Channels

‘Corporate Vision’ en ‘Mission Statement’! Kunt u het nog volgen?

Kennelijk hebben mensen die zich organiseren rondom een of andere gezamenlijke activiteit behoefte aan een expliciete, bij voorkeur op schrift gestelde, uiting van zingeving. Veruit de meerderheid van de middelgrote en grotere organisaties kent een mission statement in een of andere vorm. De verschijningsvormen van die missies lopen wijd uiteen. Er is dan ook veel onduidelijkheid over. Wat moet er precies in staan, waar dient het eigenlijk voor, hoe vaag of hoe expliciet mag of moet het zijn? Helaas ontaarden dergelijke statements al te vaak in taalkundige monstra, die onbegrijpelijk zijn zonder uitvoerige toelichting. Of juist in korte credo’s of slogans, die weinig inhoudelijk zijn.

Een recente ontwikkeling in dit kader is de corporate vision, oftewel visie. Vele organisaties worstelen hier mee: ‘We hebben al een mission statement, moeten we nu ook nog een visie? Waarom eigenlijk? En wat is het verschil precies?’. Ondanks vele onduidelijkheden doen vele bedrijven toch pogingen om een visie te formuleren. Immers, niemand wil ‘betrapt’ worden op het niet hebben van een visie. Maar de resultaten zijn vaak bedroevend. Missie en visie blijken dan ongeveer dezelfde vaagheden te bevatten, zij het iets anders onder woorden gebracht.

Inmiddels is de verwarring aardig compleet. Dit artikel is een poging om wat ordening te scheppen in de chaos: waartoe dienen missie en visie, wat is het verschil tussen beide en aanverwante begrippen, wat zijn tips voor wie ermee aan de slag gaat en hoe stel je een missie en visie eigenlijk op?

Wat is een missie?

’Companies whose employees understand the mission and goals enjoy 29% greater return than other firms’, (Watson Wyatt Work Study).

Letterlijk is een missie datgene dat een onderneming wil uitdragen naar buiten. De basis is het Latijnse woord ‘mittere’, dat ‘uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen’ betekent. In de literatuur vindt men een grote diversiteit aan betekenissen en verschijningsvormen van mission statements of missies. Wij onderscheiden vijf verschillende elementen:

1 Werkterrein
2 Bestaansrecht
3 Betekenis voor stakeholders
4 Normen, waarden en overtuigingen
5 Intenties en ambities

 

Figuur 1: De vijf elementen van een missie

Werkterrein
Een missie is in de eerste plaats vooral een aanduiding van het werkterrein, die antwoord geeft op fundamentele identiteitsvragen als:

  • Wie zijn we?
  • Wat doen we?

Het is een beschrijving van de kernactiviteiten van de organisatie. In de Angelsaksische literatuur meestal aangeduid als ‘What business are we in?’. Een bekend antwoord hierop is bijvoorbeeld: ‘Wij zijn een gloeilampenfabriek in het Zuiden des lands’.

Bestaansrecht
In de tweede plaats geeft een missie het bestaansrecht, de ‘raison d’être’ of ‘organizational purpose’, van een onderneming weer. ‘Wij zijn op de wereld om te …’, vult u maar in. Dit impliceert dat er buiten de onderneming lieden (lees: klanten) zijn die de producten van deze onderneming zouden kunnen gebruiken. Een missie geeft dan ook antwoord op bestaansvragen als:

  • Wie zijn onze klanten?
  • In welke behoeften van die klanten voorzien onze producten?

Die behoeften, die zowel functioneel als emotioneel kunnen zijn, dienen bij voorkeur in generieke termen te zijn verwoord. Dus niet: de behoefte aan gloeilampen; maar wel: de behoefte aan verlichting, transport in plaats van vrachtwagens, bevestigingsmiddelen in plaats van spijkers, enzovoorts. De achterliggende gedachte is dat de basisbehoeften weliswaar nauwelijks veranderen in de tijd, maar de gebruikte technologieën des te meer. Antwoorden op bovenstaande vragen impliceren bovendien dat de onderneming niet alles voor iedereen kan doen, maar moet kiezen: ‘What business should we be in?’

