Channels

Wat is het richtsnoer van commissarissen bij het beoordelen van de strategie en het beleid van het bestuur? Hoe voorkom je als commissaris een ondernemingsdrama, zoals we er de laatste jaren helaas te veel van hebben gezien? Wat als een topman een radicale koerswijziging voorstelt? Is elke ‘cultuurverandering’ vooruitgang? Wanneer moet je de CEO tot de orde roepen? Hoe zorg je ervoor dat het bestuur het lange termijn belang van de onderneming voorop blijft stellen en zich niet laat meeslepen door zelfoverschatting, verkeerd uitpakkende beloningsprikkels en strategische luchtfietserij.

Deze vragen worden zelden aan commissarissen gesteld en dan nog pover beantwoord. Toch is er alle reden deze wezenlijke vragen aan de orde te stellen, na alle drama’s van de afgelopen jaren.

In dit artikel wil ik aantonen dat er een ontbrekende schakel is in het toezicht op goed bestuur, die vrij gemakkelijk is in te vullen. Ik noem dat de ‘ondernemingsconstitutie’: een document waarin de uitgangspunten van de onderneming zijn vastgelegd, en waar het bestuur aan gehouden is. Het is meeromvattend, explicieter en onderscheidender dan een normaal visie-missie-kernwaardendocument en heeft bovendien een unieke status: als ‘grondwet’ van de onderneming.

Het richtsnoer van de commissaris

Waar toets je de strategie en het beleid van het bestuur aan, ‘in het belang van de vennootschap en de daarmee verbonden onderneming’, zoals dat officieel heet?

Lees ook:

Is topmanagement topsport?

Het toetsingskader van de commissaris is vaak niet helder en dat is een fundamenteel probleem in het streven naar goed ondernemingsbestuur. Dit probleem is uiterst relevant en actueel. De tijd dat we aan een college grijze mannen met veel ervaring, en hopelijk nog gezond verstand, het toezicht op ondernemingen zonder meer konden toevertrouwen, is voorbij.Talloze beursgenoteerde ondernemingen hebben de afgelopen tien jaar rampzalige beslissingen genomen, of juist de goede beslissingen nagelaten – met goedkeuring van commissarissen! En niet de minste: Ahold, ABN AMRO, Buhrmann, Fortis, Getronics, Hagemeyer, ING, Laurus, er is gemakkelijk een alfabet mee te vullen. Niet alleen beursgenoteerde ondernemingen zijn uit de bocht gevlogen. Ook ondernemingen in private handen (Kroymans, DSB) hebben strategische blunders gemaakt terwijl ze onder toezicht stonden van een externe Raad van Commissarissen met grote namen.

DSB-bank beoogde de beste consumentenbank te zijn, waarbij de klant centraal staat met de kernwaarde van open en eerlijke communicatie. Kennelijk waren deze ronkende teksten geen richtsnoer voor de commissarissen, maar meer een nobel streven. Visie, missie en kernwaarden zijn helaas maar al te vaak slechts praatje voor de vaak, en in de besluitvorming op bestuursniveau niet richtinggevend.

Nu valt het probleem nog wel mee bij het beoordelen van een beslissing die logisch voortvloeit uit een eerder vastgestelde strategie. Dan is de strategie het richtsnoer en beoordeel je als commissaris of het voorgenomen besluit binnen de strategie past. Bijvoorbeeld: We willen volgens onze strategie expanderen in Duitsland via overnames en er komt een concrete overnamekans voorbij. De Raad van Commissarissen hoeft dan alleen nog maar te kijken naar de merites van het concrete overnamevoorstel, niet meer naar de vraag of we wel naar Duitsland moeten.

Lastiger wordt het als het bestuur een nieuwe strategie ter beoordeling voorlegt. Zeker als die fundamenteel afwijkt van wat het beleid daarvoor was. Hoe moet je dat als commissaris beoordelen? Juist bij drastische koerswijzigingen gaat het ook vaak mis: Een overname van een ander soort dan we gewend zijn. Een investering in een nieuwe markt of technologie. Het afscheid nemen van een kernactiviteit die ons mede groot heeft gemaakt. Het wijzigen van de financieringsstructuur. Het opschroeven van een financiële doelstelling. Een nieuw beloningsbeleid. Het omarmen van een radicaal veranderingsproces. Hoe toets je als commissaris zoiets? Zeker als het bestuur dominant de vergaderingen beheerst, een lange staat van dienst heeft, een grote informatievoorsprong heeft…

Het maatschappelijk belang van goed ondernemingsbestuur staat hoger dan ooit op de agenda. Sinds het begin van dit decennium is de wet- en regelgeving, alsmede de praktijk, in beweging gekomen via de commissies Tabaksblat en Frijns. De algemene vergadering van aandeelhouders heeft meer bevoegdheden gekregen, deels ten koste van bestuur en commissarissen. Commissarissen zijn op zoek naar een nieuwe rol en nieuwe methoden om toezicht te houden en hebben daarvoor bijvoorbeeld meer informatierechten gekregen. Toch is naar aanleiding van de opsplitsing van ABN AMRO en de Kredietcrisis de discussie opnieuw opgelaaid.

Van continuïteit naar aandeelhouderswaarde

Als we de historie van Nederlandse ondernemingen bekijken, dan gold in de naoorlogse jaren, zo tot in de jaren tachtig, dat het allesoverstijgende doel van de onderneming was: continuïteit. Dat geeft veel houvast. Tegelijk is ‘continuïteit’ weinig uitdagend en kan het leiden tot een gezapige bestuurscultuur waarin alle belanghebbenden elkaar gevangen houden in de status quo. Niet voor niets was eind jaren zeventig de staat van ondernemend Nederland niet benijdenswaardig: lage rendementen, een aandelenbeurs die niet van zijn plaats kwam, een grote rol voor kartels en overheidsbemoeienis, te weinig innovatie en overigens ook: de nodige ondernemingsdrama’s: OGEM, RSV, Tilburgse Hypotheekbank.

In de jaren tachtig zette daarom de trend in van sturen op aandeelhouderswaarde. Deze in de VS begonnen beweging, die met name door het GE van Jack Welch aan populairiteit won, werd in de jaren negentig ook in Europa dominant. In plaats van continuïteit werd het creëren van aandeelhouderswaarde de allesoverstijgende doelstelling, meestal uitgedrukt in groei van de winst per aandeel. Een historisch lange beursrally tussen 1982 en 2000 was het resultaat. Eind jaren negentig sloeg deze trend echter door. Elke strategie was een goede strategie als hij een betere aandeelhouderswaarde beloofde. De ontsporingen zijn legio geweest: gepimpte beursgangen,  boekhoudfraudes, mislukte fusies, failissementen, buitensporige optie- en bonusstructuren. En dat alles onder het mom van aandeelhouderswaardemanagement. Het saldo van deze beweging: de AEX staat anno 2010 weer op het niveau van 13 jaar geleden: er is helemaal geen aandeelhouderswaarde gecreëerd.

