Kus de visie wakker!

Visies, missies en ‘shared values’; bureaulades liggen er vol mee. De hardnekkigheid waarmee dit verschijnsel blijft voortbestaan vraagt om een verklaring. Hoe komt het dat wij maar visies blijven ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en weinig mee doen?

• Mind the gap!
• Visieversiering en visieverwaarlozing
• De oorzaken van visieverwaarlozing
• Visievitalisering als antwoord
• Noten

Mind the gap!

Visie is hot, zo blijkt uit recent onderzoek naar ‘Organisatievisie in Nederland’. (zie noot 1) Hierin komt onder meer naar voren, dat 93% van de managers een visie noodzakelijk vindt. Zij worden doorgaans op hun wenken bediend, want 83% van de organisaties blijkt een visie te hebben.

Met name de afgelopen jaren blijkt sprake te zijn geweest van nogal wat visionaire activiteiten: bijna 60% van de visies is de afgelopen 3 jaar ontwikkeld. Deze inspanningen lijken op goede gronden te berusten: managers geven in grote getale (88%) aan een visie als nuttig managementinstrument te beschouwen. Een visie, zo zeggen zij, werkt samenbindend (80%), inspireert medewerkers (79%) en levert een bijdrage aan omzet- en winstcijfers (73%). Voor zover het goede nieuws.

Maar er zijn ook minder goede berichten. Zo wordt de authenticiteit van de eigen visie door een meerderheid van de ondervraagden (53%) ter discussie gesteld. ‘Er gaapt een kloof tussen wat wij echt zijn wat wij in onze visie zeggen te zijn’, zo verwoordt een manager het probleem in een bijgevoegd commentaar. Anderen geven te kennen hun visie ‘ongeloofwaardig’ en ‘weinig inspirerend’ te vinden. Ook qua uitvoering blijkt er het één en ander aan te schorten. Hoewel de visie doorgaans actief wordt gecommuniceerd, blijken drie op de zeven managers niet bekend te zijn met de inhoud ervan. De vertaling van relatief abstracte kernwaarden (‘shared values’) naar concrete gedragsrichtlijnen blijft in meer dan de helft van de gevallen achterwege.(zie noot 2) Het voorbeeldgedrag van topmanagers is ook al niet om over naar huis te schrijven: in slechts 66% van de gevallen blijkt de top de visie ook daadwerkelijk uit te dragen. De schrik slaat pas goed toe als men leest dat slechts één op de vijf bedrijven zijn werknemers op visieconforme wijze beoordeelt en beloont.

Tussen het hebben van een visie en er echt naar leven gaapt een diepe kloof. Dit inzicht is natuurlijk niet nieuw: sinds jaar en dag doen verhalen de ronde van visies die ongeloofwaardig worden gevonden en die ongebruikt in de bureaula verdwijnen. Toch vraagt de hardnekkigheid waarmee dit verschijnsel blijft voortbestaan om een verklaring. Want hoe komt het dat wij maar visies blijven ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en ook weinig concreets mee doen?

Visieversiering en visieverwaarlozing

De sleutel tot het antwoord op deze vraag ligt in de volgende uitspraak van één van de onderzochte managers: ‘Veel managers gaan met een visie om zoals veel mannen met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op alle mogelijke manieren te versieren, en vervolgens verwaarlozen ze haar schromelijk’. Los van de vraag of deze uitspraak feitelijk klopt of niet, raakt zij de kern van de zaak. Visies zijn dan wel geliefd, maar als het erop aankomt hebben veel organisaties er geen echte aandacht voor. Wat vaak resteert is de suggestie dat die aandacht er wel is (‘visieversiering’), maar soms wordt ook dat niet meer geveinsd: er is dan sprake van regelrechte ‘visieverwaarlozing’.

Visieversiering heeft te maken met het brede scala van communicatieve en symbolische activiteiten dat tot doel heeft om de aanwezigen te doen denken dat het thema ‘visie’ hoog op de prioriteitenlijst van het management staat. Afhankelijk van het soort organisatie kan deze visieversiering verschillende vormen aannemen. Vaak impliceert het dat allerlei evenementen worden georganiseerd. Het reservoir aan mogelijkheden waaruit men kan kiezen is enorm en varieert van gezamenlijke trektochten door de woestijn, tot Open Space bijeenkomsten, World Cafés en Future Search workshops. Hiermee wil ik overigens niet afdingen op de inherente kwaliteit en de goede intenties achter zulke werkvormen. Wel wil ik constateren, dat het gebruik van dergelijke vormen voor de kerngroep binnen een organisatie vooral een symbolische betekenis heeft. (zie noot 3)

