Channels

Een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan en kernwaarden zijn de duurzame grondbeginselen waar mensen in geloven. Een punt van discussie is vaak: missie, visie en kernwaarden zijn mooi verwoord maar ze leven niet in de praktijk. Deze bijdrage betreft de case van ‘Florence Gezondheid en Zorg’, die zich inspant om kernwaarden in de dagelijkse werkpraktijk te brengen. 

Van kernwaarden naar praktijk

De kernwaarden (corporate values, gedeelde waarden) zijn de beginselen die bij de missie en visie horen en waarin, als het goed is, de medewerkers geloven. Kernwaarden geven richting aan gedrag. Kernwaarden moeten geleefd worden en tot uiting komen in het werk. Maar in de praktijk is dat, zoals bekend, vaak echter niet het geval. Als missie en kernwaarden niet serieus worden genomen door de mensen van de organisatie, gaat dat ten koste van de geloofwaardigheid en betrokkenheid. Dit is geen nieuwe discussie. Op ManagementSite.nl zijn hierover al diverse bijdragen gepubliceerd, bijvoorbeeld door Hans van der Loo en Willem Mastenbroek. Niet nieuw, maar wel blijvend actueel is de vraag: hoe zorgt een organisatie ervoor dat de kernwaarden door alle mensen geleefd worden, zodat de organisatie de toegevoegde waarde levert volgens de visie.

Het maakt verschil of bij het doorvoeren van visie en kernwaarden, de organisatie relatief nieuw is of al langer bestaat. In een recente bijdrage aan ManagementSite.nl besprak Peter Nientied de case van Zappo, een voorbeeld van een nieuwe organisatie die de kernwaarden strak en dynamisch toepast, en daarmee veel bereikt. Google is ook een relatief jong bedrijf met een sterke bedrijfscultuur.· Visie en kernwaarden vertalen in een jonge organisatie is wellicht eenvoudiger omdat cultuurpatronen minder diep ingesleten zijn. Het wordt wel geduid als ‘cultuurcreatie’ in nieuwe, versus ‘cultuurverandering’ in langer bestaande organisaties.

In deze bijdrage over kernwaarden in de praktijk brengen willen we de case van een langer bestaande organisatie bespreken, namelijk Florence Zorg en Welzijn Gezondheid en Zorg. Florence heeft in 2011 kernwaarden opnieuw gedefinieerd, en werkt sindsdien aan het doorvoeren van de kernwaarden. Hoe verloopt dit proces? Wat levert het op? We evalueerden het proces van waarden vertalen naar de werkpraktijk in twee woonzorgcentra uit het Florence concern.

VVT instelling Florence Gezondheid en Zorg

VVT instellingen (Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg) staan voor grote uitdagingen want de druk om de belangen van alle stakeholders goed in balans brengen, wordt steeds groter. De financiers willen lagere kosten, de cliënten willen tevreden zijn over hun verzorging, de medewerkers willen tevreden zijn (lonen zijn bescheiden!). De uitdaging in de zorg is niet alleen ‘meer met minder’, het is ook anders werken. Innovatie in dienstverlening is prioriteit.
Florence Gezondheid en Zorg (www.florence.nl) is een concern in de regio Haaglanden met onder meer 18 verzorgings- en verpleeghuizen, zorgwinkels, consultatie- en opvoedbureaus, locaties voor dagverzorging, een zorghotel enz. Florence heeft bijna 3000 FTE in dienst (2012) en 1000 verbonden vrijwilligers. Centraal in de visie van Florence staat zoveel mogelijk kwaliteit van leven en/of versteviging van de zelfredzaamheid van de cliënt. Florence streeft naar resultaatgerichte zorg (geen vraaggerichte zorg) waarbij, naast het leveren van kwalitatief goede zorg, tevens het voorkomen of beperken van zorg belangrijk is.

