Channels

Visies, missies en ‘shared values’; bureaulades liggen er vol mee. De hardnekkigheid waarmee dit verschijnsel blijft voortbestaan vraagt om een verklaring. Hoe komt het dat wij maar visies blijven ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en weinig mee doen?

Mind the gap!

Visie is hot, zo blijkt uit recent onderzoek naar ‘Organisatievisie in Nederland’. (zie noot 1) Hierin komt onder meer naar voren, dat 93% van de managers een visie noodzakelijk vindt. Zij worden doorgaans op hun wenken bediend, want 83% van de organisaties blijkt een visie te hebben.

Lees ook:

Van kernwaarden tot gedrag

Met name de afgelopen jaren blijkt sprake te zijn geweest van nogal wat visionaire activiteiten: bijna 60% van de visies is de afgelopen 3 jaar ontwikkeld. Deze inspanningen lijken op goede gronden te berusten: managers geven in grote getale (88%) aan een visie als nuttig managementinstrument te beschouwen. Een visie, zo zeggen zij, werkt samenbindend (80%), inspireert medewerkers (79%) en levert een bijdrage aan omzet- en winstcijfers (73%). Voor zover het goede nieuws.

Maar er zijn ook minder goede berichten. Zo wordt de authenticiteit van de eigen visie door een meerderheid van de ondervraagden (53%) ter discussie gesteld. ‘Er gaapt een kloof tussen wat wij echt zijn wat wij in onze visie zeggen te zijn’, zo verwoordt een manager het probleem in een bijgevoegd commentaar. Anderen geven te kennen hun visie ‘ongeloofwaardig’ en ‘weinig inspirerend’ te vinden. Ook qua uitvoering blijkt er het één en ander aan te schorten. Hoewel de visie doorgaans actief wordt gecommuniceerd, blijken drie op de zeven managers niet bekend te zijn met de inhoud ervan. De vertaling van relatief abstracte kernwaarden (‘shared values’) naar concrete gedragsrichtlijnen blijft in meer dan de helft van de gevallen achterwege.(zie noot 2) Het voorbeeldgedrag van topmanagers is ook al niet om over naar huis te schrijven: in slechts 66% van de gevallen blijkt de top de visie ook daadwerkelijk uit te dragen. De schrik slaat pas goed toe als men leest dat slechts één op de vijf bedrijven zijn werknemers op visieconforme wijze beoordeelt en beloont.

Tussen het hebben van een visie en er echt naar leven gaapt een diepe kloof. Dit inzicht is natuurlijk niet nieuw: sinds jaar en dag doen verhalen de ronde van visies die ongeloofwaardig worden gevonden en die ongebruikt in de bureaula verdwijnen. Toch vraagt de hardnekkigheid waarmee dit verschijnsel blijft voortbestaan om een verklaring. Want hoe komt het dat wij maar visies blijven ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en ook weinig concreets mee doen?

Visieversiering en visieverwaarlozing

De sleutel tot het antwoord op deze vraag ligt in de volgende uitspraak van één van de onderzochte managers: ‘Veel managers gaan met een visie om zoals veel mannen met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op alle mogelijke manieren te versieren, en vervolgens verwaarlozen ze haar schromelijk’. Los van de vraag of deze uitspraak feitelijk klopt of niet, raakt zij de kern van de zaak. Visies zijn dan wel geliefd, maar als het erop aankomt hebben veel organisaties er geen echte aandacht voor. Wat vaak resteert is de suggestie dat die aandacht er wel is (‘visieversiering’), maar soms wordt ook dat niet meer geveinsd: er is dan sprake van regelrechte ‘visieverwaarlozing’.

Visieversiering heeft te maken met het brede scala van communicatieve en symbolische activiteiten dat tot doel heeft om de aanwezigen te doen denken dat het thema ‘visie’ hoog op de prioriteitenlijst van het management staat. Afhankelijk van het soort organisatie kan deze visieversiering verschillende vormen aannemen. Vaak impliceert het dat allerlei evenementen worden georganiseerd. Het reservoir aan mogelijkheden waaruit men kan kiezen is enorm en varieert van gezamenlijke trektochten door de woestijn, tot Open Space bijeenkomsten, World Cafés en Future Search workshops. Hiermee wil ik overigens niet afdingen op de inherente kwaliteit en de goede intenties achter zulke werkvormen. Wel wil ik constateren, dat het gebruik van dergelijke vormen voor de kerngroep binnen een organisatie vooral een symbolische betekenis heeft. (zie noot 3)

Soms neemt visieversiering ook de vorm aan van ‘analysedrift’: zo heb ik in een eerder technocratisch georiënteerde onderneming meegemaakt dat in het kader van een visietraject metershoge stapels onderzoeksresultaten werden geproduceerd, zonder dat daar in de praktijk overigens verder iets mee gebeurde. De analyses dienden vooral als verpakking voor een verder inhoudsloos visieproces. Hoogtepunt van alle visieversieringen is doorgaans de grootschalige bijeenkomst waarop de visie aan het voltallige personeel wordt geopenbaard. Dergelijke bijeenkomsten zijn overigens allang het stadium van de vaak genoemde ‘zeepkistsessie’ voorbij en vertonen steeds vaker gelijkenis met gelikte Las Vegasshows. Na dergelijke bijeenkomsten blijft het echter vaak verbazingwekkend stil. Het visieproject is afgerond en gecommuniceerd. Een ieder gaat zijns weegs.