Betekenis voor de stakeholders
Stakeholders zijn de belanghebbenden van of betrokkenen bij de onderneming of organisatie. Meestal worden naast aandeelhouders of eigenaren onderscheiden: klanten, medewerkers, toeleveranciers, specifieke groepen zoals omwonenden of vakbonden, en ten slotte de samenleving als geheel. Het mission statement wordt gebruikt om (normatieve) beloften te doen aan deze verschillende groepen stakeholders:

  • Wat willen we betekenen voor wie?

Bijvoorbeeld een bevredigend rendement op het geïnvesteerd vermogen voor de aandeelhouders; een boeiende en inspirerende werkomgeving voor onze medewerkers; producten van een hoog kwaliteitsniveau voor onze afnemers; ethisch gedrag jegens toeleveranciers; en ‘goed burgerschap’ tegenover de rest van de wereld.

Normen, waarden en overtuigingen
Een mission statement is een uitgelezen vehikel om aan een ieder die het maar horen wil de normen, waarden, overtuigingen en andere uitgangspunten uit te dragen waar de onderneming graag voor zou willen staan:

  • Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?

In dit verband wordt ook vaak gesproken over onze kernwaarden. Hiermee krijgt de missie enigszins het karakter van een ‘self fulfilling prophecy’, want juist het expliciteren van normen en waarden in een missie wordt beschouwd als een eerste stap om tot de gewenste gedragingen te komen. In het Angelsaksische jargon spreekt men over ‘values’ en ‘beliefs’. Voorbeelden zijn: integriteit, professionaliteit, klantgerichtheid, prestatiegedrevenheid, innovativiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Intenties en ambities
Intenties en ambities geven aan wat de onderneming graag zou willen bereiken in de toekomst. Omdat in de ‘visie’ vaak ook dergelijke ‘corporate dreams’ worden beschreven, is dit element voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor de verwarring tussen ‘missie’ en ‘visie’. Verderop in dit artikel gaan we dieper op het begrip ‘visie’ in. Het gaat bij intenties en ambities overigens niet om concrete, meetbare doelstellingen, maar veeleer om richtinggevende idealen die worden nagestreefd:

  • Wat is de opdracht waarvoor we staan?

Bijvoorbeeld: ‘Wij willen algemeen beschouwd worden als de best gesorteerde en meest gespecialiseerde haardenleverancier van Nederland’.

Eén van de moeilijkste dingen van een missie is het formuleren ervan: hoe krijgen we in hemelsnaam het antwoord op al deze vragen in één of enkele fraaie volzinnen? Of zoals Campbell het treffend beschreef: ‘”All” you have to do is look at the big picture and paint it on the head of a pin’. Geen wonder dat we soms zulke gedrochten lezen, ingenieus gepersifleerd door ‘the mission statement generator’ op Dilbert’s Web Page:’…to proactively leverage global solutions in the creation of enterprise-wide value…’

Hieronder een voorbeeld van de missie van een fictief bedrijf in de windenergiesector.

Voorbeeld missie
ECO B.V. produceert en levert milieuvriendelijke energie aan particuliere huishoudens in de Randstad en Midden-Nederland. Vertrouwen staat wat ons betreft daarbij centraal. Onze klanten moeten altijd van ons op aan kunnen. Afhankelijkheid van stroomvoorziening is niet te onderschatten, aangezien het een essentiële rol vervult in ons dagelijks leven. Wij zijn ons hiervan bewust en streven dan ook naar 100% betrouwbaarheid in al onze processen, al onze leveringen en al onze afspraken. Goede werkverhoudingen met alle betrokken partijen en een bevredigend rendement voor de aandeelhouders verliezen wij daarbij niet uit het oog.Daarnaast beseffen wij ons dat duurzaamheid het belangrijkste criterium voor de verre toekomst zal zijn. Wij willen dan ook te allen tijde zorgvuldig omgaan met de natuurlijke omgeving. Uitgangspunt daarbij is het nu reeds zoveel mogelijk rekening houden met de belangen van toekomstige generaties.

