Van kernwaarden tot gedrag

Een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan en kernwaarden zijn de duurzame grondbeginselen waar mensen in geloven. Een punt van discussie is vaak: missie, visie en kernwaarden zijn mooi verwoord maar ze leven niet in de praktijk. Deze bijdrage betreft de case van 'Florence Gezondheid en Zorg', die zich inspant om kernwaarden in de dagelijkse werkpraktijk te brengen. 

Van kernwaarden naar praktijk

De kernwaarden (corporate values, gedeelde waarden) zijn de beginselen die bij de missie en visie horen en waarin, als het goed is, de medewerkers geloven. Kernwaarden geven richting aan gedrag. Kernwaarden moeten geleefd worden en tot uiting komen in het werk. Maar in de praktijk is dat, zoals bekend, vaak echter niet het geval. Als missie en kernwaarden niet serieus worden genomen door de mensen van de organisatie, gaat dat ten koste van de geloofwaardigheid en betrokkenheid. Dit is geen nieuwe discussie. Op ManagementSite.nl zijn hierover al diverse bijdragen gepubliceerd, bijvoorbeeld door Hans van der Loo en Willem Mastenbroek. Niet nieuw, maar wel blijvend actueel is de vraag: hoe zorgt een organisatie ervoor dat de kernwaarden door alle mensen geleefd worden, zodat de organisatie de toegevoegde waarde levert volgens de visie.

Het maakt verschil of bij het doorvoeren van visie en kernwaarden, de organisatie relatief nieuw is of al langer bestaat. In een recente bijdrage aan ManagementSite.nl besprak Peter Nientied de case van Zappo, een voorbeeld van een nieuwe organisatie die de kernwaarden strak en dynamisch toepast, en daarmee veel bereikt. Google is ook een relatief jong bedrijf met een sterke bedrijfscultuur.^· Visie en kernwaarden vertalen in een jonge organisatie is wellicht eenvoudiger omdat cultuurpatronen minder diep ingesleten zijn. Het wordt wel geduid als ‘cultuurcreatie’ in nieuwe, versus ‘cultuurverandering’ in langer bestaande organisaties.

In deze bijdrage over kernwaarden in de praktijk brengen willen we de case van een langer bestaande organisatie bespreken, namelijk Florence Zorg en Welzijn Gezondheid en Zorg. Florence heeft in 2011 kernwaarden opnieuw gedefinieerd, en werkt sindsdien aan het doorvoeren van de kernwaarden. Hoe verloopt dit proces? Wat levert het op? We evalueerden het proces van waarden vertalen naar de werkpraktijk in twee woonzorgcentra uit het Florence concern.

VVT instelling Florence Gezondheid en Zorg

VVT instellingen (Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg) staan voor grote uitdagingen want de druk om de belangen van alle stakeholders goed in balans brengen, wordt steeds groter. De financiers willen lagere kosten, de cliënten willen tevreden zijn over hun verzorging, de medewerkers willen tevreden zijn (lonen zijn bescheiden!). De uitdaging in de zorg is niet alleen ‘meer met minder’, het is ook anders werken. Innovatie in dienstverlening is prioriteit.
Florence Gezondheid en Zorg (www.florence.nl) is een concern in de regio Haaglanden met onder meer 18 verzorgings- en verpleeghuizen, zorgwinkels, consultatie- en opvoedbureaus, locaties voor dagverzorging, een zorghotel enz. Florence heeft bijna 3000 FTE in dienst (2012) en 1000 verbonden vrijwilligers. Centraal in de visie van Florence staat zoveel mogelijk kwaliteit van leven en/of versteviging van de zelfredzaamheid van de cliënt. Florence streeft naar resultaatgerichte zorg (geen vraaggerichte zorg) waarbij, naast het leveren van kwalitatief goede zorg, tevens het voorkomen of beperken van zorg belangrijk is.

SUPER waarden in de praktijk

Vanuit de strategie en visie,  heeft Florence in 2011 een vijftal dragende waarden bepaald, afgekort SUPER. Dat staat voor: Samen met, Uitnodigend, Professioneel, Effectief, Respect. Deze waarden zijn met de benodigde participatie gekozen. In het zogeheten Florence-beraad (het overleg van alle leidinggevenden) werden deze waarden uit een diversiteit gekozen. De waarden worden gezien als dragers, als kaders voor het gedrag van alle Florence medewerkers. Vanaf de introductie van de waarden was het de serieuze bedoeling om de SUPER-waarden breed te laten leven bij alle medewerkers. De weg van SUPER-waarden naar het dagelijks werk van alle mensen in de organisatie, is door Florence praktisch ingestoken. Geen uitgebreide beschrijvingen van gedragsvoorbeelden, maar de kernwaarden uitdragen via de leidinggevenden in het onderling gesprek.