Al sinds begin dit decennium worstelen we met de vraag: hoe verder? De bankencrisis heeft deze vraag opnieuw en krachtiger dan ooit op de agenda gezet.

De uitgangspunten van de onderneming verwoord

Of je nou een bakstenenfabriek of een dorpscafé bent, een uitzendbureau of een biotechbedrijf, de onderneming is gegroeid op uitgangspunten die door de oorspronkelijke entrepreneurs zijn bedacht en die in de loop der tijd verder zijn ontwikkeld. Deze uitgangspunten zijn een mengsel van visie, succesformules, begrenzingen en principes. Deze uitgangspunten zitten, net als het DNA in een levend organisme, diep verankerd in de onderneming en wordt doorgegeven van generatie op generatie. De strategie en het beleid van de onderneming bouwen als het goed is voort op dit erfgoed. De onderneming wordt niet elke dag opnieuw uitgevonden, zij vernieuwt zichzelf voortdurend, gebruik makend van het aanwezige erfelijk materiaal.

De commissarissen zouden bij uitstek de borging moeten vormen dat de onderneming volgens haar eigen grondslagen wordt bestuurd. In die gevallen waarin het bestuur plotseling afwijkt van deze grondslagen is bijna altijd sprake van grote risico’s. Het zou een van de voornaamste taken van de Raad van Commissarissen moeten zijn om te voorkomen dat dit soort risico’s worden genomen. Dat kan door het bestuur expliciet te houden aan de uitgangspunten van de onderneming

Daarvoor is het nodig dat een ‘ondernemingsconstitutie’ door de aandeelhouder vastgesteld wordt en dat commissarissen de strategie en het beleid aan dit document toetsen. De aandeelhouder -hij is immers de eigenaar- moet aangeven waar de onderneming voor staat, wat hij van de onderneming verwacht en wat daarbij de grenzen zijn. Uit welbegrepen eigenbelang zal hij daarbij een lange termijn oriëntatie hebben.

Het bestuur aanvaardt deze uitgangspunten en gebruikt deze om de onderneming richting te geven. De uitgangspunten worden als constitutie vastgelegd en gecommuniceerd aan mogelijke nieuwe aandeelhouders, fusie- en overnamekandidaten en topmanagers. In een publicabele vorm eveneens aan werknemers, klanten en het publiek.

De Raad van Commissarissen gebruikt deze ondernemingsconsitutie om nieuwe strategische plannen en belangrijke beleidsbeslissingen te toetsen. Zij zijn, naast toezichthouders op het bestuur, ook de hoeders van de uitgangspunten namens de aandeelhouders.

We noemen dit document de ondernemingsconstitutie omdat het net als de grondwet van een land een heel stabiel document is dat de fundamenten waarop de onderneming gebouwd is beschrijft. Een grondwet is niet vrijblijvend, in tegenstelling tot nobele strevens. Daar zit hem het belangrijkste verschil met bestaande visie-missie-kernwaardendocumenten.

Deze praktijk is nog niet gebruikelijk. Echter, de behoefte aan een dergelijk toetsingskader is groot.

Neem het voorbeeld ABN AMRO. Rijkman Groenink kreeg bij zijn aantreden als bestuursvoorzitter feitelijk een carte blanche om de strategie radicaal te herformuleren. De impliciete uitgangspunten van de bank, die onder zijn voorganger Kalff nog consistent werden gehanteerd, werden door Groenink op allerlei gebieden over boord gezet: zeer ambitieuze aandeelhouderswaarde-doelstellingen, verschillende strategiewijzigingen, andere bestuurscultuur, ander personeelsbeleid en uiteindelijk het wanhopig zoeken naar een fusiepartner. We hebben daar in het boek De Prooi van Jeroen Smit alles over kunnen lezen. Commissarissen stonden bij deze cultuurschok met lege handen. Zou de ondernemingsconstitutie van ABN AMRO het inhoudelijke mandaat van Groenink hebben begrensd, dan was de geschiedenis beslist anders gelopen.

In andere bestuurlijke domeinen komt deze vorm van borging vaker voor en werkt goed. Het hoogste rechtsorgaan van praktisch elk stabiel land toetst de wetgeving en de uitvoering daarvan aan de constitutie. Zo wordt voorkomen dat toevallige meerderheden in het parlement, dan wel uitvoerende overheidsbesluiten de grondslagen van de samenleving ondermijnen.

Politieke partijen hebben een beginselprogramma waaraan partijprogramma’s en beleid worden getoetst. Deze worden vaak maar eens per tien jaar geactualiseerd, terwijl er veel vaker verkiezingen zijn. Sommige stichtingen hebben statuten waarin doelstellingen heel specifiek zijn verwoord. Daaraan dient het bestuur zichzelf te conformeren, en deze vormen het richtsnoer voor de Raad van Toezicht. Helemaal nieuw is het niet natuurlijk, want veel ondernemingen beschikken reeds over een visie en missiestatement, soms over principes of kernwaarden. Deze zijn maar zelden onderscheidend en veel vaker open deuren die op vrijwel elk bedrijf in de branche van toepassing zouden kunnen zijn. Statuten van een vennootschap zijn meestal erg breed opgezet om flexibel te kunnen opereren. Mijn voorstel is om in een apart document uitgangspunten op te stellen als wezenlijk bestanddeel van goed ondernemingsbestuur. Dat document moet dus een expliciete status krijgen die de strategie overstijgt.

Onderwerpen

Welke onderwerpen zouden in zo’n document moeten worden behandeld:

  • Omgevingsbeeld: In welke context opereert de onderneming en welke plaats neemt zij daarbij in?
  • Droom’: Wat is de gemeenschappelijke droom, het hogere doel dan geld verdienen, de bron is van trots, inspiratie en ‘fun’ ?
  • Succesformule: Hoe is de onderneming groot en winstgevend geworden en wat willen wij daarvan bewaren om dit succes vervolg te geven?
  • Doelstellingenkader: Wat zijn de allesoverstijgende lange termijn doelen, financieel en anderszins, die richtinggevend zijn voor strategie en beleid?
  • Strategische visie: Welke lange termijn ontwikkeling verwacht de onderneming in de markt en hoe wil zij daarop inspelen?
  • Organisatie: Volgens welke managementfilosofie is de onderneming georganiseerd en in welke ontwikkelingsfase bevindt zij zich?
  • Stakeholder-relaties: Wie zijn de belanghebbenden die ons bestaansrecht op lange termijn bepalen. Welke uitgangspunten hanteren we in de relatie?
  • Principes: Welke grondbeginselen voor het ondernemen en managen van de business zijn belangrijk en onderscheidend?

Mijn voorstel is om de antwoorden op deze vragen expliciet op papier te zetten en formeel vast te stellen. Dan weet iedereen waar hij aan toe is. Deze constitutie is zo tijdloos mogelijk geformuleerd, maar zal in de loop der tijd toch aanpassing behoeven. In die zin is het niet in steen gehouwen, maar heeft wel een lange houdbaarheidsdatum. Zo eens in de vijf à tien jaar moet voldoende zijn. Daarbij zal het document nooit volkomen op de schop gaan, maar op punten aangepast worden aan de voortgeschreden werkelijkheid en de evolutie van de onderneming.