Wat is een visie?

‘”I have a dream”, Martin Luther King Jr. said, and what followed was a vision that changed a nation’. (www.allianceonline.org)

Een visie of, chiquer nog, een corporate vision, is het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft. De bron is het Latijnse ‘videre’ dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de onderneming relevante toekomst. Een visie bestaat uit een drietal onderdelen:

1 Omgevingsbeeld
2 Gedroomde positie
3 Succesformule

Figuur 2: De drie onderdelen van een visie

Omgevingsbeeld
De kernvraag is hier:

  • Hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de (verre) toekomst?
    Een antwoord op deze vraag is geen resultaat van gedegen analyses en langdurige observaties. Het antwoord is veeleer een collectief gevoel, dat vanuit een logische redenering de verwachte toekomst schetst. ‘Gelet op de huidige tendensen, verwachten wij dat over drie tot vijf jaar…etc’. Dit toekomstbeeld zal betrekking hebben op afnemersbehoeften en koopgedrag, maar ook op technologie-ontwikkeling, concurrentieverhoudingen, wetgeving, sociale en economische factoren. Wat ‘relevant’ is voor de onderneming wordt vooral bepaald door de missie. Daarin worden immers het werkterrein en de kernactiviteiten vastgelegd. Er is overigens een duidelijke wisselwerking tussen de missie en visie, en het verdient aanbeveling om ze gezamenlijk te ontwikkelen. Het toekomstbeeld kan ook (normatieve) verwachtingen over kansrijke strategieën bevatten. Bijvoorbeeld: ‘Wij verwachten dat vooral die bedrijven zullen overleven, en zelfs groeien, die minimaal…’

Gedroomde positie
In de tweede plaats dient een visie altijd een beeld te bevatten van de plaats en positie van de eigen organisatie in die verre toekomst. Het gaat om vragen als:

  • Waar willen we staan?
  • Wat willen we bereikt hebben?

Wij willen marktleider zijn; wij willen minimaal 1 miljard omzet; wij willen een plaats in de top drie van de beste werkgevers innemen; wij willen de eerste zijn die technologie XYZ succesvol commercieel exploiteert; wij willen één van de eersten zijn in onze bedrijfstak met ‘nul’ emissie, etc. Dit onderdeel van de visie komt voor een belangrijk deel overeen met het onderdeel ‘intenties en ambities’ uit de missie. Dit verklaart ook de ontstane verwarring tussen beide begrippen.

Succesformule
Een succesformule geeft antwoord op de vraag:

  • Hoe bereiken we onze gedroomde positie?

Uw succesformule moet aannemelijk maken hoe u uw ‘corporate dreams’ denkt te kunnen verwezenlijken. Het kan een beschrijving zijn van de factoren die kritiek zijn voor uw succes. Of datgene dat u in de markt onderscheidt van anderen in de ogen van de afnemer, uw zogenoemde USP’s (unique selling points). Of die ‘resources’ waarmee u steeds een stap voor denkt te kunnen blijven op uw naaste concurrenten, uw SCA’s (sustainable competitive advantages). Dit is uiteraard geen eenvoudige opgave. Toch kunnen ‘industry leaders’ en andere succesvolle ondernemingen vaak in een enkele rake typering weergeven wat het ‘geheim’ van hun succes is. Een voorbeeld hiervan is Levi Strauss & Co, die hun succes verklaren aan de hand van vier (samenhangende) succesfactoren: inlevingsvermogen, originaliteit, integriteit en moed.

Visies beslaan al gauw enkele alinea’s tot een half A4-tje.
Hieronder een voorbeeld van de visie van een fictief bedrijf in de windenergiesector.