SUPER waarden in de praktijk

Vanuit de strategie en visie,  heeft Florence in 2011 een vijftal dragende waarden bepaald, afgekort SUPER. Dat staat voor: Samen met, Uitnodigend, Professioneel, Effectief, Respect. Deze waarden zijn met de benodigde participatie gekozen. In het zogeheten Florence-beraad (het overleg van alle leidinggevenden) werden deze waarden uit een diversiteit gekozen. De waarden worden gezien als dragers, als kaders voor het gedrag van alle Florence medewerkers. Vanaf de introductie van de waarden was het de serieuze bedoeling om de SUPER-waarden breed te laten leven bij alle medewerkers. De weg van SUPER-waarden naar het dagelijks werk van alle mensen in de organisatie, is door Florence praktisch ingestoken. Geen uitgebreide beschrijvingen van gedragsvoorbeelden, maar de kernwaarden uitdragen via de leidinggevenden in het onderling gesprek.

Superwaarden 2a

Superwaarden 1a

De volgende werkwijzen, opgetekend uit interviews met vier leidinggevenden (een Staflid, een zorgmanager Intramuraal, een directeur, een zorgmanager Extramuraal) zijn belangrijk bij het realiseren van de kernwaarden.

Leiderschap 
“Voor onze mensen heb ik de SUPER waarden vertaald in een simpele gedragscode. Dit zijn de normen voor iedereen en daarover gaan we telkens in gesprek.” “Ik koppel de SUPER-waarden aan delegeren. Geef regelvermogen passend binnen de functie-eisen. Medewerkers zijn ‘eigenaar’ van hun functie en hier behoort dus, per functie en niveau, ook een bepaalde mate van regelvermogen bij. Wanneer men onvoldoende regelvermogen heeft, passend bij de functie, levert dit ‘last’ op voor anderen in de organisatie. Ook wanneer men dit onvoldoende krijgt geeft dit problemen; want dan moet een ander dat deel van het werk doen. Het streven is maximale verantwoordelijkheid bij het individu.”  “Alle team- en projectoverleggen besluit ik met kort de SUPER-waarden aan te halen: hebben we onderling gecommuniceerd aan de hand van deze waarden, zijn de acties die we doen in de praktijk in lijn met deze waarden.” “De waarden zijn breed toepasbaar, niet alleen bij verplegend personeel, maar ook bij iemand die de schoonmaak doet. Ga maar na: Samen met, Uitnodigend, Professioneel, Effectief, Respect, dat doet iedereen die met onze cliënten werkt. ‘Samen met’ betekent in samenspraak. Wat vindt de cliënt belangrijk? Soms is samen koffie drinken belangrijker dan schoonmaken, dat moet ook kunnen, dat is uitnodigend.” “In onze branche moeten de medewerkers een hart voor de mensen hebben. Als dat hart voor de mensen ontbreekt, wil het met de SUPER-waarden ook niet, en hebben we dus een personeelsprobleem op te lossen. Dat doen we dan ook consequent, dat bevordert ook het werkplezier bij collega’s.” “Bij Florence is de visie op leiderschap goed uitgewerkt, zonder er moeilijk over te doen. De kern van die visie is: de groei van anderen stimuleren, vertrouwen en ruimte durven geven, humor, goed sturen op afgesproken resultaten, transparante opstelling, en gezond verstand gebruiken. De praktijk van het leidinggeven is cruciaal om de kernwaarden tot leven te brengen en te houden. Voorbeeldgedrag is een uitgangspunt. De Samen Met-waarde is hier een belangrijke uitingsvorm van; het wij-gevoel wordt hiermee versterkt. En dit wij-gevoel maakt dat de mensen erbij willen horen. En dat helpt om de gewenste gedragsverandering te laten plaatsvinden.”