Indien het bestuur van dit document wil afwijken vraagt zij daarvoor toestemming van de aandeelhouders. Herzieningen op dit document kunnen door het bestuur ter goedkeuring aan de aandeelhouders worden voorgelegd. De Raad van Commissarissen houdt met dit document in de hand toezicht op het bestuur en legt in het jaarverslag verantwoording af over haar besluiten aan de hand van de constitutie.

Tot slot

Een ondernemingsconstitutie is geen panacee voor alle kwalen, maar wellicht wel een nuttig instrument om het ondernemingsbestuur te verbeteren. In deze tijd lijkt het me de moeite waard dit idee in de praktijk breder te beproeven. Mijn ervaring is dat het opstellen van een dergelijk document een fundamentele discussie op tafel brengt die helaas in veel sollicitatiegesprekken met bestuurders, in AvA’s of RvC-vergaderingen ontbreekt. Vragen als: Voor welke klanten zijn we er? Hoe ambitieus willen we zijn? Welke grenzen willen we nooit over? In welke prioriteitsrangorde zien wij onze stakeholders en waarom? Wat is de logische volgende stap in ons organisatiemodel? Welke mensen willen we in onze organisatie hebben? Hoe open of gesloten willen we met de buitenwereld communiceren? Hoe zuinig willen we omgaan met overheadkosten? Hoe zit het met heilige huisjes die onze oprichters ooit hebben gecreëerd?

Het expliciteren van de ondernemingsconstitutie faciliteert deze discussie en geeft richting. Daar is in elk geval grote behoefte aan. Het risico van alleen meer wet- en regelgeving is dat Commissarissen vooral bezig zijn met compliance en niet met waar het echt om gaat: het beoordelen van de strategie en het beleid van het bestuur. Daarvoor is de ondernemingsconstitutie een broodnodige stok achter de deur.

Maikel Batelaan is strategisch adviseur en managing partner van Business Transformatie Groep. Een korte versie van dit artikel werd op 24 december 2009 gepubliceerd in Het Financieele Dagblad.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

VAN TEGELTJESWIJSHEID NAAR BESTUURLIJKE WIJSHEID

Uitermate boeiend en uitdagend artikel. Ik reageer om terug te geven wat ik in het artikel lees en wat het zoal bij mij losmaakt, en om aan Maikel Batelaan te vragen of hij zich in mijn interpretatie en visie kan herkennen.

Zo’n ‘organisatiegrondwet’ is er welbewust op gericht om zaken expliciet te maken, die anders (on)bewust op een diep niveau impliciet blijven of misschien zelfs geheel onbewust blijven.
De ambitie om zo’n ‘organisatiegrondwet’ op een integere manier te expliciteren is dus een ambitie om een formeel proces van (bewustzijns)ontwikkeling op gang te brengen, waarin juist ook het domein van de subjectiviteit (binnenwereld – Ik/WIJ) en het domein van de ojectiviteit (buitenwereld – HET) met elkaar in verbinding worden gebracht.

In de voor ons liggende decennia gaat het belang hiervan naar mijn idee zelfs veel verder dan ‘slechts’ het mogelijk maken van een goed toezicht op het bestuur van ondernemingen door commissarissen. Zonder zo’n ‘ondernemingsconstitutie’ zal het in de nabije toekomst steeds moeilijker worden voor steeds meer organisaties om überhaupt succesvol te zijn met een integere bedrijfsvoering.
Sterker nog, het in toenemende mate werken volgens dit ‘idee’ zou in de huidige tijd wel eens van doorslaggevend belang kunnen zijn om wat Willem Mastenbroek noemt het “historisch proces van bestuurlijke en organisatorische evolutie en civilisatie” weer een stukje verder vooruit te kunnen brengen (zie weblink-1).

In een eerdere discussie met Maikel Batelaan na.v. de crisisomstandigheden in de huidige tijd, sprak ik over het belang van het stellen van zogenaamde “trage” vragen (zie weblink-2). Het stellen van juist ook “trage” vragen is precies één van de wezenlijke zaken waar het expliciteren van een goede ‘ondernemingsconstitutie’ om vraagt.

Het is een mooie gedachte dat één van de leerresultaten van de huidige crises is, dat het ‘normaal’ zou kunnen worden dat ondernemingen en organisaties investeren in het expliciteren van een hoogwaardige ‘ondernemingsconstitutie’ of ‘organisatiegrondwet’ die veel dieper gaat dan de gangbare “visie-missie-kernwaarden-documenten”, voor zover die al in een of ander la liggen of op een fraai tegeltje zijn afgedrukt .

Weblinks:
[1] naar de column: “De civilisatie van het kapitalisme”
http://www.managementsite.nl/8068/strategie-bestuur/civilisatie-kapitalisme-leren-crisis.html#comment-9979
[2] naar de column: “Twee crises”
http://www.managementsite.nl/676/strategie-bestuur/twee-crises.html

Een stap terug naar waarden

Zeer goed geschreven, bovenstaand artikel. Na 40 jaar marketing kwam ik tot de conclusie dat hier de kern ligt van ELKE organisatie en ELK businessplan, elke sollicitatieprocedure, elke gedachte als basis van handelen. Maar ook van ELKE normzoekende discussie op maandagmorgen.

Ik hanteer een andere volgorde: Waarden – Missie – Visie als outline van de alle denken & handelen binnen en buiten een organisatie.

Bij “Waarden” laat ik de klant definieren hoe het bedrijf wil omspringen met politiek, religie, wet- en regelgeving, ethiek, milieu, maatschappelijke bijdrage, sociale rol en altruïsme.
Dit documentje (max 1 x A4) duikt op als eerste pagina van elk businessplan, innovatieworkshop, sollicitatie, persbericht. Ja, ook en vooral bij aantrekken van een nieuwe commissaris. 100% onderschrijven (met handtekening) Ja? OK. Nee? Exit.

Als je dit goed doet en vooral BLIJFT hanteren ontstaat een denk- en handelingsraam waaraan ALLES wordt getoetst. Ook de Missie (wat wil je bereiken) en ook de Visie (hoe ga je dat doen). Alles wat daarna komt, moet lijnen of sporen met dit uitgangsdocumentje. Dus ook je Product – Markt combinaties, Sterkte / zwakte, Kansen en bedreigingen, de doelstellingen, de communicatiematrix en de hele rimram. Ik noem dat ‘doorgestoken” en gedefinieerd in termen van oorzaak en gevolg.

Hier bepaal je bijvoorbeeld of een bedrijf dat transponders maakt, zal leveren aan een wapenleverancier of niet. Aan een terroristische randgroep of niet. Aan een dictatoriaal bestuurd land etc et. Als zich een situatie aandient die “geduid moet worden” dan kan dat best in de kroeg op een bierviltje, maar . . . . wordt de dag erna uitgewerkt en aan “Waarden” toegevoegd.