Dat is meestal ook het moment dat ‘visieverwaarlozing’ manifest wordt. Visieverwaarlozing heeft betrekking op allerlei vormen van argeloosheid, onverschilligheid en vergeetachtigheid in de omgang met de organisatievisie.

  • Argeloosheid manifesteert zich doorgaans in de vroegere stadia van een visietraject Zij kan meerdere vormen aannemen: te weinig tijd besteden aan de ontwikkeling van een visie, er niet echt met het hoofd bij zijn als men sessies bijwoont, zich laten leiden door allerlei andere verplichtingen of  geen sjoege hebben wat er zoal bij het formuleren van een visie om de hoek komt kijken. Symptomatisch in dit verband is het volgende, aan een voormalig directeur van General Motors ontleend, citaat: ‘Een visie, dat zijn een paar mannen die zich in een of ander motel terugtrekken, hun jas en das uittrekken en een paar prachtige volzinnen op papier zetten, om vervolgens gewoon terug te keren naar de realiteit van alledag’. (zie noot 4)
  • Onverschilligheid openbaart zich eerder in de realisatiefase van een visie. De discipline om de dingen die in de visie worden aangekaart daadwerkelijk gedaan te krijgen, ontbreekt binnen organisaties vaak ten ene male. Veel managers gaan er blijkbaar vanuit dat de verheven principes die in de visie worden aangekondigd voor zichzelf spreken en dat zij automatisch hun weg binnen de organisatie zullen vinden.
  • Van vergeetachtigheid is tenslotte sprake indien managers (en medewerkers) helemaal vergeten zijn dat zij een visie hebben. Soms is die vergeetachtigheid trouwens bewust. Zo leefde bij de directie van een bedrijf de gedachte dat een visie uitsluitend bedoeld was om de mensen ‘leuke dingen’ te vertellen. Toen het betreffende bedrijf een saneringsoperatie startte, werden alle met de visie samenhangende activiteiten dan ook onmiddellijk stopgezet.

De oorzaken van visieverwaarlozing

De hardnekkigheid waarmee visieverwaarlozing zich binnen organisaties handhaaft, heeft behalve met onuitroeibare menselijke karaktereigenschappen als gemakzucht, luiheid en passiviteit vooral te maken met twee factoren: de angst voor diepgang en de ontbrekende aandacht voor uitvoeringsvraagstukken. Ik ga kort op beide factoren in.

Het eerstgenoemde punt, de angst voor diepgang, heeft betrekking op het onvermogen van managers om zich met  dieperliggende ‘zingevings -’ of  ‘zijnsvraagstukken’ bezig te houden. (zie noot 5) Deze termen behoeven enige toelichting.

Naast de zichtbare buitenkant van wat mensen ‘doen’ en het vaak daaronder liggende en onzichtbare niveau van wat mensen ‘denken’ en tegen elkaar ‘zeggen’, bestaat (organisatie)cultuur ook nog uit een diepste laag van meestal onbewuste, impliciete en als vanzelfsprekend aangenomen veronderstellingen of geloofsovertuigingen. Deze diepste laag geeft aan wat mensen ‘zijn’ en welke ‘zin’ zij aan de wereld om zich heen geven. (zie noot 6) Een organisatievisie is bij uitstek (ook) op deze diepste laag georiënteerd. Een visie is immers gericht op het blootleggen van de diepst liggende bestaansgronden (raison d’être), de meest fundamentele kernwaarden en de meest inspirerende ambities van een organisatie. (zie noot 7) Inzicht hierin komt niet zomaar uit de lucht vallen.

Hoewel het niet helemaal is uitgesloten dat een leidende sleutelfiguur binnen een organisatie een persoonlijke roeping heeft en deze in een organisatievisie doorvertaalt (Ikea, Disney, Starbucks of Virgin zijn voorbeelden van bedrijven met zo’n ‘roepingsvisie’), komt men dit doorgaans toch maar zelden tegen. Meestal zullen organisaties hun diepste bestaansgronden en beweegredenen via de moeizaam verlopende weg van groeiend collectief zelfinzicht moeten ontdekken. Dat deze weg slechts door weinigen wordt bewandeld, heeft niet alleen te maken met onbekendheid en ontbrekende capaciteiten om zo’n exercitie tot een goed einde te brengen, maar vooral ook met de angst om met ‘softe’ aspecten als emotie, zingeving en cultuur te worden geassocieerd. Bij gebrek aan een betere term zou ik in dit verband van ‘softvrees’ willen spreken.