Personeelsmanagement
“De SUPER-waarden worden heel duidelijk overgebracht in de introductie van nieuwe mensen. We leggen uit wat het betekent, waarom het zo belangrijk is voor iedereen. In al onze opleidingstrajecten besteden we aandacht aan de SUPER-waarden in ons werk.” “We hebben geconstateerd in 2011 dat veel medewerkers in het primair proces niet voldoen aan de gestelde eisen m.b.t. tot kennis en attitude. Voor wat betreft de kenniseisen zijn deze aantoonbaar te maken door bijvoorbeeld diploma’s, maar ook door kennistoetsen van onze Florence-academie. Wat betreft de attitude: we willen hier van de verzorgenden geen betuttelende houding, maar respect voor cliënten, en samen met een cliënt iets doen, niet voor cliënten dingen doen en beslissen. In de attitude hoort proactief, eigenaarschap van de functie, vriendelijkheid en vitaliteit. Hierop is gestuurd.” “Medewerkers hebben kaders meegekregen in de visiebijeenkomsten, tijdens werkoverleggen, in  functioneringsgesprekken. Zij hebben ondersteuning gekregen en bij gebleken ongeschiktheid zijn beëindigingovereenkomsten afgesloten. Uiteraard is e.e.a. gebeurd met Respect. Sinds ik begon als directeur zijn ongeveer 20% van de medewerkers vertrokken. De meesten snel na een goed gesprek over hun functioneren, en sommigen met wat geduld. Ik gebruik de SUPER-waarden daarbij, en natuurlijk gezond verstand. Met die mensen die weg zijn, zou ik mijn resultaten niet gaan halen en de cliënttevredenheid niet stijgen.” “De medewerkers hebben in toenemende mate gemerkt dat zijzelf verantwoordelijk zijn voor hun functie. Voor sommige medewerkers is dit een moeizaam traject geweest. Langzaamaan begint e.e.a. zijn vruchten af te werpen. De sfeer is opener; zaken worden transparant, helder en vooral consequent gecommuniceerd. De slechte sfeer van medewerkers die niet functioneren en waar iedereen over klaagt en niemand wat aan doet, wordt omgeslagen naar een gezond werkklimaat, waar wordt gelachen en samengewerkt in verbinding. Samen met … weer een van de SUPER-waarden.”

Communicatie
“In het begin hebben we een communicatiestrategie gebruikt om de SUPER-waarden breed onder de aandacht te brengen, inclusief folders en een stripfiguur (SUPER-Floor). Dat is na het eerste jaar minder. De SUPER-waarden moeten nu in de dagelijkse praktijk leidend worden. Door de waan van de dag staan de waarden soms onder druk, maar ze komen al snel weer naar voren. Tijdens het Florence-beraad met alle leidinggevenden, zie ik dat de SUPER-waarden ook door het bestuur worden geleefd, dat helpt. Bij het middenkader zit het er nu goed in. Met de medewerkers praat ik over SUPER-gedrag, niet zozeer over kernwaarden. En we doen wat met SUPER in het kerstpakket, om SUPER ook leuk te maken.” “Ook is een gedragscode ontwikkeld in Jip en Janneke taal, die ondersteunend is aan dit traject. Om te voorkomen dat wederom medewerkers aangenomen worden met een niet passend kennisniveau en/of attitude is het werving- en selectieproces aangepast. Om te beginnen startend met de vraag; welke medewerker willen wij bereiken met onze advertentie?” “Meer dan 80% van onze medewerkers in de uitvoering, heeft een allochtone achtergrond. Dat vraagt om veel uitleg over termen. Simpel voorbeeld: gezellig in het Nederlands voor ouderen betekent een kopje koffie en een koekje erbij, op samen iets gaan doen in de ontmoetingsruimte. In het Antilliaans betekent het soms ‘muziek hard en dansen’. Ook, hoe je respect vorm geeft, is verschillend in diverse culturen. Kortom, het betekent dat de coördinatoren vaak in gesprek moeten gaan over de SUPER-waarden.”

