Channels

Stel je zit met een groep van tien personen gezellig te lunchen in het park. Te genieten van de zon en heerlijke hapjes. Met een lekker glaasje wijn. En goed gezelschap natuurlijk. Maar opeens betrekt het weer en is er de dreiging van een forse onweersbui. Er doen zich nu twee situaties voor. In het eerste geval staat één persoon uit die groep op en begint op autoritaire wijze te commanderen: ‘Opstaan en meekomen, nu’. Als hij wegloopt met slechts enkele volgelingen schreeuwt hij luidkeels tegen hen die zijn blijven zitten: ‘Hebben jullie me dan niet gehoord, opstaan en wel onmiddellijk, nu direct!’. In het tweede geval zegt iemand uit de groep tegen de anderen: ‘Vrienden, volgens mij gaat het zo regenen. Zullen we daar niet onder die boom daar gaan zitten, dan blijven we lekker droog. Wat vinden jullie? Als iedereen nou even …’.

Lijkt me niet zo moeilijk om te kiezen bij welke lunch ik zou aanschuiven. Maar toch wonderlijk om te zien dat hele volkstammen organisaties proberen te transformeren met behulp van methoden die lijken op het eerste scenario. Met autoritaire decreten en micromanagement. Want die beide benaderingen zijn in de afgelopen eeuw op grote schaal toegepast. Vooral om die bestaande systemen dan maar in stand te kunnen blijven houden. En ze zeker niet te veranderen in iets beters. En dat terwijl we allemaal weten dat als gedragsverandering het doel is, dat autoritaire decreten dan maar matig werken. En naarmate organisaties complexer worden , werkt deze aanpak al helemaal niet. Sterker nog. Het heeft gewoon een averechts effect. Collega’s zullen namelijk net doen alsof ze meewerken, terwijl ze in feite alles doen om die pogingen te ondermijnen. Ja zeggen en nee doen heet dat in de volksmond. Voorzien van het bekende oud Hollandse gebaar. En micromanagement probeert dat vervolgens te omzeilen door tot in detail te vertellen wat van die medewerkers dan allemaal wordt verwacht. Om er vervolgens – met behulp van fijnmazige controlemechanismen – op toe te zien dat die instructies ook worden opgevolgd. Hoezee.

Maar we weten natuurlijk allemaal dat alleen de benadering uit het tweede scenario – die gebaseerd is op een visie, op een beloofd land, op een stip op de horizon – echt werkt. De goeroe John Kotter legt het ons als volgt uit: ‘Een visie heeft betrekking op een toekomstbeeld. En legt uit waarom mensen ernaar zouden moeten streven om dat toekomstbeeld dan ook te creëren’.

Lees ook:

Ook bij Clarence Seedorf zal het gaan om visie en leiderschap

En nou vraag jij je natuurlijk af waarom een visie dan zo elementair is in een verandertraject. Het antwoord is simpel. Het gaat om drie cruciale zaken. Allereerst motiveert een visie mensen tot het ondernemen van actie in de juiste richting. Dat hen energie geeft. En dan ook hen verleid om daar actief aan te participeren. Ten tweede vereenvoudigt een visie een scala van gedetailleerde beslissingen door de algemene richting voor verandering te verduidelijken. Te simplificeren. In de vorm van een heldere en duidelijke slogan. En als laatste kun je met behulp van een visie de acties van veel verschillende mensen op een opmerkelijke en snelle wijze coördineren. Bundelen tot een beweging.

Apart dus eigenlijk dat we het belang van een krachtige visie onderschatten. Dat we blijkbaar onvoldoende in staat zijn om dat beloofde land te concretiseren. En dat terwijl bewezen is dat het gewoon werkt. Kijk maar eens naar de recente transitie die Rijkswaterstaat heeft doorgemaakt in de 2e helft van het afgelopen decennium. Van een aanbieder van infrastructuur naar een aanbieder van mobiliteit. Van een in zichzelf gekeerde organisatie naar een organisatie waarin de gebruiker van de netwerken een prominente plek inneemt. Helemaal niet zo gek trouwens als er dagelijks meer dan drie miljoen auto’s over dat netwerk razen. En de basis daarvoor is gelegd in het Ondernemingsplan Rijkswaterstaat 2004-2008 waarin dat toekomstbeeld duidelijk is geschetst. Met de juiste balans tussen sense of urgency en sense of excitement. Want alleen zo krijg je een organisatie in beweging en gaat iedereen actief participeren gericht op dat beloofde land. En heus niet alleen die paar verdwaalde early adopters!

Meer over visie en missie in de kennisbank van ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

zeer interessante tekst.
Klinkt zo voor de hand liggend dat je je soms afvraagd waarom er zoveel tegen gezondigd wordt.

Alweer een to the point verhaal van Dirk-Jan. Het sluit voor 100% aan bij mijn eigen visie en mijn persoonlijke missie:

Ik wil een substantiële bijdrage leveren aan (de ontwikkeling van) (nieuw) LEIDERSCHAP”.

Als ik in staat ben om de komende 5 jaar gemiddeld 1 manager per week te laten denken en/of functioneren als (nieuwe) leider is mijn missie geslaagd en laat ik wat achter. (250 betere leiders, die lekker in hun vel zitten en in hun kracht staan, 250 partners die hier blij van worden, 250 bedrijven en/of organisaties die beter presteren, tevreden klanten en leveranciers en – last but not least – ergens tussen de 2.500 en 10.000 Medewerk(st)ers die hun energie halen uit hun werk.

• Studenten inspireren tot een andere kijk op managen;
• Bedrijven en organisaties te helpen Het Nieuwe werken te introduceren;
• Leidinggevenden te helpen betere (Nieuwe) leiders te worden;
• Het gedachtengoed van Robert Greenleaf en Marshall Goldsmith uit te dragen:
• Een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van Hostmanship;

We moeten van directief naar dienstbaar, van controle naar vertrouwen en van managen naar leiden.

x
x