Softvrees komt enerzijds voort uit het feit dat managers van zichzelf vinden dat zij een serieus vak – een heuse professie – uitoefenen. Van een goede manager wordt verwacht dat hij of zij zich richt op de rationele aspecten van bedrijfsvoering en zich niet al te zeer bezighoudt met allerlei filosofische en spirituele beschouwingen over de bestaansgrond of bestemming van de organisatie. Anderzijds berust softvrees op het feit dat men bang is om tijdens een visieproces teveel van de emotionele binnenkant te moeten prijsgeven. De angst hiervoor is niet ondenkbeeldig: tijdens visiebijeenkomsten vinden allerlei jarenlang opgekropte discussies plotseling een uitlaatklep, doen mensen openlijke (en soms pijnlijke) geloofsbekentenissen, wordt er veel gelachen, maar kunnen ook wel eens tranen vloeien. Veel managers hebben een grondige hekel aan dit soort taferelen. Zij weten niet hoe ze ermee om moeten gaan. Zij zijn bang dat al te veel emotionele betrokkenheid hun positie als manager ondermijnt. Om dit te voorkomen, worden visieprocessen vaak al bij voorbaat van hun diepgang ontdaan. Dit kan men doen door de duur van het traject te beperken (‘liever snel’), door de bijeenkomsten vooral luchtig te houden (‘het moet leuk blijven’), door het proces voorspelbaar te maken (‘volgens een vaste methodiek werken’) en door de eindresultaten bij voorbaat vast te leggen (‘het moet vooral praktisch zijn’). Hoe begrijpelijk en hoe goed bedoeld dergelijke interventies ook mogen zijn, zij leiden ertoe dat de visie naderhand niet als ‘authentiek’ wordt ervaren. Logisch ook, want daarvoor mist zij de nodige diepgang.

Het tweede punt, de geringe aandacht voor uitvoeringsvraagstukken, is geenszins specifiek voor visies. De literatuur over verandermanagement staat bol van de beschouwingen die het overbruggen van de kloof tussen ‘denken’ en ‘doen’ als thema hebben. (zie noot 8)

Aan het begin van dit artikel heb ik reeds een aantal feiten genoemd die op falend realisatievermogen wijzen. Vermeldenswaardig in dit verband zijn  ook de onderzoeksresultaten van de ‘mismatch’ tussen de tijd die managers feitelijk investeren in het formuleren en realiseren van een visie en het belang dat aan beide activiteiten moet worden toegekend. (zie noot 9) Gemiddeld blijkt 80% van de tijd te worden gespendeerd aan het formuleren en slechts 20% aan het realiseren van een visie. Om een visie diep in de organisatiecultuur te verankeren, zou de verhouding 15% qua belang voor formulering en 85% voor realisatie moeten zijn. (zie figuur 1)

Figuur 1  Gemiddelde aandacht en relatief belang
Visieformulering Visierealisatie
Aandacht 80% 20%
Belang 15% 85%

Visievitalisering als antwoord

Wat kan men tegen visieverwaarlozing ondernemen? Degene die de gemakkelijke weg kiest, zal bij deze vraag ongetwijfeld denken aan nieuwe vormen van visieversiering. Op de korte termijn biedt dit weliswaar enige soelaas, maar blijvend is zo’n aanpak meestal niet. Wie op zoek is naar een meer blijvende remedie, doet er goed aan te kiezen voor een heel andere optie, namelijk die van visievitalisering. Ik doel daarmee op het geheel van activiteiten dat beoogt om de visie te grondvesten op de diepste drijfveren van de organisatie, en om deze vervolgens tot diep in de poriën van de organisatie te laten doordringen. Visievitalisering betekent eigenlijk dat men de verborgen kern van de organisatie wakker kust en daarmee de verwaarloosde visie nieuw leven inblaast. Visievitalisering heeft twee oogmerken. Enerzijds is dat het realiseren van voldoende diepgang opdat managers en medewerkers hun visie als ‘echt’, ‘origineel’ en ‘eigen’ gaan ervaren. Anderzijds is dat het realiseren van concrete resultaten middels een pragmatische aanpak, waarbij visionaire principes, waarden en ambities worden geconcretiseerd en verwezenlijkt door, zoals Mastenbroek het in een eerder artikel voor deze site zo fraai formuleert, ‘bij het einde te beginnen’. (zie noot 10)

Visievitalisering staat of valt met de wil van de betrokkenen om diep te gaan bij het ontwikkelen en om daadkracht te tonen bij het uitwerken van de visie. Diepgaan betekent durf hebben: men moet immers gebieden verkennen waaraan men nog (vrijwel) nooit gedacht heeft, laat staan dat men ze in kaart heeft gebracht. Diepgaan betekent ook pijn lijden: men kan niet langer stilstaan bij allerlei oppervlakkigheden, maar zal een echte zoektocht naar de diepste drijfveren moeten ondernemen.

Indien men de verschillende onderdelen van de visie eenmaal heeft verwoord en op papier gezet, komt het vooral aan op gedisciplineerde daadkracht: datgene wat men zegt, moet men dan ook daadwerkelijk gaan doen. Dit impliceert dat men de visie stukje bij beetje zal dienen te vertalen in strategische en operationele doelen. Men zal hierover met medewerkers in dialoog moeten treden, opdat ook zij kunnen beleven waar het allemaal om gaat. Men zal het goede  voorbeeldgedrag moeten geven en anderen voortdurend (positief of negatief) dienen aan te spreken op het gewenste gedrag. Men zal tenslotte ook mensen dienen te beoordelen en belonen op het feit of zij visieconforme prestaties leveren of niet.