Voorbeeld visie
Momenteel wordt slechts 1 procent van de Nederlandse elektriciteitsbehoefte opgewekt door windturbines. Met ruim 10% per jaar groeit het geïnstalleerd vermogen echter gestaag. In 2003 is er door de Nederlandse windturbines ongeveer 1 miljard kilowattuur geleverd aan het elektriciteitsnet, goed voor 300.000 huishoudens. ECO B.V. voorziet de volgende trends en ontwikkelingen in de komende jaren:

  • Volgend jaar komen er turbines op de markt met een vermogen van 6 megawatt, 90 keer zoveel vermogen als de turbines uit de jaren tachtig. De terugverdientijd van de nieuwe turbines zal ongeveer twee maanden bedragen;
  • Er worden meer en meer offshore windparken gebouwd, zowel in de Noordzee als in Scandinavië. Vooral Deense bedrijven zijn hierin zeer actief;
  • Vanaf 2004 worden er meer (buitenlandse) concurrenten op de energiemarkt verwacht in verband met de liberalisering van de consumentenmarkt. Mogelijkerwijs zitten hier ook ‘groene stroom’ dochters bij.
  • Het opwekken van een kilowattuur windstroom zal naar verwachting in 2005 even duur zijn als het opwekken van gewone stroom.
  • De Nederlandse overheid wil in 2010 minimaal 10% van de stroom uit de lucht halen.

ECO B.V. streeft naar een marktaandeel van 8% in 2006 in de regio’s waarin zij actief is, teneinde een serieuze speler in de markt te kunnen blijven en haar continuïteit te kunnen waarborgen.

De consument zal steeds meer belang hechten aan het milieu. Juist als producent en leverancier van duurzame energie kunnen wij aansluiting zoeken bij de verwachtingen van deze consument. Het feit dat we deels afhankelijk zijn van de waardering van de klant, dwingt ons om maximaal klantgericht te zijn, nu en in de toekomst.

4 Tips

Hieronder volgen enkele tips voor het opstellen van praktische, bruikbare missies:

  • Wees eerlijk en geloofwaardig;
  • Wees ambitieus en toch realistisch;
  • Houd het zo eenvoudig mogelijk;
  • Wees beknopt;
  • Formuleer helder en begrijpelijk;
  • Pas op voor het woord ‘en’, en andere vormen van opsommingen;
  • Vermijd slogans;
  • Hoed u voor trivialiteiten;
  • Wees inspirerend;
  • Creëer betrokkenheid en verbondenheid;
  • Zorg voor draagvlak en acceptatie;
  • Verspreid het op ruime schaal;
  • Bekijk eens een missie van een concurrent;
  • Actualiseer wanneer dat nodig is;

Ook ten aanzien van visies zijn een aantal specifieke tips te onderkennen:

  • Kijk vooral zo ver mogelijk naar voren en vermijd korte termijn denken; de nabijere toekomst wordt in het algemeen al uitvoerig beschreven in strategische analyses en andere verkenningen;
  • Zoek niet naar het ‘juiste’ toekomstbeeld, want dat bestaat eenvoudigweg niet; het gaat om het, in uw ogen, meest waarschijnlijke toekomstbeeld;
  • Een visie moet inspireren en uitdagen, uw dromen en aspiraties oprekken, uw prestaties omhoog stuwen (‘What will success look like?’);
  • Probeer buiten bestaande kaders te denken, wees onbeschroomd, maar realistisch;
  • Wees creatief en origineel, zoek nieuwe combinaties;
  • Vermijd al te stereotype beelden;
  • Laat u niet leiden door traditie, of angst door onbekendheid met het vreemde, sta open voor significante veranderingen op allerlei gebied;
  • Wees positief en geëngageerd over de toekomst;
  • Streef naar consensus bij de betrokkenen; realiseer dat het gemakkelijker is om consensus te bereiken over de verre toekomst dan over een meer nabije periode;
  • Probeer in verschillende scenario’s te denken, dwing uzelf de meest waarschijnlijke te selecteren;
  • Intuïtie en metaforen zijn belangrijker dan droge analyses;
  • Bouw met de visie voort op de missie; de twee moeten onderling consistent zijn; de visie geeft aan hoe in de toekomst de missie verwezenlijkt kan worden.