Zo ontstaat een zelf opgelegde dwangbuis waarbinnen je de ambities wil realiseren. En voor de duidelijkheid: de waarden zijn in principe tijdloos en zullen niet verschillen per situatie X, Y of Z. Daar begint het geknoei en het gerommel in de marge. Dus die ene knoert van een order accepteren of niet staat op pagina één van elk businessplan.

Ennuh . . . als een klant dat niet zo wil? Nou, dan zoekt ie maar een ander.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

NIET-VRIJBLIJVEND OF DWANGMATIG?

Jos Steijnebrugh legt het accent wezenlijk anders dan ik meende te mogen lezen in het artikel van Maikel Batelaan. Hij spreekt van een “zelf opgelegde dwangbuis”, terwijl ik meer denk in termen van een “inspirerend en richtinggevend brondocument”.
Het is maar een kleine stap van niet-vrijblijvende ondersteuning op een lastig terrein naar dwangmatigheid en controle. Of van integriteits- en wijsheidsbevordering naar perfectionisme en bureaucratisering.

Hier gaat het om een existentieel verschil. Ofwel een verschil op ‘zijnsniveau’. Dat heeft te maken met verdieping, bewustzijnsontwikkeling, bevrijding en heling.
Zonder het op Jos te willen betrekken doet dit me denken aan een oude Chinese wijsheid die ter overdenking geeft dat het goede middel in handen van de verkeerde persoon juist verkeerd werkt.

Je kunt dit ook als een actuele ‘Wereldse wijsheid’ formuleren: het is onwijs om wijsheid en integriteit op een rationalistische of objectivistische manier tot stand te willen brengen.

Dank voor de snelle en toch doordachte reacties op deze eerste dag. Het artikel raakt blijkbaar een snaar. Ik twijfel zelf een beetje tussen de ‘rekkelijken’ en de ‘preciezen’ in dezen. De karikatuur van beide polen zijn het in elk geval niet voor mij. Het belangrijkste lijkt mij het er toe dwingen van sleutelspelers als commissarissen om zich uit te spreken wanneer impliciete normen en waarden door bestuurders worden doorbroken. Dat kan door hen te binden aan een opgeschreven toetsingskader.

Maikel Batelaan.

Van missie & visie statements naar Bestemmings bijdrage.

Mooi betoog over de ondernemingsconstitutie. Die sta ik ook voor en geloof dat bedrijven hiermee opnieuw continuïteit terugwinnen en wellicht zelfs de toon zetten voor duurzaamheid.
Immers, organisaties en samenleving zijn meer gebaat bij de levensvatbaarheid van een bedrijf dan de risico´s die sturing op aandeelhouderswaarde maximalisatie met zich meebrengen, met momenteel desastreuze gevolgen. Deze gevolgen zijn door de afhankelijkheid van het sociaal-economisch systeem buitensporig geworden en zou je dus willen controleren.

Ik maak wel een kanttekening. Door nog meer op het gebied van ´compliance´ af te dwingen ontstaat er een ander risico. Namelijk dat van vertraging, verlamming of uitblijven van vernieuwing die we nu wel nodig hebben. Al is het maar om tot een nieuw systeem of paradigma te komen. Teveel sturen op continuiteit kan in deze tijd van noodzakelijke verandering ook weer een valkuil zijn.

Wel interessant is het voorstel van de zogenaamde ´grondwet´ voor een onderneming, alleen ik vertaal deze liever naar de Identiteit van een bedrijf. Samen met een DNA profiel vormen ze de lange termijn visie. Ik vertaal deze naar de Bestemming van een organisatie. Het nuance verschil zit hem in de belevingswereld en de kracht van zingeving die in deze context nog mist. Met een heldere Bestemming van een organisatie kunnen mensen zich identificeren waardoor ze willen bijdragen aan de onderneming. Niet langer bijdragen vanuit rationeel-moeten maar vanuit emotioneel-verlangen. Niet langer vanuit winstoogmerk maar vanuit de wens om als organisatie een unieke en duurzame bijdrage te leveren. Op díe manier krijgen constitutie of lange termijn visie een nieuwe betekenis op ondernemen die aansluiten bij de noodzakelijke vernieuwing in het bedrijfsleven.

De genoemde onderwerpen voor een document met uitgangspunten voor een onderneming zullen daarmee een belangrijke identiteit-component kennen. Daar wil men vervolgens ook niet van wijken omdat het dan raakt aan de eigenwaarde. Het menselijk fundament keert terug in de organisatie waaruit de nodige creativiteit en vernieuwing zal moeten voortvloeien. Zo kan het meer zijn dan de stok achter de deur. Immers, bij Bestemmings bijdrage en DNA-positionering zullen de huidige dominante organiserende principes plaatsmaken voor nieuwe organiserende principes. Dat zal dé manier worden voor zinvolle transformatie van organisaties naar een noodzakelijk, volgend niveau.

Bouwstenen voor een dergelijke transformatie staan beschreven op de website van humanfoundation. Gaarne bereid tot verdere dialoog over dit zeer relevante onderwerp van Maikel Batelaan. Met dank.

Jorn Fokkens
Human Foundation

Weblink: http://www.humanfoundation.nl

Sleutelspelers als commissarissen of toezichthouders die begrijpen of (door)zien en (door)voelen dat het verhaal van een bestuurder niet ‘klopt’, of niet integer is, kunnen vanuit hun eigen inzicht en met natuurlijk gezag interveniëren. Dat maakt indruk.

Sleutelfiguren als commissarissen of toezichthouders die deze ‘heldere ziendheid’ ontberen, en die je bindt aan een opgeschreven “toetsingskader” zullen veelal wel van zich laten horen, maar niet werkelijk worden ‘gehoord’.
Hooguit worden hun ‘adviezen’ opgevolgd, maar dan vooral op een ‘rationeel verdedigbare’, maar nauwelijks op een ‘gevoelsmatig overtuigende’ wijze. Dat kennen we wel.

Waar ligt nu de grens tussen ‘rekkelijk’ en ‘precies’?

Maikel,

Heb je een of meer voorbeelden van dergelijke constituties? Werken die?

IN de VS is er een beweging die wil bewerkstelligen dat in iedere wet die de senaat en het congres passeert, moet staan op grond van welke regels in de constitutie die wet stoelt: “The Enumerated Powers Act (EPA) requires that every bill must specify its source of Constitutional authority” . Is dat vergelijkbaar? Die beweging heeft overigens onder politici nog lang geen meerderheid.

Cor Fortgens

Beste Jorn en Lex,

In de grondwet van bijvoorbeeld Nederland staat een hoop gezond verstand en ook wordt gerefereerd aan universele waarden. Je kunt daar echter tch een hele emotionele beleving bij hebben wanneer deze fundamenten met voeten worden getreden. In een eerder artikel http://www.managementsite.nl/627/strategie-bestuur/waardecreatie-onderneming.html heb ik al eens betoogd dat het opvallend is dat familieondernemingen of starters veel ruimte geven aan niet-rationele afwegingen. En met succes.