Ik hoor sommige lezers denken: dat is allemaal mooi, maar loont het ook om voor zo’n moeizame aanpak van visievitalisering te kiezen? Deze vraag is moeilijk in zijn algemeenheid te beantwoorden. Ik kan uiteraard wijzen op allerlei goede prestaties en successen van organisaties die een vitale visie hebben. Ik kan ook wijzen op het feit dat er allerlei beproefde methoden bestaan om visievitalisering in concrete resultaten te vertalen. Zo blijkt de mate waarin managers en medewerkers daadwerkelijk bij de ontwikkeling van een visie betrokken zijn een goede graadmeter voor de subjectieve beleving van authenticiteit en voor de effectiviteit van de visie.

Uit het eerder genoemde onderzoek ‘Organisatievisies in Nederland’ komt naar voren dat een participatieve aanpak ertoe leidt dat 87% van de managers de eigen visie als authentiek ervaart en 73% zegt dat de visie ook ‘tot bijzondere prestaties aanzet’. Binnen bedrijven waarin van participatie geen sprake was, ervaart slechts 8% de eigen visie als authentiek en geeft maar 13% aan dat de visie tot bijzondere prestaties aanzet.

De cruciale factor die bepaalt of visievitalisering succes heeft of niet, zijn de betrokkenen zelf. Zijn zij echt bereid om hun visie tot uitgangspunt van organisatorisch handelen te nemen? Zijn zij zich ten volle bewust van de implicaties die de visie in de praktijk kan meebrengen? Zijn zij bereid om voldoende tijd en energie in een moeizaam proces te steken. Om diep te gaan en pijn te lijden? Als je deze vraag met een volmondig ‘ja’ kunt beantwoorden, is het tijd om als een prins op het witte paard op zoek te gaan naar de verborgen kern van de organisatie die wij visie noemen en om deze vervolgens wakker te kussen!

Noten

  1. Het onderzoek ‘Organisatievisie in Nederland’ is in opdracht van &Samhoud verricht door Blauw Research.
  2. Om precies te zijn in 51% van de gevallen. Uit vergelijkbaar Amerikaans onderzoek blijkt dat de vertaling in concrete gedragsregels in 94% van de gevallen wél gebeurd. Zie: Chris Kelly et.al.: Deriving Value from Corporate Values, Booz Allen Hamilton/The Aspen Institute 2005.
  3. Het begrip ‘kerngroep’ verwijst naar het feit dat in iedere organisatie een groep van sleutelfiguren bestaat die er werkelijk toe doen. Zie: A. Kleiner: Wie is nu eigenlijk de baas!, Academic Service, Den Haag 2003.
  4. Geciteerd in M. Lipton: Guiding with Groth – How Vision keeps Companies on Course, Harvard, Boston 2003, p.103.
  5. M.B. ter Borg: Zineconomie. De samenleving van de overtreffende trap, Scriptum, Schiedam 2003.
  6. E.H. Schein: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam 2000.
  7. Collins en Porras spreken in dit verband resp. van een ‘kern doel’, een stel ‘kernwaarden’ en een ‘gewaagd doel’. J. C. Collins en J.I. Porras: Gebouwd voor de toekomst, Thema, Zaltbommel 2003.
  8. Om slechts één voorbeeld te noemen: L.Boosidy en R. Charan: Execution. The discipline to get things done, Random House, Londen 2002.
  9. H. Davidson: The Committed Enterprise, Butterworth/Heinemann, Oxford 2002.
  10. W. Mastenbroek: Kernwaarden: humbug of houvast? Managementsite.nl,  8-2-2005.

Hans van der Loo

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel impliceert dat elke organisatie een visie nodig heeft en deze ook moet worden gevitaliseerd. Uit ons onderzoek blijkt dat slechts een klein deel van alle ondernemingen een visie (nodig) heeft. Sommige organisaties sturen op geld, andere op relaties of op kennis, weer andere op missie en sommige op visie (Apple, Toyota). Naar mijn mening lukt dat alleen als er mensen werken die hun toekomst kunnen ‘zien’ in een produkt of een dienst. En dat kan niet iedereen. En gelukkig hoeft dat ook helemaal niet. Dus ik zou zeggen 10% van de organisaties stuurt op visie. Revitalisering hoeft helemaal niet want de visie zit ‘in’ de mensen en iedereen werkt richting die visie. En sommige bedrijven sturen op geld of op relaties en daar is ook niets mis mee. Dat geeft zelfs rust en scheelt weer een visie traject :)

Een artikel met hoog luchtfietserij gehalte. Van alles wat in dit artikel wordt, kan zonder enig probleem ook tegendeel worden beweerd. Het in het artikel beschrevene heeft niets met wetenschap en praktijk te maken, alles met wenselijkheid van degenen die van de planeet Mars komen voor degenen die het echte werk moeten doen.

Opmerkelijk te constateren hoeveel agressie en misverstanden het thema visie oproept. Naar aanleiding van de oppervlakkige tirade van de Heer Vink past alleen een diep stilzwijgen. Ik denk dat hij zijn dag niet had. Kijk eens om je heen, praat eens met wat managers, lees een boek, bestudeer ons onderzoek over organisatievisies – misschien helpt dat. Blijf anders vooral het ‘echte’ werk doen, zou ik zeggen!