Stappenplan: hoe kom ik aan een missie en een visie?

We stellen onderstaand stappenplan voor, dat als basis zowel groepswerkzaamheden als individuele activiteiten behelst (figuur 3).

Figuur 3: Stappenplan missie en visie

Stappenplan

1.  Deskresearch
Alvorens met de gedachtevorming te starten is er eerst wat voorbereiding nodig:

  • Zijn er al eerdere pogingen gedaan missie en visie te formuleren, en wat was daarvan de uitkomst?
  • Zijn er andere bronnen te vinden (jaarverslag, strategisch plan) waarin elementen staan die van belang zijn?
  • Hoe zien soortgelijke teksten bij concurrenten en andere relevante organisaties eruit?

Wat betreft de voorbereiding op het proces van visie-ontwikkeling kan het van nut zijn externe bronnen te raadplegen over toekomst-verwachtingen. Denk aan vaktijdschriften of branchestudies, maar ook aan interviews met experts op een bepaald gebied.

2.  Eerste groepsdiscussie
Met de resultaten van stap 1 bij de hand, vindt een eerste groepsdiscussie plaats over de gewenste elementen van missie en visie. Deze discussie heeft bij voorkeur de vorm van een vrije brainstormsessie. De uitkomst bestaat nog lang niet uit volledige teksten, maar uit een aantal losse begrippen, waarover men grosso modo overeenstemming heeft bereikt.

3.  Componeren eerste concept
Vervolgens wordt één persoon, bij voorkeur iemand met enige aanleg daarvoor, gevraagd de losse flodders uit de groepsdiscussie tot een leesbaar en beknopt geheel te smeden. Let daarbij goed op de in hoofdstuk vier genoemde tips.

4.  Tweede groepsdiscussie
Het eerste concept wordt in de werkgroep besproken, en waarschijnlijk van de nodige amendementen voorzien.

5.  Voorlopige missie en visie
De genoemde amendementen worden door de schrijver uit stap 3 tot begrijpelijke en leesbare aanpassingen in de concepttekst omgezet. Hiermee zijn de voorlopige missie en visie een feit.

6.  Bredere verspreiding
Nu is het zaak meer personen dan alleen de werkgroepleden te betrekken. Dat kan door de voorlopige missie en visie aan een groter aantal medewerkers voor te leggen. Het is wel gewenst de feedback op een of andere wijze te organiseren, anders komt er wellicht te weinig respons. Bijvoorbeeld tijdens werkoverleg kan de deelnemers expliciet hun mening worden gevraagd.

7.  Definitieve versie
De laatste slag in dit stappenplan is de verwerking van op- en aanmerkingen naar aanleiding van de bredere verspreiding onder de medewerkers. Hiermee zijn missie en visie definitief geworden, en kunnen daarmee ook buiten het bedrijf worden gecommuniceerd.

Ten slotte

  • Maak het gehele proces niet te stroperig, en probeer het binnen twee maanden af te ronden.
  • Als missie en visie naar uw mening echt gereed zijn, laat iedereen er dan voorlopig met zijn tengels afblijven; hoewel beide statements weliswaar kunnen wijzigen in de tijd, en periodieke herziening raadzaam is, zijn het juist begrippen die bedoeld zijn voor langere tijd te functioneren als vaste ankerpunten voor de organisatie.
  • En: maak er vooral geen geheim van, maar schreeuw uw missie en visie van de daken: dus niet alleen in het (nauwelijks gelezen) jaarverslag, maar ook op de website, achterop visitekaartjes, en in offertes.

