf. Een bestuurder die we recentelijk spraken kon zelf niet meer de vierde kernwaarde bedenken. “Wij hebben 4 kernwaarden waarmee wij onderscheidend zijn. Betrouwbaar, ondernemerschap, betrokken, en…wat is die vierde nou ook al weer?! Help mij even Petra…”. Het bleek klantgerichtheid te zijn en Petra was de HR adviseur.

Kernwaarden zijn een vast geven. Elke gerenommeerd bedrijf heeft kernwaarden op de website staan. Kernwaarden die netjes aan lijken te sluiten op de trits van missie, visie, strategie en kernwaarden. Vervolgens spenderen de meeste bedrijven veel tijd en geld aan cultuurprogramma’s om de kernwaarden ‘te laden’. Veel zijn inmiddels afgestapt van het klassieke implementatiemodel, waarin kernwaarden werden gecommuniceerd via posters, koffiemokken, screensavers en speelse afkortingen (zoals PRET: professioneel, respectvol, eerlijk en toegewijd) om de kernwaarden onder de aandacht te brengen. Bij de meeste bedrijven is de aanpak veranderd naar creatieve workshops en programma’s, maar het resultaat blijft hetzelfde.

Enerzijds is nog regelmatig sprake van een discrepantie tussen de kernwaarden op papier en de dagelijkse praktijk. ‘Leuk dat openheid onze kernwaarde is, maar in de praktijk is een open discussie met de directie not done. Zij hebben twee jaar om het nieuwe business plan te bedenken, en wij twee maanden om het uit te voeren.’ Anderzijds zijn de kernwaarden vaak geen kernwaarden, omdat het niet gaat over de kern van hoe waarde wordt gecreëerd. En gaat er dus al wat mis in de ontwikkelfase. Ons verhaal gaat niet over de discrepantie tussen kernwaarden die met de mond worden belijd en feitelijk gedrag in de praktijk, want hier is al veel over geschreven (zie o.a. het werk van Argyris (1990), Pfeffer & Sutton (2000), en Ardon (2011)). Wij betwisten hier ook niet het nut om kernwaarden te benoemen, alhoewel het de vraag blijft of het definiëren van kernwaarden nu echt helpt om beter te presteren (zie onderzoek naar de kenmerken van high performance organisaties van De Waal, 2008).

Wij richten ons op drie veelvoorkomende valkuilen in de ontwikkeling van kernwaarden (wat zijn nu kernwaarden en wat niet) en de implementatie. En daarbij geven wij een aantal handvatten om kernwaarden effectief te ‘laden’.

3 Valkuilen bij ontwikkeling en implementatie van kernwaarden

1. Het is een adviseursding

Heeft u ooit een klant aan de lijn gehad die vroeg naar de kernwaarden van uw bedrijf? Of heeft u wel eens meegemaakt dat een sollicitant bij nader inzien niet in wilde gaan op het aanbod van uw bedrijf omdat de kernwaarden haar niet aanspraken? Kernwaarden zijn te vaak waarden waar iedereen het mee eens kan zijn; wie is er tegen openheid of betrouwbaarheid? Dit soort kernwaarden zijn niet onderscheidend en sluiten daarom ook niets uit. Je zegt ‘ja’ tegen alles en ‘nee’ tegen niets. En daarom interesseert het ook vaak maar weinig mensen welke waarden uw bedrijf aanhangt. Met een beroepsgroep uitgezonderd: de adviseur. De extern adviseur geeft het informatie over wat het bedrijf vaak (nog) niet is, maar waar het wel naar streeft. Als een bedrijf zegt innovatie na te streven, dan betekent dit in 9 van de 10 gevallen dat het innovatieve karakter van het bedrijf te wensen over laat. Dat regels, procedures, kortom voorspelbaarheid, belangrijker zijn dan denken buiten de gebaande paden. Daarnaast kan het onderwerp ‘Kernwaarden’ een belangrijk punt zijn op de directieagenda en dus een uitgelezen kans voor de intern adviseur, vaak de HR-adviseur, op strategisch niveau mee te praten. Als de missie en visie zijn geformuleerd krijgt de HR-adviseur de kans op strategisch niveau mee te denken over de kernwaarden. Mondt dit meepraten uit in een project, dan biedt dit beide type adviseurs een mooie kans op het scharnierpunt van directietafel en werkvloer een circus aan workshops op te tuigen en de kernwaarden te ‘laden’.

2. Kernwaarden verward met randvoorwaarden

Door de algemeenheid van de formulering van kernwaarden worden ze vaak met randvoorwaarden verward. Bijvoorbeeld een kernwaarde die vaak terugkomt op websites is “deskundigheid”. Deskundigheid mag je als klant toch minimaal verwachten van de dienstverlening. Dit is zoiets als een bakker die zegt dat hij onderscheidend is omdat hij verstand heeft van brood bakken.