De ondernemingsconstitutie is niets anders dan een hulpmiddel om in situaties waar geen ruimte is voor dit soort niet-rationele krachten of juist te veel ruimte is voor tegengestelde niet-rationele krachten als ego, angst en hebzucht, terug te kunnen grijpen op geëxpliciteerde fundamenten. Ik zie de constitutie dan ook als een brug tussen ratio en emotie.

Daarbij is discussie over uitgangspunten altijd goed en mag de evolutie van de onderneming inderdaad niet worden geremd door een te beknellende interpretatie van het ondernemings-DNA. In die zin vormt de constitutie dus een brug tussen continuïteit en transformatie en tussen rekkelijken en preciezen.

Maikel Batelaan

@Lex
Als ik jouw niet-van-deze-planeet-insteek lees, moet ik hyperventileren. Hoe wil je met jouw soort halfzachterigheden omgaan met gewetenlozen? Met Randdebielen (die heb je ook bij commissarissen). Met criminelen (idem) of gewetenloze do-do-ers als er maar een goeie commissie uitkomt? Denk je dat nou ECHT?
Jos

@Jos,
Wie zegt of bepaalt dat ik wil – laat staan zou moeten – omgaan met “gewetenlozen, randdebielen, criminelen of gewetenloze do-do-ers”?
Door daar op voorhand vanuit te gaan, zou ik mezelf wel heel erg afknijpen. Over dwangbuizen gesproken, zeg!

Beste Jos,
Schoot mij nog te binnen dat het juist de “wel-van-deze-planeet-insteek-praktijk” is, die al met al maakt dat het gaat zoals het gaat.
Om van de “gewetenlozen, randdebielen, criminelen of gewetenloze do-do-ers” af te komen, zullen we dus op één of andere manier ‘out-of-the-box’ moeten zien te komen, nietwaar?
Groet, Lex

Beste Maikel,

Interessant artikel. Je introduceert een nieuw document met een unieke status; als ‘grondwet’ van de onderneming. Het zou meeromvattend, explicieter en onderscheidender moeten zijn dan een normaal visie-missie-kernwaardendocument. Twee zaken vallen me op.

In mijn beleving heeft een ‘normaal’ rijtje van visie, bestaansreden, kernwaarden en kerncompetenties juist de functie die jij aan de nieuwe organisatie-grondwet toekent: kader voor besluitvorming. In elk geval voor een Raad van Bestuur. Die functie zou het in mijn optiek ook mogen hebben (of krijgen) voor een RvC. Vraag is waarom het in de praktijk niet altijd kader voor besluitvorming is. Een kwestie van opportunisme? Maar ook: hoe serieus wordt zo’n document opgesteld en in welke mate willen bestuurders zich op voorhand binden?

Wat me daarnaast opvalt is dat je een nieuw document voorstelt, daar waar een bestaand document niet voldoet. Maar is het niet goed uit de verf komen van het bestaande document niet meer een kwestie van mentaliteit en kun je er dus niet beter voor zorgen dat het bestaande document de functie krijgt die het moet hebben. Want wat maakt dat de beoogde nieuwe grondwet dan wel de functie krijgt die hij zou moeten hebben. Het komt denk ik meer aan op hoe serieus je een kader wilt afspreken, dan op het toepassen van een nieuwe vorm. Ofschoon ik me realiseer dat nieuwe bezems schoon vegen en dat de term constitutie de functie van het document goed weergeeft en dus wel iets toevoegt.

Met vriendelijke groeten,

Peter

Hallo Jos,

Persoonlijke en bestuurlijke wijsheid, en organisatorische integriteit vormen een belangrijk thema. Hopelijk heb ik jou behalve aan het “hyperventileren”, ook aan het denken gezet.

Volgens mij heb jij geen scherp ontwikkeld oog voor de zachte, subjectieve dimensie. Daarom draai jij de zaak om. Of anders gezegd: daardoor zet jij de zaak in essentie op z’n kop.
Maak je nu overigens geen zorgen, dit betekent namelijk niet dat jij abnormaal bent. In tegendeel, jij staat hierin bepaald niet alleen.

Dat dit zo is – dat wij de wereld op z’n kop zetten – kunnen wij juist in de huidige tijd van crisis en chaos beter dan ooit aflezen aan de ‘toestand van de wereld’. Denk in het kader van deze discussie alleen nog maar eens aan de columns van Willem Mastenbroek over de verhuftering in bestuurlijke kringen en de civilisatie van het kapitalisme.
Hufterig gedrag is gemakkelijk en van alle tijden. Dat is een gegeven. Civilisatie daarentegen lijkt veeleer een moeizaam en uiterst kwetsbaar evolutionair ontwikkelingsproces dan een vanzelfsprekend gegeven.
‘Anno nu’ hebben wij er opnieuw een behoorlijke janboel van gemaakt, en niet zonder ernstige risico’s (economie, klimaat, armoede/honger, terrorisme etc.).

Terug naar de integriteit in bestuurlijke kringen en de rol die een ‘ondernemingsconstitutie’ daarbij kan spelen. In het perspectief van jouw reacties zijn er twee kernvragen:

[1] Kan het werken aan een goede ‘ondernemingsconstitutie’ goedwillende bestuurders en toezichthouders helpen om duurzaam te werken aan de fundamentele ontwikkeling van de eigen wijsheid en de (bestuurlijke) integriteit van de organisatie?

[2] Kan het ook in het geval van kwaadwillende bestuurders of oplichters zinvol zijn om een ‘ondernemingsconstitutie’ beschikbaar te hebben?

Ik denk dat beide vragen vanuit mijn wereldbeeld – dat jij “halfzachterig” noemt – krachtig positief kunnen worden beantwoord.
Met name t.a.v. de tweede vraag wil ik dit nog toelichten met een actueel voorbeeld.

Denk aan de rol van de toezichthouder DNB-Wellink (hij verschijnt vandaag opnieuw in de commissie De Wit) in de zaak DSB-Scheringa.

Beeld je eens in dat de toezichthouder Wellink niet zo aan het pluche zou kleven en aan zijn eigen wereldbeeld van institutioneel continuïteitsdenken, en tenslotte zichzelf niet gevangen zou hebben ‘gevoeld’ (ja dit is allemaal subjectief en heel zacht) in wettelijke beperkingen.

En beeld je vervolgens eens in dat Wellink al lang geleden ‘eenvoudig’ in wijsheid zou hebben gezegd : “Meneer Scheringa, u luistert tot op heden niet goed naar mij en naar de adviezen van mijn medewerkers. Daarom heb ik heb er ‘eenvoudig’ geen vertrouwen meer in, in wat u aan het doen bent. Dat betekent dat ik als toezichthouder ‘eenvoudig’ niet langer kan leven met wat u aan het doen bent. En dat betekent weer, dat als u uw activiteiten nu niet heel snel ingrijpend en op een voor mij overtuigende manier verandert, dat ik dan ‘eenvoudig’ zal opstappen, als u dat zelf niet doet. En uiteraard niet via de achterdeur, maar juist met veel kabaal door de vooordeur, ik neem dat u dat wel begrijpt”.