Soms neemt visieversiering ook de vorm aan van ‘analysedrift’: zo heb ik in een eerder technocratisch georiënteerde onderneming meegemaakt dat in het kader van een visietraject metershoge stapels onderzoeksresultaten werden geproduceerd, zonder dat daar in de praktijk overigens verder iets mee gebeurde. De analyses dienden vooral als verpakking voor een verder inhoudsloos visieproces. Hoogtepunt van alle visieversieringen is doorgaans de grootschalige bijeenkomst waarop de visie aan het voltallige personeel wordt geopenbaard. Dergelijke bijeenkomsten zijn overigens allang het stadium van de vaak genoemde ‘zeepkistsessie’ voorbij en vertonen steeds vaker gelijkenis met gelikte Las Vegasshows. Na dergelijke bijeenkomsten blijft het echter vaak verbazingwekkend stil. Het visieproject is afgerond en gecommuniceerd. Een ieder gaat zijns weegs.

Dat is meestal ook het moment dat ‘visieverwaarlozing’ manifest wordt. Visieverwaarlozing heeft betrekking op allerlei vormen van argeloosheid, onverschilligheid en vergeetachtigheid in de omgang met de organisatievisie.

• Argeloosheid manifesteert zich doorgaans in de vroegere stadia van een visietraject Zij kan meerdere vormen aannemen: te weinig tijd besteden aan de ontwikkeling van een visie, er niet echt met het hoofd bij zijn als men sessies bijwoont, zich laten leiden door allerlei andere verplichtingen of  geen sjoege hebben wat er zoal bij het formuleren van een visie om de hoek komt kijken. Symptomatisch in dit verband is het volgende, aan een voormalig directeur van General Motors ontleend, citaat: ‘Een visie, dat zijn een paar mannen die zich in een of ander motel terugtrekken, hun jas en das uittrekken en een paar prachtige volzinnen op papier zetten, om vervolgens gewoon terug te keren naar de realiteit van alledag’. (zie noot 4)
• Onverschilligheid openbaart zich eerder in de realisatiefase van een visie. De discipline om de dingen die in de visie worden aangekaart daadwerkelijk gedaan te krijgen, ontbreekt binnen organisaties vaak ten ene male. Veel managers gaan er blijkbaar vanuit dat de verheven principes die in de visie worden aangekondigd voor zichzelf spreken en dat zij automatisch hun weg binnen de organisatie zullen vinden.
• Van vergeetachtigheid is tenslotte sprake indien managers (en medewerkers) helemaal vergeten zijn dat zij een visie hebben. Soms is die vergeetachtigheid trouwens bewust. Zo leefde bij de directie van een bedrijf de gedachte dat een visie uitsluitend bedoeld was om de mensen ‘leuke dingen’ te vertellen. Toen het betreffende bedrijf een saneringsoperatie startte, werden alle met de visie samenhangende activiteiten dan ook onmiddellijk stopgezet.

De oorzaken van visieverwaarlozing

De hardnekkigheid waarmee visieverwaarlozing zich binnen organisaties handhaaft, heeft behalve met onuitroeibare menselijke karaktereigenschappen als gemakzucht, luiheid en passiviteit vooral te maken met twee factoren: de angst voor diepgang en de ontbrekende aandacht voor uitvoeringsvraagstukken. Ik ga kort op beide factoren in.

Het eerstgenoemde punt, de angst voor diepgang, heeft betrekking op het onvermogen van managers om zich met  dieperliggende ‘zingevings -’ of  ‘zijnsvraagstukken’ bezig te houden. (zie noot 5) Deze termen behoeven enige toelichting.

Naast de zichtbare buitenkant van wat mensen ‘doen’ en het vaak daaronder liggende en onzichtbare niveau van wat mensen ‘denken’ en tegen elkaar ‘zeggen’, bestaat (organisatie)cultuur ook nog uit een diepste laag van meestal onbewuste, impliciete en als vanzelfsprekend aangenomen veronderstellingen of geloofsovertuigingen. Deze diepste laag geeft aan wat mensen ‘zijn’ en welke ‘zin’ zij aan de wereld om zich heen geven. (zie noot 6) Een organisatievisie is bij uitstek (ook) op deze diepste laag georiënteerd. Een visie is immers gericht op het blootleggen van de diepst liggende bestaansgronden (raison d’être), de meest fundamentele kernwaarden en de meest inspirerende ambities van een organisatie. (zie noot 7) Inzicht hierin komt niet zomaar uit de lucht vallen.