De volgende werkwijzen, opgetekend uit interviews met vier leidinggevenden (een Staflid, een zorgmanager Intramuraal, een directeur, een zorgmanager Extramuraal) zijn belangrijk bij het realiseren van de kernwaarden.

Leiderschap 
“Voor onze mensen heb ik de SUPER waarden vertaald in een simpele gedragscode. Dit zijn de normen voor iedereen en daarover gaan we telkens in gesprek.” “Ik koppel de SUPER-waarden aan delegeren. Geef regelvermogen passend binnen de functie-eisen. Medewerkers zijn ‘eigenaar’ van hun functie en hier behoort dus, per functie en niveau, ook een bepaalde mate van regelvermogen bij. Wanneer men onvoldoende regelvermogen heeft, passend bij de functie, levert dit ‘last’ op voor anderen in de organisatie. Ook wanneer men dit onvoldoende krijgt geeft dit problemen; want dan moet een ander dat deel van het werk doen. Het streven is maximale verantwoordelijkheid bij het individu.”  “Alle team- en projectoverleggen besluit ik met kort de SUPER-waarden aan te halen: hebben we onderling gecommuniceerd aan de hand van deze waarden, zijn de acties die we doen in de praktijk in lijn met deze waarden.” “De waarden zijn breed toepasbaar, niet alleen bij verplegend personeel, maar ook bij iemand die de schoonmaak doet. Ga maar na: Samen met, Uitnodigend, Professioneel, Effectief, Respect, dat doet iedereen die met onze cliënten werkt. ‘Samen met’ betekent in samenspraak. Wat vindt de cliënt belangrijk? Soms is samen koffie drinken belangrijker dan schoonmaken, dat moet ook kunnen, dat is uitnodigend.” “In onze branche moeten de medewerkers een hart voor de mensen hebben. Als dat hart voor de mensen ontbreekt, wil het met de SUPER-waarden ook niet, en hebben we dus een personeelsprobleem op te lossen. Dat doen we dan ook consequent, dat bevordert ook het werkplezier bij collega’s.” “Bij Florence is de visie op leiderschap goed uitgewerkt, zonder er moeilijk over te doen. De kern van die visie is: de groei van anderen stimuleren, vertrouwen en ruimte durven geven, humor, goed sturen op afgesproken resultaten, transparante opstelling, en gezond verstand gebruiken. De praktijk van het leidinggeven is cruciaal om de kernwaarden tot leven te brengen en te houden. Voorbeeldgedrag is een uitgangspunt. De Samen Met-waarde is hier een belangrijke uitingsvorm van; het wij-gevoel wordt hiermee versterkt. En dit wij-gevoel maakt dat de mensen erbij willen horen. En dat helpt om de gewenste gedragsverandering te laten plaatsvinden.”

Personeelsmanagement
“De SUPER-waarden worden heel duidelijk overgebracht in de introductie van nieuwe mensen. We leggen uit wat het betekent, waarom het zo belangrijk is voor iedereen. In al onze opleidingstrajecten besteden we aandacht aan de SUPER-waarden in ons werk.” “We hebben geconstateerd in 2011 dat veel medewerkers in het primair proces niet voldoen aan de gestelde eisen m.b.t. tot kennis en attitude. Voor wat betreft de kenniseisen zijn deze aantoonbaar te maken door bijvoorbeeld diploma’s, maar ook door kennistoetsen van onze Florence-academie. Wat betreft de attitude: we willen hier van de verzorgenden geen betuttelende houding, maar respect voor cliënten, en samen met een cliënt iets doen, niet voor cliënten dingen doen en beslissen. In de attitude hoort proactief, eigenaarschap van de functie, vriendelijkheid en vitaliteit. Hierop is gestuurd." “Medewerkers hebben kaders meegekregen in de visiebijeenkomsten, tijdens werkoverleggen, in  functioneringsgesprekken. Zij hebben ondersteuning gekregen en bij gebleken ongeschiktheid zijn beëindigingovereenkomsten afgesloten. Uiteraard is e.e.a. gebeurd met Respect. Sinds ik begon als directeur zijn ongeveer 20% van de medewerkers vertrokken. De meesten snel na een goed gesprek over hun functioneren, en sommigen met wat geduld. Ik gebruik de SUPER-waarden daarbij, en natuurlijk gezond verstand. Met die mensen die weg zijn, zou ik mijn resultaten niet gaan halen en de cliënttevredenheid niet stijgen.” “De medewerkers hebben in toenemende mate gemerkt dat zijzelf verantwoordelijk zijn voor hun functie. Voor sommige medewerkers is dit een moeizaam traject geweest. Langzaamaan begint e.e.a. zijn vruchten af te werpen. De sfeer is opener; zaken worden transparant, helder en vooral consequent gecommuniceerd. De slechte sfeer van medewerkers die niet functioneren en waar iedereen over klaagt en niemand wat aan doet, wordt omgeslagen naar een gezond werkklimaat, waar wordt gelachen en samengewerkt in verbinding. Samen met … weer een van de SUPER-waarden.”