SUPER-waarden en resultaten

Leidt werken met de kernwaarden van SUPER tot betere resultaten? Heeft SUPER een duidelijke business case? Kernwaarden koppelen aan resultaten, aan de bottom-line, is lastig, want kernwaarden staan niet op zich. Kernwaarden zijn gekoppeld aan personeelsbeleid, strategie, innoverend vermogen, e.d. Dat moet een samenhangend geheel vormen. Ook is het meten van resultaten niet eenvoudig in de VVT branche. Op de benchmarks is veel af te dingen. Resultaten die er toe doen voor de bezochte lokaties van Florence zijn: de cliënttevredenheid is goed, het ziekteverzuim is laag (in de twee centra 3,2% en 4,5% in 2012, VVT – zorgbreed was dit in 2012 5,1%), management heeft in de twee verzorgingscentra gewerkt binnen budget, en de medewerkerstevredenheid is hoog (en in de twee huizen die we bezochten weer significant hoger dan het al hoge Florence gemiddelde). Belangrijk is het aantrekken van geschikt personeel. Bij de verkiezing van Beste Werkgever in 2012 van Effectory is Florence geëindigd op de 38ste plek, de vierde ouderenzorginstelling in de lijst afkomstig uit de VVT branche en de eerste in de regio Haagsteden. Dat laatste is belangrijk: goed personeel is schaars in de zorg, de beloning is bescheiden, en behouden en aantrekken van geschikte mensen is erg belangrijk.

Florence heeft resultaat en goed werkgeverschap samengevoegd in één doel: het werkplezier voor de medewerker ontstaat in de relatie tussen cliënt en medewerker. Die relatie wordt gefaciliteerd; werkplezier voor de mensen en een beter resultaat voor de cliënt. Dat is ook het verhaal achter de kernwaarden; deze zo toepassen dat de cliënten er beter van worden en de medewerkers ook.

Ten slotte

In deze bijdrage is besproken hoe Florence Gezondheid en Zorg op een positieve manier en praktisch bezig is om kernwaarden naar de praktijk te vertalen. Belangrijk punt: met voldoende managementaandacht gaan kernwaarden leven. De set kernwaarden in Florence is een belangrijke bouwsteen voor een cultuur van optimale toegevoegde waarde voor cliënten en hoge medewerkerstevredenheid. Florence is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (kernwaarden leiden tot resultaten voor alle stakeholders) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Dank aan de geïnterviewde managers van Florence.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank Peter, voor de helder opgebouwde case waarin veel verschillende kennisgebieden samen komen. Een zeldzaam juweel!

De succesvolle aanpak en inhoudelijke uitwerking van Florence is een prettige leidraad voor leiders, managers en adviseurs die cultuur op een positieve wijze willen beïnvloeden.

Het artikel opent met: “Een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan en kernwaarden zijn de duurzame grondbeginselen waar mensen in geloven.” Deze benadering van een missie en en visie is niet geheel correct. Een missie is waar we voor staan en waar we voor gaan (wat willen we bereiken). Een visie geeft een beoordeling van onze mogelijkheden binnen het werkterrein van de organisatie (hoe kunnen we het bereiken). Het werkterrein omvat de interne micro-omgeving (de eigen organisatie), de externe meso-omgeving (de markt waarin we opereren), en de externe macro-omgeving (de maatschappij als geheel). We ontwikkelen een visie door eerst deze drie omgevingen in kaart te brengen met gebruik van een SWOT-analyse. Welke sterktes en zwaktes onderkennen we in onze eigen organisatie, en welke kansen en bedreigingen onderkennen we in de meso- en macro-omgeving? Vervolgens koppelen we in een confrontatiematrix de sterkes en zwaktes aan de kansen en bedreigingen, en bepalen op basis van die koppelingen de belangrijkste aandachtpunten (issues). Met welke sterkte(s) kunnen we welke kans(en) gaan benutten? Met welke sterkte(s) kunnen we welke bedreiging(en) afweren? Welke zwakte zullen we moeten verbeteren om van welke kans gebruik te kunnen maken? Et cetera. De antwoorden op die vragen vormen de basis voor de te formuleren visie: wat gaan we doen, gegeven onze beoordeling van huidige en toekomstige omstandigheden en ontwikkelingen, om onze missie te kunnen vervullen? Welke tactische en operationele doelstellingen voor de middellange en korte termijn moeten we formuleren en implementeren om succesvol te kunnen zijn en blijven? Nog even een voorbeeld uit de praktijk, ter verduidelijking. De missie van het Nederlands voetbalelftal is: halve finale op het WK. Louis van Gaal heeft een visie over de manier waarop hij aan die missie zal kunnen voldoen. Die visie baseert hij op zowel de mogelijkheden (sterktes en zwaktes) binnen zijn elftal (zoals beschikbaarheid van spelers) als op ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) in zijn omgeving (zoals de tegenstanders in de eerste groepsronde).