Jos, wat denk je, zou deze ‘halfzachterige’ opstelling van de toezichthouder, waar hij ‘eenvoudig’ verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen intuïtie en persoonlijke indrukken (heel zacht allemaal) niet een wereld van verschil hebben gemaakt?

Eergisteren formuleerde ik het als volgt:

“Sleutelspelers als commissarissen of toezichthouders die begrijpen of (door)zien en (door)voelen dat het verhaal van een bestuurder niet ‘klopt’, of niet integer is, kunnen vanuit hun eigen inzicht en met natuurlijk gezag interveniëren. Dat maakt indruk.

Sleutelfiguren als commissarissen of toezichthouders die deze ‘heldere ziendheid’ ontberen, en die je bindt aan een opgeschreven “toetsingskader” zullen veelal wel van zich laten horen, maar niet werkelijk worden ‘gehoord’.
Hooguit worden hun ‘adviezen’ opgevolgd, maar dan vooral op een ‘rationeel verdedigbare’, maar nauwelijks op een ‘gevoelsmatig overtuigende’ wijze. Dat kennen we wel”.

Groet, Lex

Er worden flink wat krachttermen en GROTE woorden gebruikt en relatief gemakkelijk wordt geoordeeld en veroordeeld. Als ik zelf bij dergelijke discussies betrokken ben, vraag ik aan personen die ook dergelijke krachttermen en veroordelingen uitspreken: Jij koopt dus al je CD’s en computerspelletjes altijd in de winkel en dus nooit illegaal?

Meestal wordt het dan akelig stil …

Als elk individu nu eens begint met het opstellen van zijn eigen persoonlijke constitutie, dan komt het vanzelf goed met de wereld. Hulp nodig? Gebruik dan onderstaande link

http://www.managementsite.nl/7637/leiderschap/ben-jij-wel-integer.html

Hallo Leon,

Jij stelt: “als elk individu nu eens begint met het opstellen van zijn eigen persoonlijke constitutie, dan komt het vanzelf goed met de wereld”.

Mijn ‘oordeel’ in deze is dat je daarin gelijk hebt. Het is voorwaar een nobel streven waar we maximaal aan moeten vasthouden. Toch zal het hiermee op deze wereld nog vaak niet vanzelf goed gaan.
Met deze gedachte in mijn achterhoofd ben ik van mening dat wij hier een interessante en goed bij de actualiteit aansluitende discussie hebben.

De krachttermen van Jos zie ik in de context van een openhartige discussie vooral als spontane interventies die aanzetten tot nadere doordenking van de problematiek. Daarvoor wil ik hem bij deze graag bedanken.

Groet, Lex

@Lex
Beste Lex,
Volgens mij willen we hetzelfde, maar langs andere wegen.

Ik ben van die korte: tweemaal waarschuwen, derde keer is rode kaart.
Maar in sommige gevallen moet de eerste interventie een rode kaart zijn, al was het alleen maar om den kwaadwillend snoodaard geen tijd te geven om nog even door te snooden.

In die gevallen steek ik de boel liever in de fik dan een gesprek over normen en waarden.
En dat is precies waar ik me werkelijk rot aan erger: de verzachtende, verhullende polikliekerige woordensalade waarbij den hoogh geplaatsten boom niet zoveel wind vangt. Het allemaal niet zo erg is. Dat den kwaadnek nog een eervol retour geeft in plaats van lange vacantie in Hotel Scheveningen zonder uitzicht a la Panorama Mesdag.

En de verwachtte dramatische uittocht van “talent”?
Ik denk dat er twee generaties klaar staan met duizenden intelligente, goed opgeleiden MET branche ervaring die voor een fractie van de beloning van den boozen vertrekkende het stuur willen overnemen. Wel continu screenen op integriteit.

Volgens mij is er maar één manier om de pissebedden onder de tegels vandaan te halen. En dat gaat niet met invoelende gesprekken of vrijblijvende “hearings” maar met juridisch napalm” en derzelve lijfstraffen.

Jos Steynebrugh

DIALOOG-DOMINEE

Hallo Jos,

Het is mijn persoonlijke drive om mensen te ondersteunen die op een zo integer of wijs mogelijke en geïnspireerde manier verantwoordelijkheid (willen) nemen voor hun eigen werkelijkheid, en die daartoe verder willen (leren) kijken dan hun neus lang is. Daarbij bedien ik mij bij voorkeur van de dialoog als open gespreksvorm, het liefst in de rol van een ‘bijlesleraar op de achtergrond’.
Geen type ‘zwijgende ahum-coach’ dus, maar iemand die de gevoelige snaar actief probeert te raken. Een collega-professional die mijn (soms ongevraagde) bijdragen in deze rol zeer waardeerde, heeft mij ooit eens een ‘dialoog-dominee’ genoemd. Zit wat in, omdat ik – zeker in de huidige tijd – ook veel waarde hecht aan een bewust en diep doorleefd besef van onze culturele of wijsheidstraditie.

Omdat mijn kennis en ervaring betrekking hebben op zowel het bedrijfsleven en de overheid, alsook op het gezinsleven, kan ik mijn werk doen in sterk uiteenlopende situaties. Dat ik mij daarin ook met vallen en opstaan in sterk uiteenlopende situaties heb mogen oefenen, beschouw ik als een groot voorrecht.

De paradox bij dit werk is dat ik zo scherp mogelijk moet zijn om te allen tijde zowel door het verhaal dat iemand vertelt, heen te kijken en prikken, alsook door mijn eigen verhaal en voorkeursopvattingen.
Vanuit een over en weer kwetsbare en leergierige opstelling is het mogelijk om tot voor beiden partijen verrassende en inspirerende inzichten te komen.

Er is echter nog een tweede paradox bij dit werk. Mensen die de boel graag in de maling nemen en mij voor de gek proberen te houden, zullen daar meestal niet in slagen. Mooie verhalen doorzie ik snel.
Tegelijkertijd hebben zulke mensen de mogelijkheid om mijn inspiratie gemakkelijk als ‘te hoog gegrepen’ of zelfs als een ‘mooi verhaal’ af te doen. Jouw reactie van gisteren spreekt in dit verband boekdelen. Het zij zo!

Vanuit mijn denkwereld en inspiratie spreekt het idee van een ‘organisatiegrondwet’, zoals ‘verfrissend’ belicht door Maikel Batelaan mij zeer aan. Het opstellen van en aangesloten zijn en blijven bijsturen op zo’n grondwet, en ook het toezien daarop – in een context van welwillende mensen – sluiten naadloos aan bij mijn professionaliteit.

Bij het “onder de tegels vandaan halen van pissebedden” zoals hierboven door jou bedoeld, kan een organisatiegrondwet die als formeel ‘toetsingskader’ kan worden gebruikt, ongetwijfeld ook goed van pas komen.
Ook dit is zinvol werk waarvoor ik het stokje overigens liever in alle vertrouwen aan jou zou doorgeven.