Communicatie
“In het begin hebben we een communicatiestrategie gebruikt om de SUPER-waarden breed onder de aandacht te brengen, inclusief folders en een stripfiguur (SUPER-Floor). Dat is na het eerste jaar minder. De SUPER-waarden moeten nu in de dagelijkse praktijk leidend worden. Door de waan van de dag staan de waarden soms onder druk, maar ze komen al snel weer naar voren. Tijdens het Florence-beraad met alle leidinggevenden, zie ik dat de SUPER-waarden ook door het bestuur worden geleefd, dat helpt. Bij het middenkader zit het er nu goed in. Met de medewerkers praat ik over SUPER-gedrag, niet zozeer over kernwaarden. En we doen wat met SUPER in het kerstpakket, om SUPER ook leuk te maken.” “Ook is een gedragscode ontwikkeld in Jip en Janneke taal, die ondersteunend is aan dit traject. Om te voorkomen dat wederom medewerkers aangenomen worden met een niet passend kennisniveau en/of attitude is het werving- en selectieproces aangepast. Om te beginnen startend met de vraag; welke medewerker willen wij bereiken met onze advertentie?" “Meer dan 80% van onze medewerkers in de uitvoering, heeft een allochtone achtergrond. Dat vraagt om veel uitleg over termen. Simpel voorbeeld: gezellig in het Nederlands voor ouderen betekent een kopje koffie en een koekje erbij, op samen iets gaan doen in de ontmoetingsruimte. In het Antilliaans betekent het soms ‘muziek hard en dansen’. Ook, hoe je respect vorm geeft, is verschillend in diverse culturen. Kortom, het betekent dat de coördinatoren vaak in gesprek moeten gaan over de SUPER-waarden.”

SUPER-waarden en resultaten

Leidt werken met de kernwaarden van SUPER tot betere resultaten? Heeft SUPER een duidelijke business case? Kernwaarden koppelen aan resultaten, aan de bottom-line, is lastig, want kernwaarden staan niet op zich. Kernwaarden zijn gekoppeld aan personeelsbeleid, strategie, innoverend vermogen, e.d. Dat moet een samenhangend geheel vormen. Ook is het meten van resultaten niet eenvoudig in de VVT branche. Op de benchmarks is veel af te dingen. Resultaten die er toe doen voor de bezochte lokaties van Florence zijn: de cliënttevredenheid is goed, het ziekteverzuim is laag (in de twee centra 3,2% en 4,5% in 2012, VVT - zorgbreed was dit in 2012 5,1%), management heeft in de twee verzorgingscentra gewerkt binnen budget, en de medewerkerstevredenheid is hoog (en in de twee huizen die we bezochten weer significant hoger dan het al hoge Florence gemiddelde). Belangrijk is het aantrekken van geschikt personeel. Bij de verkiezing van Beste Werkgever in 2012 van Effectory is Florence geëindigd op de 38ste plek, de vierde ouderenzorginstelling in de lijst afkomstig uit de VVT branche en de eerste in de regio Haagsteden. Dat laatste is belangrijk: goed personeel is schaars in de zorg, de beloning is bescheiden, en behouden en aantrekken van geschikte mensen is erg belangrijk.

Florence heeft resultaat en goed werkgeverschap samengevoegd in één doel: het werkplezier voor de medewerker ontstaat in de relatie tussen cliënt en medewerker. Die relatie wordt gefaciliteerd; werkplezier voor de mensen en een beter resultaat voor de cliënt. Dat is ook het verhaal achter de kernwaarden; deze zo toepassen dat de cliënten er beter van worden en de medewerkers ook.

Ten slotte

In deze bijdrage is besproken hoe Florence Gezondheid en Zorg op een positieve manier en praktisch bezig is om kernwaarden naar de praktijk te vertalen. Belangrijk punt: met voldoende managementaandacht gaan kernwaarden leven. De set kernwaarden in Florence is een belangrijke bouwsteen voor een cultuur van optimale toegevoegde waarde voor cliënten en hoge medewerkerstevredenheid. Florence is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (kernwaarden leiden tot resultaten voor alle stakeholders) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Dank aan de geïnterviewde managers van Florence.