Kernwaarden inzetten om de interne organisatie meer richting en energie te geven, is een prima zaak. Het lost in veel gevallen slechts een deel van het probleem waarmee organisaties vandaag de dag kampen.

Ook in dit artikel wordt er een link gelegd naar resultaat. Voor veel bedrijven ligt dat resultaat buiten de muren van de organisatie. En daarmee wordt direct de beperking van kernwaarden blootgelegd. Kernwaarden hebben vaak geen relevantie voor klanten! Immers, deze waarden geven aan hoe de interne samenwerking binnen een organisatie eruit ziet. Goed voor personeel, niet elementair voor klanten. Het is weliswaar plezierig als klanten zich in deze kernwaarden herkennen, echter, in de praktijk zal het niet tot extra klanten of omzet leiden.

Wat dan wel? Welnu, merkwaarden zorgen hier wel voor. Merkwaarden maken de relevante verbinding tussen klanten en een organisatie. Elke organisatie, ook non-profit, bestaat bij de gratie van klanten of cliënten. Het verbinden van de waarden met de klanten is waar het omgaat. Van buiten naar binnen. Het kan dan ook niet anders dan dat de interne organisatie deze merkwaarden vertaald naar denken en handelen. Hierdoor maak je niet alleen verbinding met de groep die verantwoordelijk is voor het bestaan van de organisatie – de klanten – het verbindt ook alle medewerkers met elkaar.

Het verschil tussen kernwaarden en merkwaarden zit dus in de relevante verbinding met klanten. Merkwaarden zijn voor iedereen relevant, daar waar kernwaarden dat slechts voor een beperkte groep zijn.

Resumé: wil je de interne organisatie verbinden, dan is de keuze voor kernwaarden prima. Heb je de wens om via deze route ook betere resultaten te bereiken bij klanten, kies dan voor merkwaarden.

Peter hello, I enjoyed the article. We very often see organizations embarking upon ‘culture change’ initiatives and launching new mission statements, vision and values. In our experience the majority fail to obtain the hoped for benefits as the ‘values’ remain little more than posters on the wall and simply words as opposed to real behavior. We very often use business simulation games, together with managers and employees to allow them to discuss, define, test, explore and agree the ‘undesired behavior’ they want to remove and the ‘desired behavior’ they are trying to create – underpinning these values. For example a popular value is ‘professional’. In the business simulation I play the role of customer and ask at the start ‘which concrete behavior will I experience today that will make me say at the end of the day ‘that was a professional organization’, they then discuss and define, we then play the business simulation to see they are able to demonstrate this behavior, and if not how to they confront each other and give feedback to each other to reinforce the behavior and the values. At the end of the day the teams have seen, felt and experienced the benefits of the new values, there is more buy-in and energy to apply them AND to give each other feedback.

Peter, Marja
Eerst wil ik zeggen dat ik jullie bijdrage zeer waardeer. Zeker als ik me realiseer dat jullie schrijven vanuit ervaringen met een sector waar businessplanning nog geen jaarlijkse routine is en jullie derhalve “vooruit lopen op de troepen”. Da’s mooi en getuigt van durf.

Bij de “Heilige Drie-eenheid Waarden, Missie, Visie” hanteer ik mijn eigen definities.