Meer informatie over missie en visie

Meer informatie in de kennisbank van ManagementSite bij missie en visie:  Zin en onzin van visie en missie, praktijkervaringen en tips. De relatie tussen visie, missie, kernwaarden en strategie. Hoe krijg je de visie tussen de oren en hoe zorg je dat men er naar handelt?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Naar mijn mening geeft het artikel een helder inzicht in wat bij velen in een adem wordt uitgesproken. Als vervolgens gevraagd wordt dit dan uit te leggen komt er vaak een wolig verhaal. Het resultaat is dan vaak onbegrip waardoor vervolgens het doel niet wordt gehaald, namelijk het definieren van een missie en een visie.

Dit artikel lijkt mijn daarbij dan ook een praktische handreiking om mee aan de slag te gaan.

Dit artikel geeft ruim voldoende aanknopingspunten en hulpmiddelen om een missie&visie te bouwen. Een goede en bruikbare aanvulling voor deze site.

Ik deel de mening van de schrijvers dat het voor een organisatie en haar werknemers die een doel willen bereiken, noodzakelijk is een missie en visie te hebben.

(Als voorbeeld wil ik hierbij een team bergbeklimmers gebruiken die als doel heeft de top van de berg te bereiken, die top is van beneden af wel te zien als de zon schijnt en er geen wolken zijn, echter niet altijd is het helder weer. Onderweg zal de top ook niet altijd te zien zijn maar de klimmers weten dat de top er is! En u kunt zelf aanvullen wat er nog meer komt kijken tijdens de beklimming!) De missie is: Bereik de top! De visie is: Hoe komen we daar?

Er zijn echter organisaties die schijnbaar? of blijkbaar? goed presteren zonder een duidelijke missie en visie. Alleen de top weet wellicht waar de organisatie heen moet. Zullen deze organisaties de top bereiken? Waarschijnlijk niet, want anderen gaan hen voor.

Wat kan de achter liggende gadachte zijn dat sommige topmanagers een organisatie leiden zonder een duidelijke missie en visie?

Of kan het ook zonder missie en visie, dus op een andere manier. Wat is die manier dan, hoe kan het ook? Is dat dan wellicht toch weer een soort visie, weten ze alleen niet dat het een visie is?

Dus toch een ‘Must have’?

Duidelijk en goed artikel.

Visie en missie zijn geen op zich zelf staande onderwerpen maar maar maken deel uit van een ondernemingsplan. In mijn optiek zal men eerst een visie formuleren, een visie als het lonkend perspectief in de markt waarbinnen de onderneming actief is. Hierin wordt echter nog geen positie ingenomen.
Vanuit de visie wordt de missie geformuleerd en daarna de doelstelling met de gedroomde, of beter de waar te maken, positie.

Is een missie en een visie een must? Ik kan me moeilijk voorstellen dat de leiding van een organisatie hier niet eens over na denkt. Dat niet elk bedrijf het helder op papier heeft, zal duidelijk zijn. Dat is misschien ook niet altijd noodzakelijk; missies en visies kunnen ok impliciet blijven, om toch effect te sorteren. Maar, zodra een organisatie groter en complexer wordt is het toch onontkoombaar om er expliciet over te zijn; anders werkt het eenvoudigweg niet.
Uiteraard maken visie, missie en doelen onderdeel uit van een ondernemingsplan. Missie en visie zullen veelal tegelijkertijd tot stand komen. Hier gaat het om een lange termijn perspectief. Ik hecht er aan te melden dat doelen concreter, meetbaarder moeten zijn, en eerder de middellange termijn betreffen. Het formuleren ervan is een proces van 2 stappen vooruit en 1 achteruit, want steeds kan als gevolg van voorstschrijdend inzicht uit strategische analyses, de doelstellingen worden bijgesteld.