Het commentaar van de Heer Berbe is fundamenteler van aard en roept daarom enkele vragen op. Zo verwijst hij naar een onderzoek waaruit zou blijken dat slechts een klein percentage een visie nodig heeft. Welk onderzoek is dat? En hoe en door wie is bepaald of een organisatie een visie nodig heeft? Uit ‘ons’ onderzoek onder ruim 500 Nederlandse (top)managers kwam nu juist naar voren dat zij grote behoefte aan een visie hebben. Alleen de gebrekkige uitwerking en het geringe gebruik ervan roept vraagtekens op. Die heb ik dan ook in mijn artikel proberen te uiten. Daarnaast is het begrip ‘sturen op visie’ mij niet helemaal helder. Ik denk dat het belangrijk is dat aan iedere organisatie (trouwens ook bij elk mens) een zingevend kader ten grondslag ligt dat bepaalt wat men denkt, doet of juist nalaat te doen. Dat kader (of van mijn part paradigma) is altijd impliciet aanwezig. Een visie is bedoeld om dat kader met behulp van een aantal gerichte vragen – wat is ons hoger doel?, wat zijn onze kernwaarden en kernkwaliteiten – expliciet te maken. Dat schept gemeenschappelijkheid en geeft richting aan het denken, doen en voelen van mensen. Dat men dit vervolgens dan vertaald in sturen op kennis, innovatie, klanten, relaties enz. moge duidelijk zijn. Ik kan mij geen enkel bedrijf voor de gesst halen waar uitsluitend op een (per definitie abstracte) visie wordt gestuurd. Laatste punt: of er niets mis mee is als men uitsluitend op geld stuurt, weet ik niet zo 1-2-3. Kijk eens naar de ontluisterende praktijken van bedrijven die aan geldzucht (en een gebrek aan een fundamentele en geaarde visie!) ten prooi zijn gevallen. Denk ook eens aan al het cynimse dat onder mederwerkers heerst: blijkens recent onderzoek voelt meer dan 35% van de medewerkers zich niet betrekken bij het bedrijf waar men werkt. De gemoedsrust die in de laatste zin van Berbes artikel doorklinkt, komt dan in een wat ander perspectief te staan. Of denkt U dat probleem op te lossen met sturen op (nog meer) geld?

Wij als huisstijlontwikkelaars mogen altijd die visie versieren. Eigenlijk zou je visieloze bedrijven moeten weigeren om nog een corporate identity te ontwikkelen. Als de kloof tussen visie en waarheid als zo groot is, hoe groot moet de kloof tussen imago en identiteit dan wel niet zijn.

Is er een aantoonbaar verschil in Corporate Identity effectiviteit, tussen bedrijven met visie en bedrijven zonder visie?

Beste Alex,

Je verzuchting is terecht. Het is moeilijk om een corporate Identity te formuleren als men niet meer heeft dan een snel en weinig doordacht in elkaar geflanste visie. Op je concrete vraag moet ik het antwoord schuldig blijven. Ik ken geen onderzoek naar relatie tussen de visionaire kwaliteiten enerzijds en de effectiviteit van corporate identity anderzijds. Ik denk echter dat die relatie er wel degelijk is en vooral te maken heeft met de duurzaamheid van visionaire bedrijven. Uit het bekende onderzoek van Collins en Porras komt naar voren dat visionaire bedrijven (3M, American Express, Disney, IBM enz.) op lange termijn succesvoller zijn dan vergelijkbare ondernemingen. Niet toevallig hebben de visionaire bedrijven allemaal een zeer herkenbare en bekende huisstijl. Logisch ook, ze gaan al decennialang mee. Uit een vergelijkbaar Europees onderzoek kregen bedrijven als BMW, Daimler Benz, Ikea, L’Oreal, Nokia, Nestle, LEGO, Philips, Shell enz. de kwalificatie visionair te zijn. In een persoonlijk onderhoud heeft Jim Collins me eens gezegd dat hij nu bedrijven als Nike, Apple , Virgin en Starbucks aan zijn lijst van visionaire bedrijven zou toevoegen. Ook deze jongere bedrijven hebben een heel karakteristieke en herkenbare corporate identity. Ik weet het niet zeker, maar ik heb een flauw vermoeden dat deze bedrijven relatief weinig tijd en geld in hun coporate identity hebben gestoken: de swoosh van Nike is door een student voor $ 35 ontwikkeld. Hetzelfde geldt voor de andere bedrijven: de naam, logo en kleuren zijn door de oprichters bedacht. Daar is geen professional aan te pas gekomen. Dus moet je wellicht in dit lot berusten: hoezeer de professionele CI-specialist hunkert naar een duidelijke visie, is het zo dat bedrijven die daarover beschikken de hulp van die professional niet nodig hebben! Die kunnen het namelijk zelf wel! En dat is toch ook een hoopgevende gedachte!

de zaken in het hoofd artikel, zijn inderdaad eenvoudig te weerleggen. DIt komt omdat de schrijver een te enge benadering van Corporate Identity hanteert. Persoonlijk heb ik een zeer uitgebreide praktische en theoretische scriptie geschreven over de visual Value. De zaken waarover worden gesproken hebben meer te maken met de huisstijl. Dit is het visuele onderdeel van de Corporate Identity.
In deze scriptie kwam naar voren dat een huisstijl die past bij de Identity van het bedrijf een positieve bijdragen levert.
Omdat mensen steeds visuele ingesteld raken en design een steeds belangrijkere rol in het dagelijkse leven inneemt, is een visualisatie van waar een bedrijf voorstaat – de visie en de missie – toch wel aan te raden. Zelfs service georiënteerde bedrijven gaan hun diensten meer vormgeven.