Hoewel het niet helemaal is uitgesloten dat een leidende sleutelfiguur binnen een organisatie een persoonlijke roeping heeft en deze in een organisatievisie doorvertaalt (Ikea, Disney, Starbucks of Virgin zijn voorbeelden van bedrijven met zo’n ‘roepingsvisie’), komt men dit doorgaans toch maar zelden tegen. Meestal zullen organisaties hun diepste bestaansgronden en beweegredenen via de moeizaam verlopende weg van groeiend collectief zelfinzicht moeten ontdekken. Dat deze weg slechts door weinigen wordt bewandeld, heeft niet alleen te maken met onbekendheid en ontbrekende capaciteiten om zo’n exercitie tot een goed einde te brengen, maar vooral ook met de angst om met ‘softe’ aspecten als emotie, zingeving en cultuur te worden geassocieerd. Bij gebrek aan een betere term zou ik in dit verband van ‘softvrees’ willen spreken.

Softvrees komt enerzijds voort uit het feit dat managers van zichzelf vinden dat zij een serieus vak – een heuse professie – uitoefenen. Van een goede manager wordt verwacht dat hij of zij zich richt op de rationele aspecten van bedrijfsvoering en zich niet al te zeer bezighoudt met allerlei filosofische en spirituele beschouwingen over de bestaansgrond of bestemming van de organisatie. Anderzijds berust softvrees op het feit dat men bang is om tijdens een visieproces teveel van de emotionele binnenkant te moeten prijsgeven. De angst hiervoor is niet ondenkbeeldig: tijdens visiebijeenkomsten vinden allerlei jarenlang opgekropte discussies plotseling een uitlaatklep, doen mensen openlijke (en soms pijnlijke) geloofsbekentenissen, wordt er veel gelachen, maar kunnen ook wel eens tranen vloeien. Veel managers hebben een grondige hekel aan dit soort taferelen. Zij weten niet hoe ze ermee om moeten gaan. Zij zijn bang dat al te veel emotionele betrokkenheid hun positie als manager ondermijnt. Om dit te voorkomen, worden visieprocessen vaak al bij voorbaat van hun diepgang ontdaan. Dit kan men doen door de duur van het traject te beperken (‘liever snel’), door de bijeenkomsten vooral luchtig te houden (‘het moet leuk blijven’), door het proces voorspelbaar te maken (‘volgens een vaste methodiek werken’) en door de eindresultaten bij voorbaat vast te leggen (‘het moet vooral praktisch zijn’). Hoe begrijpelijk en hoe goed bedoeld dergelijke interventies ook mogen zijn, zij leiden ertoe dat de visie naderhand niet als ‘authentiek’ wordt ervaren. Logisch ook, want daarvoor mist zij de nodige diepgang.

Het tweede punt, de geringe aandacht voor uitvoeringsvraagstukken, is geenszins specifiek voor visies. De literatuur over verandermanagement staat bol van de beschouwingen die het overbruggen van de kloof tussen ‘denken’ en ‘doen’ als thema hebben. (zie noot 8)

Aan het begin van dit artikel heb ik reeds een aantal feiten genoemd die op falend realisatievermogen wijzen. Vermeldenswaardig in dit verband zijn  ook de onderzoeksresultaten van de ‘mismatch’ tussen de tijd die managers feitelijk investeren in het formuleren en realiseren van een visie en het belang dat aan beide activiteiten moet worden toegekend. (zie noot 9) Gemiddeld blijkt 80% van de tijd te worden gespendeerd aan het formuleren en slechts 20% aan het realiseren van een visie. Om een visie diep in de organisatiecultuur te verankeren, zou de verhouding 15% qua belang voor formulering en 85% voor realisatie moeten zijn. (zie figuur 1)

Visievitalisering als antwoord

Wat kan men tegen visieverwaarlozing ondernemen? Degene die de gemakkelijke weg kiest, zal bij deze vraag ongetwijfeld denken aan nieuwe vormen van visieversiering. Op de korte termijn biedt dit weliswaar enige soelaas, maar blijvend is zo’n aanpak meestal niet. Wie op zoek is naar een meer blijvende remedie, doet er goed aan te kiezen voor een heel andere optie, namelijk die van visievitalisering. Ik doel daarmee op het geheel van activiteiten dat beoogt om de visie te grondvesten op de diepste drijfveren van de organisatie, en om deze vervolgens tot diep in de poriën van de organisatie te laten doordringen. Visievitalisering betekent eigenlijk dat men de verborgen kern van de organisatie wakker kust en daarmee de verwaarloosde visie nieuw leven inblaast. Visievitalisering heeft twee oogmerken. Enerzijds is dat het realiseren van voldoende diepgang opdat managers en medewerkers hun visie als ‘echt’, ‘origineel’ en ‘eigen’ gaan ervaren. Anderzijds is dat het realiseren van concrete resultaten middels een pragmatische aanpak, waarbij visionaire principes, waarden en ambities worden geconcretiseerd en verwezenlijkt door, zoals Mastenbroek het in een eerder artikel voor deze site zo fraai formuleert, ‘bij het einde te beginnen’. (zie noot 10)

Visievitalisering staat of valt met de wil van de betrokkenen om diep te gaan bij het ontwikkelen en om daadkracht te tonen bij het uitwerken van de visie. Diepgaan betekent durf hebben: men moet immers gebieden verkennen waaraan men nog (vrijwel) nooit gedacht heeft, laat staan dat men ze in kaart heeft gebracht. Diepgaan betekent ook pijn lijden: men kan niet langer stilstaan bij allerlei oppervlakkigheden, maar zal een echte zoektocht naar de diepste drijfveren moeten ondernemen.