Dank voor je tekstueel hoogbegaafde tegenspel. Groet, Lex

@Lex
Over “stokje doorgeven”. Hier heb je wel een punt.

Ik heb in 12 jaar en meer dan 1600 praktijkuren encountergroepen en sensitivity trainingen geleid. Ik heb in die omgeving iets verder ontwikkeld waar ik al goed in was: confronteren. Daar heb ik geleerd dat er maar twéé sleutelbegrippen zijn die 99% van de problemen afdekken: zelfverantwoording en daadwerkelijk doorleefd berouw. Als die twee er niet zijn gaat het drama gewoon verder. Het eerste weet ik vaak al zonder te praten (goed kijken) en het tweede vlak daarna. Iemand die “zijn/haar verhaal kwijt wil” moet liever niet bij mij komen: ik laat me niet gebruiken als pedaalemmer.

Een collega uit die tijd zei wel eens: “Voor de fluwelen hamer moet je bij X zijn, voor de houten bij Jos”. En zo is het. Als ik ergens mee klaar ben zit er geen milimeter ruimte om te sjoemelen meer in, be it een businessplan of werken aan jezelf. Ik vind ook niets mis met goed gehanteerd powerplay of humor.

Lang geleden las ik van Richard Bandler (NLP) dat ie een kermismuziekje opzette als iemand een héél zielig verhaal begon te vertellen dat hij niet vertrouwde met de boodschap: ga rustig dóór. Dus doe ik mezelf en de ander een groot plezier: ik neem alleen aan waar ik echt goed in ben, wat ik graag doe en wat bij mijn klanten echt resultaat geeft. Zoiets als het verschil tussen Tai Chi en Karate. Die eerste vind ik wel mooi, maar daar ben ik véél te ongeduldig voor. Ik was, ben, blijf en zal blijven van de laatste.

Jos

Jos,

Leuk om zo in deze discussie met jou op dit punt te belanden. Als mensen zoals jij het aangeeft, erin slagen om één op één te doen waar ze écht goed in zijn en waar ze in geloven, dragen zij optimaal bij aan het proces van civilisatie en evolutionaire ontwikkeling, waar Willem Mastenbroek over spreekt.
Veel meer kunnen zij niet doen. Wel kunnen nog veel meer mensen dit ook gaan doen.

Groet, Lex

@Peter

De stap verder dan missie, visie, kernwaarden die ik bedoel is dat de RvC expliciet een toetsingskader vaststelt in de vorm van een constitutie.
Bij mijn weten is dat in ondernemingen nog geen gebruik. RvB, RvC en AvA hebben wel hun respectieve bevoegdheden, maar nergens staat waartoe die moeten worden aangewend. Met als gevolg dat de waan van de dag kan regeren. Inderdaad, ABN AMRO, vandaag en gisteren weer breed uitgemeten, is een relevant voorbeeld. RvB faalde, RvC faalde, AvA dacht alleen maar aan zo veel mogelijk geld, DNB kon niets zonder het kabinet en het kabinet zei: eigen schuld dikke bult. Wat al er nu een onernemingsconstitutie was geweest: RvB had zich hieraan moeten conformeren. Dus niet zo maar uit het niets overambitieuze doelstellingen verkondigen. RvC had hierop moeten toezien. Dus niet zo maar de RvB zijn gang laten gaan. In de AvA was een forse discussie geweest. DNB had gesignaleerd dat de bank de weg kwijt was. Bos had kunnen zien dat de grondwet van een systeembank met voeten werd getreden.

Het expliciet aanvaarden van een toetsingskader is dus heel wat meer dan het verruilen van het ene door het andere document.

Maikel Batelaan

@Maikel

lees ik het nou goed: WIE moet dat toetsingskader opstellen? De RvC?????????
Het zal toch niet waar zijn

Jos Steynebrugh

@Jos

Heel scherp, moet natuurlijk zijn AvA stelt vast, maar de RvC zou in veel gevallen het initiatief kunnen nemen om dit tot stand te brengen.

Maikel

@Maikel

Geen idee waar AvA voor staat. Maar 100% ZEKER géén bemoeienis van RvC of RvB. Alle graaivingers uit de pap!!!. Je gaat gedetineerden toch ook niet betrekken in een veiligheidsprotocol in een Huis van Bewaring? We hebben te maken met een ingeslepen paadje dat zo “gewoon” geworden is dat we het niet meer beseffen. Kijk maar hoe makkelijk je zelf hebt verschreven.

Verhoudingen
Het gaat over een nieuwe mindset. Als een directeur 30 Mln. meekrijgt na een ravage, dan moet de toiletjuffrouw die niet goed poetst naar verhouding enkele tonnen meekrijgen als de eruit “gesaneerd” wordt omdat de toiletten niet zo schoon waren, toch? Maar ook kunstwerken en voetballers die over de toonbank gaan voor idiote bedragen, Multi Nationals die geen cent belasting betalen, belasting paradijzen, hoog geplaatste personen die “slim” hun geld wegzetten, declaratiegedrag, overheden die hun geld “on-Ice” zetten, pensioenfondsen die risico zoekend investeren. De 34 Mln. die bij elkaar wordt gesprokkeld voor Haiti is minder dan de helft van de 70 Mln. die we collectief in één uur verschieten met oud en nieuw. Zo, ons nationale schuldgevoel hebben dus afgekocht voor 2 euro per ingezetene terwijl elders mensen gewoon NIETS meer hebben. TWEE luizige euro’s.

Dat is reden voor DIEP gevoelde nationale schaamte !!!!!!!

In het bankendrama vergelijk ik de situatie met een onderwaterfilm van National Geographics waarbij haaien dwars door een school van vele duizenden sardientjes zwemmen en met elke hap tientallen of honderden sardientjes te pakken hebben. Maar er is een héél groot verschil: sardientjes hebben een communicatie ontwikkeld waardoor de school razend snel en tegelijkertijd van richting en vorm kan veranderen. Dat is hun redding. Niet gek voor diertjes die we als minder intelligent beschouwen.

Maar wij consumenten bewegen niet. We piepen een beetje, even een beetje media aandacht als er toevallig niets anders interessants is en we blijven gewoon prooi voor de volgende DSB, maar dan “vermomd” als solide bank. We lijden aan collectieve afstomping, lamheid of nog erger: desinteresse. Zolang er voetbal op TV is doen we niets.

Er is maar één remedie: de bovenste twee managementlagen eruit knippen, zonder aanzien des persoons. Weg ermee. En een gedragsprotocol dat wordt samengesteld klanten. En dat zijn bedrijven, particulieren, beleggers etc.

Ik vind het te gek dat jij en ik de bak in gaan voor een kleine malversatie en de witte boorden criminele weg komen met bedragen van zes, zeven of acht cijfers vóór de komma.