Ik ben momenteel druk aan de slag met het schrijven van een scriptie over strategische keuzevrijheid in de zorg. Veel literatuur bekeken, gelezen en op zoek naar heldere definities voor alle begrippen die bij strategische vraagstukken gebezigd worden. Wat ik mis (of gewoon niet gevonden heb) waren heldere teksten over de begrippen missie en visie. Veel boeken tippen er aan of geven een zeer algemene definitie om interpretaties en vertaling aan de lezer (en gebruiker) verder over te laten.
Koster en Stolze hebben het helder en toepasbaar omschreven, waarvoor dank, ik kan weer verder,

Goed stuk helder.
Het tijdstermijn van enkele maanden kan misschien gelden voor kleine ondernemingen maar voor grote ondernemingen is dit om een ieder bij de ontwikkeling te betrekken te kort.
Nu gebeurt dit wel, het gevolg is dan hakken in het zand en veel lachen bij de niet bij de ontwikkeling betrokken medewerkers.
Op dat moment is de visie een fars en een nieuwe met betrokkenheid van een ieder een must.

Het bijstellen van een visie na een periode zou ik toch met een tijdslimiet beschrijven, want wat voor de ene lang is, is voor de ander kort.
En het bijstellen na een tekorte duur leidt niet tot een eenduidig beleid en een eenduidige missie.

Met vriendelijke groeten,
Arjan

Ik sluit me graag aan bij de overige reacties, alle lof voor deze heldere uiteenzetting. Toch blijft er naar mijn mening een aspect onderbelicht. Dat is de samenhang tussen de organisatie cultuur en de geformuleerde missie en visie. In de methodiek zoals deze in het artikel wordt voorgesteld nestelt het gevaar van een communicatie gap. Arjan Oomen illustreert dit treffend in zijn reactie (hieronder) met ‘hakken in het zand en veel lachen bij de niet bij de ontwikkeling betrokken medewerkers’.
Een absolute voorwaarde voor een begrijpelijke en aanvaarbare missie en visie is dat de organisatie cultuur helder is. De auteurs van het artikel noemen dit normen, waarden en overtuigingen. Deze dienen consequent te worden gecommuniceerd en gepraktiseerd, in de eerste plaats door het management.
Tijdens de research voor mijn MBA bezocht ik een organisatie waarbij de geformuleerde missie en visie vrijwel haaks op de heersende organisatie cultuur stond. Het resultaat was onbegrip, demotivatie en frustratie.

Pas wanneer een organisatie erin slaagt om de missie en visie in synergie met de organisatie cultuur te verwoorden dan kunnen deze manifesten een positieve bijdrage leveren. In ‘living strategy’ beschrijft Lynda Gratton een proces dat weliswaar meer tijd in beslag neemt maar daarbij wel een veel bredere basis in de organisatie realiseert.

Ps. Een tip bij punt 3 van het stappenplan over ‘het tot een leesbaar en beknopt geheel smeden’: visualiseer wat er is besproken. Gebruik beelden in plaats van (of naast) tekst bijvoorbeeld in een collage ze helpen het denkproces en de discussie beter dan formuleringen.

Een aantal mensen dat reageerde op het artikel zegt terecht dat de medewerkers betrokken moeten worden bij de tot stand koming van de missie en visie. Zodoende wordt demotivatie vermeden.

Dat is een hele terechte opmerking. Visie en missie worden vaak door directieleden en sleutelfunctionarissen vastgesteld waarbij ze selectieve input vragen van medewerkers die ze zien zitten.

Iedere medewerker van de oranisatie zou betrokken moeten worden. Ieder mens heeft namelijk wensen en dromen. Niet iedereen heeft echter een persoonlijke visie over hoe hij of zij in het leven staat. Of zelfs niet welke visie men heeft ten aanzien van werk en de toekomst daarin. Dromen en wensen zijn er echter wel altijd.

Het in kaart brengen van dromen en wensen van mensen (zie Peter Senge) en ze vervolgens helpen deze te vertalen in een persoonlijke visie die overigens wel gerelateerd is aan de strategische initaitieven van dat moment, leidt tot een enorme moivatie en dienovereenkomstige arbeidsproductiviteit. Al zien ze maar een klein deel terug van hun egen visie in die van de organisatie.