Indien men de verschillende onderdelen van de visie eenmaal heeft verwoord en op papier gezet, komt het vooral aan op gedisciplineerde daadkracht: datgene wat men zegt, moet men dan ook daadwerkelijk gaan doen. Dit impliceert dat men de visie stukje bij beetje zal dienen te vertalen in strategische en operationele doelen. Men zal hierover met medewerkers in dialoog moeten treden, opdat ook zij kunnen beleven waar het allemaal om gaat. Men zal het goede  voorbeeldgedrag moeten geven en anderen voortdurend (positief of negatief) dienen aan te spreken op het gewenste gedrag. Men zal tenslotte ook mensen dienen te beoordelen en belonen op het feit of zij visieconforme prestaties leveren of niet.

Ik hoor sommige lezers denken: dat is allemaal mooi, maar loont het ook om voor zo’n moeizame aanpak van visievitalisering te kiezen? Deze vraag is moeilijk in zijn algemeenheid te beantwoorden. Ik kan uiteraard wijzen op allerlei goede prestaties en successen van organisaties die een vitale visie hebben. Ik kan ook wijzen op het feit dat er allerlei beproefde methoden bestaan om visievitalisering in concrete resultaten te vertalen. Zo blijkt de mate waarin managers en medewerkers daadwerkelijk bij de ontwikkeling van een visie betrokken zijn een goede graadmeter voor de subjectieve beleving van authenticiteit en voor de effectiviteit van de visie.

Uit het eerder genoemde onderzoek ‘Organisatievisies in Nederland’ komt naar voren dat een participatieve aanpak ertoe leidt dat 87% van de managers de eigen visie als authentiek ervaart en 73% zegt dat de visie ook ‘tot bijzondere prestaties aanzet’. Binnen bedrijven waarin van participatie geen sprake was, ervaart slechts 8% de eigen visie als authentiek en geeft maar 13% aan dat de visie tot bijzondere prestaties aanzet.

De cruciale factor die bepaalt of visievitalisering succes heeft of niet, zijn de betrokkenen zelf. Zijn zij echt bereid om hun visie tot uitgangspunt van organisatorisch handelen te nemen? Zijn zij zich ten volle bewust van de implicaties die de visie in de praktijk kan meebrengen? Zijn zij bereid om voldoende tijd en energie in een moeizaam proces te steken. Om diep te gaan en pijn te lijden? Als je deze vraag met een volmondig ‘ja’ kunt beantwoorden, is het tijd om als een prins op het witte paard op zoek te gaan naar de verborgen kern van de organisatie die wij visie noemen en om deze vervolgens wakker te kussen!

Noten

1. Het onderzoek ‘Organisatievisie in Nederland’ is in opdracht van &Samhoud verricht door Blauw Research.
2. Om precies te zijn in 51% van de gevallen. Uit vergelijkbaar Amerikaans onderzoek blijkt dat de vertaling in concrete gedragsregels in 94% van de gevallen wél gebeurd. Zie: Chris Kelly et.al.: Deriving Value from Corporate Values, Booz Allen Hamilton/The Aspen Institute 2005.
3. Het begrip ‘kerngroep’ verwijst naar het feit dat in iedere organisatie een groep van sleutelfiguren bestaat die er werkelijk toe doen. Zie: A. Kleiner: Wie is nu eigenlijk de baas!, Academic Service, Den Haag 2003.
4. Geciteerd in M. Lipton: Guiding with Groth – How Vision keeps Companies on Course, Harvard, Boston 2003, p.103.
5. M.B. ter Borg: Zineconomie. De samenleving van de overtreffende trap, Scriptum, Schiedam 2003.
6. E.H. Schein: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam 2000.
7. Collins en Porras spreken in dit verband resp. van een ‘kern doel’, een stel ‘kernwaarden’ en een ‘gewaagd doel’. J. C. Collins en J.I. Porras: Gebouwd voor de toekomst, Thema, Zaltbommel 2003.
8. Om slechts één voorbeeld te noemen: L.Boosidy en R. Charan: Execution. The discipline to get things done, Random House, Londen 2002.
9. H. Davidson: The Committed Enterprise, Butterworth/Heinemann, Oxford 2002.
10. W. Mastenbroek: Kernwaarden: humbug of houvast? Managementsite.nl,  8-2-2005.

Hans van der Loo