Conclusie
Hoogste tijd dat we een instantie benoemen die hier orde op zaken gaat stellen. Met of zonder Brussels lof.

Jos Steynebrugh

Gedragscode integriteit en bestuurlijke wijsheid opnemen! Een ondernemingconstitutie moet volgens mij ook gedrags- en houdingsvoorschriften bevatten. Dergelijke voorschriften hebben van oudsher een belangrijke rol gespeeld in onze beschaving. De 10 Geboden zijn het bekendste voorbeeld. Er zijn ook de nodige voorbeelden in onze eigen NL geschiedenis. Erasmus kwam aan het eind van de middeleeuwen met gedragsregels voor aspirant hovelingen. “Niet jezelf voortdurend bekrabbelen tijdens het gezamenlijke diner.” “Vlei ieder zelfs de zot.” In dezelfde tijd begonnen ook gedragsregels voor gildebesturen te circuleren. “Geen mes uitsteken naar den ander.” “Geen beledigende taal uitslaan.” “Niet tyranniek optreden”. Ook waren er gedragsregels voor omkoping en corruptie. Zo was het af en toe accepteren van een stevig bedrag in klinkende munt eigenlijk niet zo erg. Pas bij permanent op de loonlijst van de omkoper staan was het foute boel.

We staan nu voor een volgende fase in het beschavingsproces. In mijn column ‘De civilisatie van het kapitalisme’ zijn staan gedrags- en houdingselementen beschreven die in voorschriften zijn om te zetten. En er zijn zat bestuurders die al lang zo wijs zijn.. Zo gaat het altijd bij beschavingsprocessen: het nieuwe meer beschaafde gedrag is al tijden onder ons maar het is nog niet de norm.

Je ziet telkens weer dat ‘nieuw gedrag’ pas doorzet als het verbonden raakt met sociaal prestige en dwang vanuit de omgeving. Je valt uit de boot als je volhardt in het oude gedrag en uiteindelijk wordt je afgevoerd door het bevoegd gezag. Dwang en wetgeving vanuit de overheid blijken keer op keer onontbeerlijk. Niet voor niets is de wat agressieve term ‘Civilisatie offensief’ van toepassing.

En dan nog. Dit gaat nooit van een leien dakje. Onder bestuurders zijn ook figuren te vinden die de bij integriteit en ethiek passende terminologie handig om zich heen strooien en zich ondertussen nergens wat van aantrekken. Ik til daar niet zo zwaar aan. Zo gaat zo’n proces nou eenmaal. Ondertussen is er toch een normzettend kader waar men steeds vaker op wordt aangesproken. Daar gaat het om! Een ijzeren civilisatie wet luidt: “Gewetensvorming verloopt hand in hand met externe druk en dwang.”

Je Maintiendraai-konterij

Willem, de laatste zin uit jouw commentaar “Gewetensvorming verloopt hand in hand met externe druk en dwang.” is waar ik het over heb. Voorschriften, geboden, verboden en gedragsregels zijn erop gericht om gewenst gedrag te veroorzaken, linksom of rechtsom, goedschiks of kwaadschiks. Ze gaan per definitie in tegen vertoond gedrag, gewoonte of “cultuur”. Logisch, anders had zo’n setje gedragregels geen bestaansrecht. Daardoor zullen er steeds mensen zijn die “het er niet mee eens zijn” , hun achterste mee afvegen of zich er onderuit zullen draaien.

Zo’n setje gedragsregels is tevens een spiegel van de tijd (gewoonten).
Uit de middeleeuwen komen we wandbordjes tegen met spreuken zoals . . .

Het is verboden
• zich met meer dan 10 mensen in bed te bevinden
• verboden wapens te dragen in bed
• te spuwen, urineren of open vuur te maken op de kamer

Dat kan je wel zeggen, maar zonder sancties gaat het niet werken. Dat snappen we al héél erg lang in de Lage Landen. De kreet was “Je Maintiendrai” (vertaald “Ik zal handhaven”) werd geboren. De spreuk stamt uit het huis van Oranje-Nassau, werd in ons Nederlandsche wapenschild gezet en staat sinds 1815 op de voorkant ons paspoort.

Dus pleit ik voor gedragsregels per wet, stevige handhaving en overtreders aan de televisie-schandpaal en bij de hardleerse types enkele reis Rottumeroog onder snelrechterlijke verbeurdverklaring van hun gestolen geld en goederen.

Jos Steynebrugh

@ Willem

Gedragsvoorschriften zijn zeker nodig. In de constitutie zou ik het daarbij zelf wel beperken tot principes. Bijvoorbeeld: ‘betrouwbaarheid: een man een man, een woord een woord”
Meer specifieke gedragsvoorschriften liggen meer op het niveau van de wet dan van de grondwet.

Meer algemeen: is een constitutie een middel om de civilisatie een stapje verder te brengen? Ik denk het zeker. Basisfunctie van de meeste grondwetten is de macht van absolute staatshoofden (CEOs) te beperken door de machten te verdelen (trias politica) en te binden aan belangrijke principes. Zowel die machtsdeling als deze principes zijn meestal een stap vooruit in de beschaving. In het staatsrecht is het geloof in verlicht despotisme afgeschaft. In het bedrijfsleven zijn er nog steeds fantastische voorbeelden van: Steve Jobs van Apple schiet ons hierbij te binnen. Maar hij is dan ook oprichter. Ook zijn opvolger zou aan een ondernemingsconstitutie moeten zijn gebonden om excessen en onverantwoorde risico’s in te perken.

Maikel Batelaan

De DNB gaat ook letten op gedrag en cultuur; zo lees ik vanochtend in de Volkskrant. Men wil het beloningsbeleid onder de loep nemen. De toezichthouder gaat ook kijken of ‘prikkels risicoverhogend werken’.

Een begin!

Dit lijkt mij een reden voor de banken het initiatief over te nemen en een gedragscode op te stellen om het spel om poen en prestige te temmen.

Of ze het zullen doen? Ik ben benieuwd.

@Willem,

Het probleem met de benadering van DNB zal zijn dat er geen objectieve norm voor gedrag en cultuur is. Een stijgende bonustrend is wanneer te veel van het goede? Een verhardend personeelsbeleid gaat wanneer te ver? Een ondernemende overnamestrategie zal wanneer een brug te ver gaan? Wanneer is een cultuurverandering goed en wanneer destructief? Mijn idee van een ondernemingsconstitutie is dat je de uitgangspunten op een aantal dimensies tegelijk vastlegt. Een losgeslagen CEO als Rijkman Groenink, waarvan de RvC te laat constateerde dat hij een onvoldoende effectieve leider was, kan veel schade aanrichten. Een samenhangend toetsingskader had al veel eerder op een aantal terreinen een discrepantie duidelijk gemaakt tussen het DNA van de bank en de koers van Groenink. Het is niet primair aan DNB om dat te beoordelen, het is een zaak van corporate governance, dus van RvC. DNB moet letten op solvabiliteit en financieringstechnische risico’s.

Maikel Batelaan

Toon alle 28 reacties
x
x