Prachtig! Consultants produceren het ene windei na het andere. Als de leegte van het ei blijkt, willen ze met klanten het waarom van het niet functioneren van [hun] leegte verkennen. De leegte wordt zo de standaard!

Tuurlijk zijn er hele hordes slechte consultants. Dat geldt ook voor alle beroepen, van de A van Aannemer tot de Z van Zonneweringinstallateur. Dat geldt voor (willekeurige greep) vormingsdeskundigen, publicisten, manager en ook consultants.

Nou is één van de vervelende dingen bij een consultant dat je pas ACHTERAF de kwaliteit kan bepalen of beter nog: meten. Ik merk op dat bedrijven vaak héle slordige beginnersfoutjes maken bij het uitzoeken van een consulent. De orientatie beslaat het hele scale van de gouden tip op een verjaarsfeestje tot een academische studie. Dat, twerijl een paar simpele dingen al snel inzicht of minstens een gevoel zouden kunnen opleveren:

•laat de consultant bevestigen wat hij van de doelstelling begrepen heeft
•bel eens met een bedrijf dat de consulktant referentie opgeeft
•zaag de consultant een uur grondig door met vier man
•laat de consultant eens aan het woord over de methodieken die hij prefereert
•toets eens of hij de branche of het metier kent

Als je als opdrachtgever dit soort simpele dingen achterwege laat VRAAG je gewoon om problemen.
Ik zeg: “Elk bedrijf krijgt de consultant die het verdient.
Je koopt toch ook geen schoenen zonder te passen?

Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consultant
Change Enhancement, Zoetermeer

Zeggen wat je doet en doen wat je zegt
Zeggen wat je doet is de formele kant van de zaak. Doen wat je zegt moet praktijk zijn. Is het wellicht daarom dat veel bedrijven zich bezig houden met continu belediging van klanten als zegeltjes, freebees, airmiles, aanbrengkortingen, blijf-alsjeblieft-kortingen, “ne me quite pas”-acties en talloze andere vormen van marketing-bloedarmoede?. Het kost bergen geld, veroorzaak conflicten, win-loss-matrix: nóóit van gehoord, aanbrengpremies, afin: de hele “al-dan-niet-virtuele-marketing-reut”. Wordt nou wakker, mensen, stuur die marketing manager naar school als hij het niet snapt of gooi hem eruit als hij blijft volharden in z’n professioneel wangedrag.

Wat als je “het” wel doet?
Een willekeurige greep (in alfabetische volgorde) van bedrijven die dit principe op een voor de klant duidelijk herkenbaar manier uitdragen: Apple, B&O, Coca Cola, Dunhill, Fender, Guchi, Harley Davidson, Korg, Maserati, Porshe, Ray Ban, Siemens, Volvo, Zippo. Ze hebben geen klanten, maar “Fans” and that’s a whole different ballgame.

Wat houdt je nou eigenlijk tegen om het echt goed te doen?
Daar zijn een hele reeks redenen voor. Ik noem de top-tig zoals ik ze gezien heb:
lastig, moeilijk (alleen de eerlijken zeggen dit)
veel werk
motivatie (wat brengt dit nou?, wel een legitieme vraag, trouwens)
tijdrovend (ik zit hier voor de omzet, ja?)
we hebben wel wat anders te doen (tig andere verbetertrajecten)
te hoog abstractie niveau (dat zal geen hond toegeven)
geen problemen mee, zeg maar hoe het moet (de ambtenaar)
wat wil je nou: omzet of DIT geneuzel? (de quasi slimjurk)

Commercieel zeilen
Visie heeft alles te maken met “HOE”. De directie heeft weer eens een oprisping: tijd voor een “outward bound” (werkte bij het vorige bedrijf óók goed) of een “survival project” (Je kijkt toch wel eens naar de TV, of niet). Visie moet er komen, want het gaat niet goed (beetje laat he?). “Jumping to omzet” noem ik dat maar voor het gemak. Onwillekeurig moet ik denken aan mijn broer: die heeft een boot en vertelt me soms over barre avonturen bij een oversteek van het IJsselmeer.

Als je vóór de wind zeilt ga je voor 100% “opgefokt “.Een “smalle” visie lijkt voldoende. Waar dat eindigt is óók duidelijk: op een dag raak je ergens aan lager wal. Waarschijnlijk op basaltblokken of ergens in de klei. Als je áán de wind vaart moet er een beetje ruimte zijn om obstakels te omzeilen. Middelmatig brede visie dus. Als je tegen de wind in wil (in de wind), moet je ruimte hebben om te kunnen laveren. Met ruimte voor “overstag” en “gijpen”. Brede visie dus. Zo niet, dan ga ofwel niet vooruit, dan wel achteruit.

Nou even eerlijk zijn: wie is die held die hardop “NEE” zegt tegen een “witte olifant” (die onverwachte knoert van een order uit een totaal onverwachte hoek) als die niet past binnen de strategisch gekozen richting? Dat is carrieretechnisch zelfmoord: 3 minuten later sta je met je petje in de handen op de 6e etage. CEO: “Jansen, we laten dit toch niet schieten voor een stomme K.U.D.T-regeltje in een businessplan? Je kunt kiezen: Boeken als een speer die order of enkele reis Personeelszaken.”