Waarden
Waarden definiëren het speelveld waarin de organisatie wil acteren komen (als het goed is) terug in corporate gedragscodes. Het betreft zaken die je als bedrijf of instelling wèl maar ook vooral nìèt doet. Het betreft non-negociable uitgangspunten voor alle denken en handelen van een organisatie. Voorbeelden zijn:

• integriteit (leveren wat je belooft)
• wetgeving (bijv. altijd conform land van toepassing)
• sociabiliteit (bijvoorbeeld bijdragen aan X, Y of Z)
• regelgeving (conformering aan bestaande convenanten)
• goed gedrag (conformering aan de “adat” van het land in kwestie)
• spiritualiteit (bijv. het moet een hoger doel dienen)
• eerlijkheid (speciaal in communicatie)
• openheid (laat zien wat je doet)
• commercie: klanttevredenheid staat boven winst of omzet

Zeg hardop als je sommige doelgroepen of producten niet wil leveren for whatever reason. Als dat “gevoelig” ligt, neem dan een clausule op in je leveringsvoorwaarden waarbij je zegt dat elke opdracht ZONDEROPGAAF VAN REDEN geweigerd kan worden. Dat voorkomt trammelant met journaille en groene tafel.

Missie (wat?)
Missie is de stip op de horizon. Datgene waarnaar de organisatie streeft.

Visie (hoe?)
Is de invulling van de missie in strategische en tactische keuzes van de organisatie.

Deze 3-eenheid wordt vertaald in termen van belang van ALLE stakeholders (klanten, personeel, aandeelhouders, overheid etc) en kunnen worden uitgeschreven op één A4-tje. Ze worden door elke nieuwe (en bestaande) medewerker van een handtekening voorzien!!!!!.

Hierna heb je een blauwdruk voor verdere invulling van businessplannen. Producten, diensten, marktsegmenten, technologieën etc. Het enige waar je op hoeft te letten is of elk onderwerp “blijft sporen” met het voorgaande. Niet? Dan terug tot slopershoogte en bekijken hoe een en ander voor de volle 100% blijft sporen met de uitgangspunten: Waarde, missie, visie.

Dat proces van causaal blijven checken noem ik “consistentie”. Dat gebeurt minimaal 1 x per jaar (business ronde) of bij elke beslissing die afwijkt van het reeds geformuleerde. Soms kan dat héél verstrekkende gevolgen hebben. Twee voorbeelden uit de not-for-profit wereld.

Provincie Zuid Holland.
In het wapen staat “Vigilate Deo Confidentes”. Nou zijn er twee mogelijkheden:
Ofwel het Godsvertrouwen komt voor als uitgangspunt in ELK businessplan, danwel: je maakt een nieuw wapen

Nederland
In ons wapen staat “Je maintiendrai”. Nou zijn er twee mogelijkheden . . . .

Groet,
Jos Steynebrugh

Mooie, waardevolle bijdragen en dank voor jullie positieve waardering.

Ik heb gewerkt in organisaties die een missie ergens hebben die men zelf niet kan noemen, en impliciete waarde, en toch doet die organisaties het goed, voor alle stakeholders. Andere organisaties hebben missie en kernwaarden als formaliteit en doen er alleen wat window dressing mee. En weer andere organisaties nemen het serieus, zoals Florence, en gebruiken kernwaarden om positieve verandering tot stand te brengen, als een van de manieren.
Vraag is hoe kernwaarden worden gebruikt: als startpunt voor bedrijfsvoering, als (ethisch) kompas voor het handelen, als veranderinstrument? Ik geloof niet dat er een vast formule voor is, daarvoor bestaat te veel variëteit in organisaties en management. Deftiger gezegd: missie / kernwaarden benader ik niet vanuit de modernistische traditie (rationele logica, modellen, structuren), eerder vanuit de postmoderne, met missie en kernwaarden als belangrijke elementen in de cultuur, voor de strategie, in het verhaal van de organisatie, in de communicatie intern en extern, voor verbondenheid. Deze wat minder grijpbare zaken, dragen belangrijk bij aan de resultaten van de organisatie.

Op mijn lijf geschreven

Toon alle 7 reacties
x
x