Op die manier worden toekomstige prestaties die de organisatie levert vanuit de nieuwe missie en visie een gezamenlijke prestatie. De verbinding is immers op missie en visie niveau gemaakt. Hoe eerder de verbinding, des te sterker de binding. De organisatie kan mede op deze manier weer de schoonheid van geleverde prestaties waarderen en ervan genieten.

Het valt niet altijd mee om ingewikkelde onderwerpen tot een begrijpelijke eenvoud te reduceren. Ook taalkundig.
Het is u in dit bekopte artikel toch aardig gelukt.

Dit artikel is het eerste artikel dat mij praktische en inhoudelijke informatie geeft over missie en visie. Mijn zoektocht op internet van 5 dagen heeft uiteindelijk toch iets opgeleverd! Ik vind het jammer dat er zo weinig over visie en missie te vinden is. Ik ben op het moment bezig met het schrijven van mijn scriptie waarbij visie ontwikkeling mijn onderwerp is, maar het is hardstikke moeilijk om goede informatie te vinden. Ik zou dan ook graag willen vragen aan mensen die dit lezen en wel informatie over visieontwikkeling voor mij hebben, mij dit te sturen. Mijn emailadres is [email protected]

Dit is het allereerste wat ik van de http://www.managmentsite.net afpluk. Dit artikel geeft je (eindelijk) een heldere uitleg over missie en visie én helpt je om dit voor je bedrijf te formuleren. Veelbelovend voor de rest van de site. Ik wijzig mijn profiel en laat het managmentsite-team toch maar sporadisch reclame sturen.

Leven onder de juk van de natuurwetten is het zinvol om weet te hebben van de wereldformule:

bewustZijn = geWeten * Intuïtie * ( 1 – geWeten )

Alleen dan is er liefde mogelijk voor de absolute normen:
waarheid delen creëert respect, vertrouwen en harmonie
en vrijheid, mits respect voor andermans mening, lijf en goed!

Mooi artikel. Een visie geeft een gevoel van “saamhorigheid en binding”. Er gaat zeker een kracht vanuit.

Toch zitten er altijd mensen achter die dit gevoel moeten uitdragen en daar wringt vaak de schoen. Want wat is een missie als de kunde ontbreekt om andere te motiveren en te inspireren ………………

[…] reeds over een visie en missiestatement, soms over principes of kernwaarden. Deze zijn maar zelden onderscheidend en veel vaker open deuren die op vrijwel elk bedrijf in de branche van toepassing zouden kunnen […]

[…] goede post met veel meer info staat op Managementsite.nl. En nou snel aan de slag! Deel dit […]

Ik vind het duidelijke info.
Ik heb een vraag wat maak je eerst je visie of je missie is er een theorie hierover

Beste Gerda
Missie en visie zijn nauw verbonden. De visie is doorgaans concreter dan de missie. Een vuistregel is: begin met de missie en bouw erop voort in de visie.
Zie ook ‘Missie en visie’ in de kennisbank van ManagementSite.

Even ’n klein dingetje. Fictief bedrijf ECO BV heeft een volle bladzijde nodig om haar missie uit te dragen? De tenenkrommende woorden ‘…beseffen wij ons…’ illustreert voor mij een beperkte toewijding om een gewenste boodschap en/of de ontvanger ècht serieus te nemen. Nu is dit vast het nadeel van een fictief voorbeeld, maar omdat je het ook in praktijk ziet, mijn tip en tevens stap 1 om tot zinvolle betekenis te komen: meen het. :-)

Heel goed theoretisch en praktisch artikel!!

Jammer dat er niet naar de wel goede literatuur verwezen wordt over dit onderwerp (o.a. Ashridge). Dat zou het aan kracht doen winnen. Nu wordt gesuggereerd dat dit een eigen theorie is, terwijl dat niet het geval is.

Toon alle 20 reacties
x
x