Wat is het dan waarom het niet gaat zo het moet? Hier een paar verborgen agenda’s:

Gewoon hartstikke moeilijk
Zoiets zeg je niet als manager. Jezelf een brevet van domheid geven? Nee dus.
Ik weet niet hoe vaak ik het heb uitgelegd, zelf gedaan of begeleid. Ja, eens, het IS gewoon een hartstikke lastige klus om een businessplan “doorgestoken” zuiver te krijgen. Maar dat mag geen reden zijn om het niet te proberen en er handig in te worden.

Ruimte voor gesjoemel
Veel managers WILLEN zich niet zo vastleggen. Ook dat zeg je niet hardop. “Er moet ruimte blijven voor de tango te dansen” is een van de kleurrijke excuses die ik noteerde. Ja, natuurlijk, maar niet de één de Tango en de andere de Horlepiep. Dat geeft problemen: zeker bij mensen met lange tenen.

Nogmaals de cascade
Het verhaal gaat nog verder: de visie moet doorgetrokken zichtbaar, herkenbaar en herleidbaar blijven. Op Divisie-, sectie-, afdeling- en team niveau. Nog verder: Tot in de functieomschrijving, taken en bevoegdheden en de Service Level Agreements die we afspreken.

Het proces en de invulling
Het hierboven omschreven proces is niet iets dat je “even” doet. Het vergt training van medewerkers en managers, bedenken van een infrastruktuur, software, etc. Maar ook het coderen van de diverse grootheden. Branche? NACE code. Produkten? Prodcom of Goederen Nomenclatuur als je zelf geen hiërarchisch zuiver code hebt. Dan praten we eerder over pak hem beet 3 jaar (da’s erg snel) of 5 jaar (da’s niet slecht). En dit allemaal naar aanleiding van visie? Jawel.

Veel- en ongestelde vragen:
Vraag: “Moet dit hele cirkus elk jaar opnieuw? Antwoord: “Ja”
Vraag: “Als ik ergens vastloop, moet ik dan het voorgaande bijstellen?”. Antwoord: “Ja”
Vraag: “Ook als dat betekent dat ik scheetsgewijs terug naar af moet? Antwoord: “Ja”
Vraag: “Kan ik zelf bepalen hoe diep die TPMc’s . . .?. Antwoord: “Ja”
Vraag: “En als ons bedrijf naar GAAP gaat, dan elke 3 maanden deze ellende? Antwoord: “Ja”
Vraag: “En als de directie dit niet ziet zitten, solliciteren zeker?”. Antwoord: “Ja”
Vraag: “Kan het ook op een andere manier goed?” Antwoord: “Nee”

En als het WEL allemaal goed voor elkaar is?
Vind je eigen Waterloo. La Garde recule, sauve qui peut!
Napoleon liep zichzelf vast in zijn eigen succes: overkill aan vuurkracht veroorzaakte mist en men struikelde over de gewonde of gedode soldaten. Paniek in alle gelederen was het gevolg. De afloop is bekend. De commerciële parallel: de organisatie moet het succes WEL kunnen verwerken in de processen en capaciteit.

En de X-factor dan?
Moet je vooral niet zo doen als Henkjan Smits (van Idols). Iedere seconde je boek laten zien op TV en als je het wil kopen ligt het niet in de schappen. “Pas over minimaal twee weken”, vertrouwde de verkoopster mij toe. “Da’s héél gewoon, hoor, in de boeken sector”

Groet en sterkte,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik vind dat Hans van der Loo de zenuw in de marketing-kies raakt. Daarna kan een beetje méér pijn geen kwaad meer. Vandaar mijn wortelkanaalbehandeling zonder verdoving.

Als het gaat om dit soort onderwerpen geloof ik niet in enquêtes. Ze zijn anoniem en er volgt geen berisping of ontslag bij een afwijkende mening. Tussen wat men ZEGT en WERKELIJK denkt kunnen behoorlijke verschillen zitten. Ergo: lelijke dingen kun je met een enquête wel aanstippen, maar hetzelfde beweren in een MT-meeting is wel wat anders.

Bij de honderden businessplannen die ik in mijn leven heb helpen optuigen zijn mij twee wetmatigheden opgevallen:

1) Bij bedrijven waar het slecht ging was in 100% van de gevallen de trits “waarden-visie-missie-doelstellingen niet of niet goed geformuleerd. Zonder één enkele uitzondering.

2) Bij bedrijven waar het wél goed ging waren in een groot deel van de gevallen (80% of zoiets) deze zaken wél geformaliseerd en . . . was handhaving óók geregeld (bijsturen bij afwijkingen)

Dit bracht mij tot de vraag waarom het ene bedrijf “het” wél doet en het andere niet. Was het de grootte? De branche? Het type organisatie? De cultuur wellicht? Type eindklanten? Een behoorlijk stevige analyse bracht nog een onderscheidend criterium: intern- of extern gericht.