Bij veel formuleringen van kernwaarden is ook de BOB-factor aanwezig (ontleend aan dienstenmarketing expert Wouter de Vries). De meeste kernwaarden gaan over Betrouwbaar, Ondernemend en Betrokken. Varianten zijn: integer, respectvol, eerlijk, professioneel, open, kwalitatief, deskundig, proactief, klantgericht. Dit zijn echter geen kernwaarden, maar randvoorwaarden. Randvoorwaarden om succesvol te zijn richting klanten. Elk bedrijf moet hier minimaal aan voldoen om überhaupt een goede dienst aan klanten te leveren. Daarom zijn deze kernwaarden niet onderscheidend en non-informatie voor lezers van de website, maar ook voor managers en medewerkers. Dit is wat een klant minimaal van het bedrijf mag verwachten. Als het hieraan schort, is het meteen een punt van afscheid nemen. Kernwaarden gaan over de kern waarmee waarde wordt gecreëerd voor klanten. Kernwaarden vertellen het verhaal van het primaire proces van het bedrijf en hoe daarin producten en diensten worden gefabriceerd en hoe klanten en stakeholders hieraan waarde toekennen.

3. Kernwaarden worden geïsoleerd opgepakt

Het is een verleidelijke reflex om de discussie over kernwaarden te isoleren en los te zien van andere ontwikkelingen (denk aan herpositionering, reorganisatie) in de organisatie. Met als risico dat kernwaarden minder urgentie krijgen om echt iets mee te doen. Deze isolering wordt dan nog eens versterkt door de discussie ‘op de hei’ te organiseren. Hiermee wordt onbewust de complexiteit van het dagelijkse werk genegeerd. ‘Unplugged’ van de dagelijkse werkomgeving, waar mensen de hele dag over en weer gedrag naar elkaar toe pingpongen, allerlei werkprocessen en groepsdynamieken actief zijn, is het gemakkelijk praten over kernwaarden. Eenmaal ‘ingeplugd’ in de werkomgeving verdrinken goed bedoelde kernwaarden in de complexiteit en dynamiek van andere urgente veranderingen.

Lessen voor het ‘laden’ van kernwaarden

De allereerste vraag is: wat levert het op om onze kernwaarden te definiëren en daarop te sturen? Worden medewerkers en klanten er blijer van? Onderscheiden we ons daarmee van concurrenten? Gaan we elkaar dan beter aanspreken op gewenst gedrag en beter presteren? Kortom: begin bij het eind (zie ook artikel ‘Kernwaarden: humbug of houvast’ van Willem Mastenbroek op Managementsite.) Als op de vraag ‘wat levert het op?’ een overtuigend antwoord is gegeven, is de volgende vraag: welke kernwaarden maken ons onderscheidend en hoe achterhalen wij die? Het uitgangspunt hierbij is: eerst inzoomen dan uitzoomen.

Start klein en zoom in op microniveau, in plaats van boven langs waardoor de betekenis van een kernwaarde abstract en van de directie blijft, in het meest gunstige geval, maar meestal van de extern adviseur en/of de HR-afdeling. Microniveau gaat over dagelijkse (samen)werksituaties die waarde leveren voor klanten. Wat zijn daarin cruciale contactmomenten met klanten om het verschil te maken en onderscheidend te zijn? Een voorbeeld hoorden we onlangs van de directeur van een succesvol aannemersbedrijf. Het was ons opgevallen dat hij bij zijn projecten geen groot bord met zijn naam in de tuin plantte. “Voor mijn bedrijf is de persoonlijke relatie met mijn klanten belangrijk”, gaf hij als antwoord. “Consequentie hiervan is dat ik alleen werk aanneem van mensen die via-via bij ons terecht komen, die al positieve verhalen over ons werk hebben gehoord”. “Dit heeft ook een commercieel voordeel hoor, doordat het vertrouwen er al is, is het offertetraject een stuk minder tijdrovend”, gaf hij lachend toe.

Pas als in het dagelijks werk duidelijk is geworden waarin men zich wil onderscheiden is het tijd om uit te zoomen naar structuren, processen, beleid. Met maar één vraag voor ogen: welke obstakels hebben wij met elkaar georganiseerd zodat we in het dagelijks samenwerken niet realiseren wat we belangrijk vinden naar onze klanten toe? Zo kwam een internationaal adviesbureau er achter dat hun ‘one firm’ kernwaarde (kort gezegd: vanuit verschillende vakgebieden één gezamenlijke propositie vormen naar de klant toe) geblokkeerd werd door een beloningsbeleid dat gericht was op de individuele prestaties van haar partners, waardoor kruisbestuiving tussen de vakgebieden van de fiscalisten en de consultants werd belemmerd.

Als de obstakels zijn weggeruimd kan verder uitgezoomd worden naar het label van het bedrijf. Wat voor een bedrijf willen we zijn en welk aansprekend etiket past daar bij voor de buitenwereld? Stap niet in de BOB-valkuil, maar zoek naar onderscheidendheid. Een aansprekend voorbeeld blijft ‘simplicity’ als kernwaarde van Apple. Een kernwaarde die maakt dat we nooit een gebruiksaanwijzing hoeven te lezen voor onze nieuw aangeschafte iPhone of iPad.

Bronnen/literatuur:

• Ardon, A.J. (2011). Doorbreek de cirkel: Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
• Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. New Jersey: Prentice Hall.
• Bouwman, H. (2008). Interview met Andre A. de Waal: 'Ons werk beter doen dan een ander’. Bestuur & Organisatie.
• Mastenbroek, W. (2005). Kernwaarden: Humbug of houvast. ManagementSite, 8 februari 2005.
• Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). De kloof tussen weten en doen: Hoe slimme ondernemingen kennis in actie weten te vertalen. Schiedam: Scriptum.