Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank Peter, voor de helder opgebouwde case waarin veel verschillende kennisgebieden samen komen. Een zeldzaam juweel!

De succesvolle aanpak en inhoudelijke uitwerking van Florence is een prettige leidraad voor leiders, managers en adviseurs die cultuur op een positieve wijze willen beïnvloeden.

Het artikel opent met: “Een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan en kernwaarden zijn de duurzame grondbeginselen waar mensen in geloven.” Deze benadering van een missie en en visie is niet geheel correct. Een missie is waar we voor staan en waar we voor gaan (wat willen we bereiken). Een visie geeft een beoordeling van onze mogelijkheden binnen het werkterrein van de organisatie (hoe kunnen we het bereiken). Het werkterrein omvat de interne micro-omgeving (de eigen organisatie), de externe meso-omgeving (de markt waarin we opereren), en de externe macro-omgeving (de maatschappij als geheel). We ontwikkelen een visie door eerst deze drie omgevingen in kaart te brengen met gebruik van een SWOT-analyse. Welke sterktes en zwaktes onderkennen we in onze eigen organisatie, en welke kansen en bedreigingen onderkennen we in de meso- en macro-omgeving? Vervolgens koppelen we in een confrontatiematrix de sterkes en zwaktes aan de kansen en bedreigingen, en bepalen op basis van die koppelingen de belangrijkste aandachtpunten (issues). Met welke sterkte(s) kunnen we welke kans(en) gaan benutten? Met welke sterkte(s) kunnen we welke bedreiging(en) afweren? Welke zwakte zullen we moeten verbeteren om van welke kans gebruik te kunnen maken? Et cetera. De antwoorden op die vragen vormen de basis voor de te formuleren visie: wat gaan we doen, gegeven onze beoordeling van huidige en toekomstige omstandigheden en ontwikkelingen, om onze missie te kunnen vervullen? Welke tactische en operationele doelstellingen voor de middellange en korte termijn moeten we formuleren en implementeren om succesvol te kunnen zijn en blijven? Nog even een voorbeeld uit de praktijk, ter verduidelijking. De missie van het Nederlands voetbalelftal is: halve finale op het WK. Louis van Gaal heeft een visie over de manier waarop hij aan die missie zal kunnen voldoen. Die visie baseert hij op zowel de mogelijkheden (sterktes en zwaktes) binnen zijn elftal (zoals beschikbaarheid van spelers) als op ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) in zijn omgeving (zoals de tegenstanders in de eerste groepsronde).

Kernwaarden inzetten om de interne organisatie meer richting en energie te geven, is een prima zaak. Het lost in veel gevallen slechts een deel van het probleem waarmee organisaties vandaag de dag kampen.

Ook in dit artikel wordt er een link gelegd naar resultaat. Voor veel bedrijven ligt dat resultaat buiten de muren van de organisatie. En daarmee wordt direct de beperking van kernwaarden blootgelegd. Kernwaarden hebben vaak geen relevantie voor klanten! Immers, deze waarden geven aan hoe de interne samenwerking binnen een organisatie eruit ziet. Goed voor personeel, niet elementair voor klanten. Het is weliswaar plezierig als klanten zich in deze kernwaarden herkennen, echter, in de praktijk zal het niet tot extra klanten of omzet leiden.

Wat dan wel? Welnu, merkwaarden zorgen hier wel voor. Merkwaarden maken de relevante verbinding tussen klanten en een organisatie. Elke organisatie, ook non-profit, bestaat bij de gratie van klanten of cliënten. Het verbinden van de waarden met de klanten is waar het omgaat. Van buiten naar binnen. Het kan dan ook niet anders dan dat de interne organisatie deze merkwaarden vertaald naar denken en handelen. Hierdoor maak je niet alleen verbinding met de groep die verantwoordelijk is voor het bestaan van de organisatie – de klanten – het verbindt ook alle medewerkers met elkaar.

Het verschil tussen kernwaarden en merkwaarden zit dus in de relevante verbinding met klanten. Merkwaarden zijn voor iedereen relevant, daar waar kernwaarden dat slechts voor een beperkte groep zijn.

Resumé: wil je de interne organisatie verbinden, dan is de keuze voor kernwaarden prima. Heb je de wens om via deze route ook betere resultaten te bereiken bij klanten, kies dan voor merkwaarden.

Peter hello, I enjoyed the article. We very often see organizations embarking upon ‘culture change’ initiatives and launching new mission statements, vision and values. In our experience the majority fail to obtain the hoped for benefits as the ‘values’ remain little more than posters on the wall and simply words as opposed to real behavior. We very often use business simulation games, together with managers and employees to allow them to discuss, define, test, explore and agree the ‘undesired behavior’ they want to remove and the ‘desired behavior’ they are trying to create – underpinning these values. For example a popular value is ‘professional’. In the business simulation I play the role of customer and ask at the start ‘which concrete behavior will I experience today that will make me say at the end of the day ‘that was a professional organization’, they then discuss and define, we then play the business simulation to see they are able to demonstrate this behavior, and if not how to they confront each other and give feedback to each other to reinforce the behavior and the values. At the end of the day the teams have seen, felt and experienced the benefits of the new values, there is more buy-in and energy to apply them AND to give each other feedback.