Intern gericht (Windowdressing):
• Moet voor het jaarverslag
• Staat goed op de website
• Onze conculaegae hebben het ook
• Je kunt het niet máken om geen visie te hebben
• Verplichte invuloefening
• Opdracht van de directie

Extern gericht (serieuze invullingen):
• Geeft struktuur aan amorfe materie
• Is onderdeel van BSC of EFQM
• Haalt het elastiek uit de ruimte voor “gesjoemel”
• Voorkomt continu “normzijkende” discussies
• Maakt échte synergie mogelijk
• Zorgt voor draagvlak en “resonantie”
• Werkt zéér motiverend in alle lagen/geledingen van het bedrijf
• Vergroot de wendbaarheid/lenigheid van het bedrijf
• Verbetert de concurrentiepositie
• Verlaagt operationele kosten

Tussen beide bloedgroepen bleken nog meer opvallende verschillen

Intern gericht:
• Visie niet vertaald in klantenvoordeel
• Produkt-Markt-Technologie combinaties (TPMc’s) niet uitputtend beschreven
• benodigde data niet of niet goed beschikbaar of vervuild
• benodigde data alleen in geaggregeerde vorm beschikbaar
• geen consistente samenhang tussen opeenvolgende onderdelen van de businessplanning
• geen formeel mechanisme voor constatering, laat staan bijsturen of sancties
• volledig ontbreken van “cascade vertaling”

Bij extern gerichte ondernemingen waren deze zaken meestal wel voor elkaar.

Het “Shashlik-principe”
U kent het vast wel: de shashlik van de barbecue waarbij de uienringetjes, tomaat en paprika verbrand zijn en het vlees niet goed gaar. In een goed businessplan wordt de consistentie van de eerste tot de laatste stap continue gecheckt, nogmaals gecheckt en gedubbelcheckt. “Een businessplan is goed, als je er een breinaald door kan steken”, zeg ik altijd. Wat ik daarmee bedoel is dat ELK onderdeel moet sporen met ALLE voorgaande onderdelen.

Dat noem ik “doorgestoken”. Eigenlijk kan een kind de was doen: waardes definiëren de stijl van het bedrijf, de missie wat het op langere termijn wil betekenen voor maatschappij of klantengroepen, de visie is HOE men dat ziet, de TPMc’s die daaruit logisch voortvloeien, de SWOT (jawel, eerst per TPMc en pas daarna aggregeren !!!!!!), de marktpartijen en concurrentie analyse (jawel, ook hier per TPMc).

Eigenlijk is het op de grens van het beledigende om zo iets simpels te moeten zeggen, maar geloof me nou: het aantal bedrijven dat tot hier al een aantal malen “nee” heeft moeten zeggen is groter dan je denkt.

De rest volgt organisch en vanzelf: strategische positie, strategie en doelstellingen. Per TPMc beschrijven we in aantallen (afzet) EN geld (omzet) de positie van ons bedrijf, die van concurrent 1, 2 en 3. De “overigen” worden op een hoop geveegd tot “Rest”. De optelsom levert “de markt”. En dat doen we drie maal: Twee jaar terug, boekjaar en over twee jaar. Op deze manier hebben we voor elke TPMc de beweging in tijd in kaart gebracht, waar met een paar draaitabellen de zaak is toe te snijden naar elke willekeurig gezichtspunt. De Rubiks-cube noem ik dit.

Pas hierna mag worden geaggregeerd, maar wel met behoud van de formuleringen en cijfers op atomair niveau. Acquisitieplan en Communicatieplan zijn nu relatief eenvoudig te schrijven. Nu nog personeel en middelen toevoegen en klaar is kees: budget óók voor elkaar. Simpel, maar best wel veel werk, zeker de eerste keer. Het “bij elkaar vegen” of aggregeren van al die micro-celletjes is een klusje voor een datamining tool (ik ben een fan van Dimensional Insight) of voor de automatiseerders als geen software beschikbaar is. “Past” bij kleinere ondernemingen vaak nog in Excel. Ook in een bedrijf met meer dan 200 TPMc’s als Siemens of Philips: kwestie van goed delegeren en begeleiden. Na aggregatie wordt genadeloos zichtbaar waar synergie slechts een natte droom is of potentiële realiteit.

Uit ervaring weet ik dat organisaties met een visie de medewerkers meer kunnen mobiliseren dan zonder een visie.
Zeker in deze tijd waarin we op weg zijn naar een belevingseconomie zijn we op zoek naar echte ‘dromen’. Leiders die een droom kunnen uitbeelden in een visie, creeeren beleving bij klanten en medewerkers en kunnen op die manier de grenzen wegnemen. Het is wel verstandig om de visie te verwoorden in een verhaal wat echt raakt ! Daarmee gaat het echt leven !

Leuk artikel!
In de laatste alinea vat Hans alles perfect samen.
Het gaat uiteindelijk over de opdrachtgever en zijn/haar managementteam die er 100% voor wil gaan maar ook 100% snapt waar hij/zij voor wilt gaan. Dan kun je pas echt dingen doen en veranderen.

zeer aansprekend en herkenbaar vanuit de eigen praktijk. Ben erg benieuwd naar het boek.

Helder verhaal en sluit voor mij aan bij de colleges die Hans van der Loo gegeven heeft.
Ik zie dat onze organisatie nog heel wat heeft te verrichten in deze.

[…] discussie. Op ManagementSite.nl zijn hierover al diverse bijdragen gepubliceerd, bijvoorbeeld door Hans van der Loo en Willem Mastenbroek. Niet nieuw, maar wel blijvend actueel is de vraag: hoe zorgt een organisatie […]

Toon alle 15 reacties
x
x