Peter, Marja
Eerst wil ik zeggen dat ik jullie bijdrage zeer waardeer. Zeker als ik me realiseer dat jullie schrijven vanuit ervaringen met een sector waar businessplanning nog geen jaarlijkse routine is en jullie derhalve “vooruit lopen op de troepen”. Da’s mooi en getuigt van durf.

Bij de “Heilige Drie-eenheid Waarden, Missie, Visie” hanteer ik mijn eigen definities.

Waarden
Waarden definiëren het speelveld waarin de organisatie wil acteren komen (als het goed is) terug in corporate gedragscodes. Het betreft zaken die je als bedrijf of instelling wèl maar ook vooral nìèt doet. Het betreft non-negociable uitgangspunten voor alle denken en handelen van een organisatie. Voorbeelden zijn:

• integriteit (leveren wat je belooft)
• wetgeving (bijv. altijd conform land van toepassing)
• sociabiliteit (bijvoorbeeld bijdragen aan X, Y of Z)
• regelgeving (conformering aan bestaande convenanten)
• goed gedrag (conformering aan de “adat” van het land in kwestie)
• spiritualiteit (bijv. het moet een hoger doel dienen)
• eerlijkheid (speciaal in communicatie)
• openheid (laat zien wat je doet)
• commercie: klanttevredenheid staat boven winst of omzet

Zeg hardop als je sommige doelgroepen of producten niet wil leveren for whatever reason. Als dat “gevoelig” ligt, neem dan een clausule op in je leveringsvoorwaarden waarbij je zegt dat elke opdracht ZONDEROPGAAF VAN REDEN geweigerd kan worden. Dat voorkomt trammelant met journaille en groene tafel.

Missie (wat?)
Missie is de stip op de horizon. Datgene waarnaar de organisatie streeft.

Visie (hoe?)
Is de invulling van de missie in strategische en tactische keuzes van de organisatie.

Deze 3-eenheid wordt vertaald in termen van belang van ALLE stakeholders (klanten, personeel, aandeelhouders, overheid etc) en kunnen worden uitgeschreven op één A4-tje. Ze worden door elke nieuwe (en bestaande) medewerker van een handtekening voorzien!!!!!.

Hierna heb je een blauwdruk voor verdere invulling van businessplannen. Producten, diensten, marktsegmenten, technologieën etc. Het enige waar je op hoeft te letten is of elk onderwerp “blijft sporen” met het voorgaande. Niet? Dan terug tot slopershoogte en bekijken hoe een en ander voor de volle 100% blijft sporen met de uitgangspunten: Waarde, missie, visie.

Dat proces van causaal blijven checken noem ik “consistentie”. Dat gebeurt minimaal 1 x per jaar (business ronde) of bij elke beslissing die afwijkt van het reeds geformuleerde. Soms kan dat héél verstrekkende gevolgen hebben. Twee voorbeelden uit de not-for-profit wereld.

Provincie Zuid Holland.
In het wapen staat “Vigilate Deo Confidentes”. Nou zijn er twee mogelijkheden:
Ofwel het Godsvertrouwen komt voor als uitgangspunt in ELK businessplan, danwel: je maakt een nieuw wapen

Nederland
In ons wapen staat “Je maintiendrai”. Nou zijn er twee mogelijkheden . . . .

Groet,
Jos Steynebrugh

Mooie, waardevolle bijdragen en dank voor jullie positieve waardering.

Ik heb gewerkt in organisaties die een missie ergens hebben die men zelf niet kan noemen, en impliciete waarde, en toch doet die organisaties het goed, voor alle stakeholders. Andere organisaties hebben missie en kernwaarden als formaliteit en doen er alleen wat window dressing mee. En weer andere organisaties nemen het serieus, zoals Florence, en gebruiken kernwaarden om positieve verandering tot stand te brengen, als een van de manieren.
Vraag is hoe kernwaarden worden gebruikt: als startpunt voor bedrijfsvoering, als (ethisch) kompas voor het handelen, als veranderinstrument? Ik geloof niet dat er een vast formule voor is, daarvoor bestaat te veel variëteit in organisaties en management. Deftiger gezegd: missie / kernwaarden benader ik niet vanuit de modernistische traditie (rationele logica, modellen, structuren), eerder vanuit de postmoderne, met missie en kernwaarden als belangrijke elementen in de cultuur, voor de strategie, in het verhaal van de organisatie, in de communicatie intern en extern, voor verbondenheid. Deze wat minder grijpbare zaken, dragen belangrijk bij aan de resultaten van de organisatie.

Op mijn lijf geschreven

Toon alle 7 reacties
x
x