Missie en visie

Definities: visie, missie, kernwaarden, strategie.

Er is overlap tussen deze termen maar er zijn ook verschillen. Met al deze termen word gedoeld op uitingen in woord, beeld en geschrift die een organisatie houvast verschaffen bij vragen als: Wie zijn we? Waar staan we voor? Waar willen we naar toe?Visie, missie en kernwaarden zijn doorgaans ook normerend mbt: Hoe willen we intern met elkaar omgaan. Hoe met onze klanten, leveranciers en andere betrokkenen.

De missie is compacter en krachtiger geformuleerd dan de strategie. De visie is doorgaans nog bondiger en moet inspireren en enthousiasmeren. Kernwaarden beperken zich tot enkele kreten die de essentie moeten uitdrukken van: Waar staan we voor? En vooral: Hoe gaan we intern en extern met elkaar om?

Een duidelijke missie motiveert, geeft focus en het verbindt de mensen in uw organisatie. Twee tips:
1. Vermijd holle frasen.
2. Leg een verbinding met de buitenwereld
Het bestaansrecht van uw organisatie ligt bij klant, afnemer, publiek of burger. Geen enkele organisatie of afdeling werkt voor zichzelf. Geef in uw missie duidelijk aan wat u voor die buitenwereld wilt betekenen en hoe.

Andere termen die in de buurt komen zijn credo, bedrijfsmanifest, bedrijfsbeginselen, ondernemingsconstitutie en kernkwaliteiten. De overlap tussen deze termen maakt het lastig tot helder afgebakende definities te komen.  Meer informatie over hoe deze termen zich onderling verhouden in Visie op visies. Over het verband tussen missie, visie, kernwaarden en kritieke succesfactoren, zie ook: Van visie naar missie, 6 tips.

Onderscheidingen en definities blijken geen stand te houden in de praktijk. Want in het gebruik lopen ze stevig door elkaar heen. Een fraai voorbeeld is de strategie van een succesvolle onderneming in de VS. Deze strategie bestaat uit slechts enkele woorden. (Zie het filmpje in Strategie en beleid) Deze woorden staan bekend als de strategie van Southwest Air. Ze zijn met met hetzelfde gemak ook te betitelen als de missie, de visie,  de kernwaarde of de kernkwaliteit.

Moet dat niet het ideaal zijn? Eén bondige formulering die gedoe over definities overbodig maakt en die de essentie heel simpel en duidelijk neerzet!

Hoe komen we aan een goede missie en/of visie?

Stappenplan: hoe kom ik aan een misie en een visie

.
1.  Voorbereiding met behulp van 3 vragen:

• Zijn er al eerdere pogingen gedaan missie en visie te formuleren, en wat was daarvan de uitkomst?
• Zijn er bronnen te vinden (jaarverslag, strategisch plan) waarin elementen staan die van belang zijn?
• Hoe zien soortgelijke teksten bij concurrenten en andere relevante organisaties eruit?

2.  Werkgroep discussies.
Met de resultaten van stap 1 bij de hand, vindt een eerste groepsdiscussie plaats. De uitkomst bestaat uit een aantal losse begrippen, waarover men enige overeenstemming heeft bereikt.
De losse flodders uit de groepsdiscussie worden tot een beknopt concept gesmeed. Vervolgens discussie en amendementen.

3.  Bredere verspreiding.
De voorlopige missie en visie aan een groter aantal medewerkers voor te leggen. Op basis van de reacties vervaardigt de werkgroep de definitieve versie.

Voorbeelden en praktische ervaringstips kunnen helpen. Het onderscheid tussen missie en visie, een uitgebreid stappenplan en een groot aantal praktische tips zijn desgewenst beschikbaar in Heeft u al een missie en een visie?

De realisatie in de praktijk

Uit het onderzoek ‘Organisatievisie in Nederland’.) blijkt dat 93% van de managers een visie noodzakelijk vindt. Zij worden doorgaans op hun wenken bediend, want 83% van de organisaties blijkt een visie te hebben. Deze inspanning lijkt op goede gronden te berusten: managers geven in grote getale (88%) aan een visie als nuttig managementinstrument te beschouwen. Een visie, zo zeggen zij, werkt samenbindend (80%), inspireert medewerkers (79%) en levert een bijdrage aan omzet- en winstcijfers (73%). Voor zoverre het goede nieuws.

Maar er zijn ook minder goede berichten. Zo wordt de authenticiteit van de eigen visie door een meerderheid van de ondervraagden (53%) ter discussie gesteld. ‘Er gaapt een kloof tussen wat wij echt zijn wat wij in onze visie zeggen te zijn’. Anderen geven te kennen hun visie ‘ongeloofwaardig’ en ‘weinig inspirerend’ te vinden. Ook qua uitvoering schort er het één en ander aan. Hoewel de visie doorgaans actief wordt gecommuniceerd, blijken drie op de zeven managers niet bekend te zijn met de inhoud ervan. De vertaling van relatief abstracte kernwaarden (‘shared values’) naar concrete gedragsrichtlijnen blijft in meer dan de helft van de gevallen achterwege. Het voorbeeldgedrag van topmanagers is ook al niet om over naar huis te schrijven.

Tussen het hebben van een visie en er echt naar gaan handelen gaapt een diepe kloof. Deze cijfers dateren uit 2006. Er zijn geen tekenen dat de situatie is verbeterd eerder verslechterd. Visie , misie en kernwaarden blijken papieren tijgers. Bureaulades liggen er vol mee. Aan ronkende teksten geen gebrek maar ernaar handelen, ho maar! Intern leidt dit tot cynisme, extern tot aantasting van de geloof waardigheid. Zie dit voorbeeld van een farmaceutisch bedrijf.

Waarom doorgaan met visies en missies?

Hoe komt het dat wij visies blijven ontwikkelen, waar we vervolgens niet in geloven en weinig mee doen? De oorzaken van visieverwaarlozing hebben, behalve met onuitroeibare menselijke eigenschappen als gemakzucht en passiviteit, vooral te maken met twee factoren: de angst voor diepgang en de ontbrekende aandacht voor uitvoeringsvraagstukken.

Meer aandacht voor uitvoering van missie en visie

Het gebrek aan aandacht voor de uitvoering is opvallend. Het is alsof na het opstellen van de visie men het idee heeft dat het klaar is. Terwijl het dan pas begint!

Wil een visie aanslaan dan helpt een aansprekend verhaal. Komt de leiding met zo’n verhaal en wat zijn de kenmerken van een goed verhaal? Lees hierover in Echte leiders vertellen een goed verhaal.

In de Praktijkcase  ‘Kernwaarden als veranderstrategie‘ leest u hoe visie en missie in de organisatie stap voor stap in uitvoering komen. Kernwaarden blijken hierbij een belangrijk middel. Zie ook de informatie over Kernwaarden in deze kennisbank.

Omdat missie en visie  in gedrag en houding waargemaakt moeten worden is ook de invloed van de organisatiecultuur van groot belang.

Kunnen we visie en kernwaarden revitaliseren

Hans van der Loo pleit voor Visievitalisering als antwoord. Of zoals hij zo mooi zegt; Kus de visie wakker! Visievitalisering heeft twee oogmerken. Enerzijds is dat het realiseren van voldoende diepgang opdat managers en medewerkers hun visie als ‘echt’, ‘origineel’ en ‘eigen’ gaan ervaren. ‘Dit betekent durf hebben en daadkracht tonen bij het uitwerken van de visie. Anderzijds gaat het om het realiseren van concrete resultaten middels een pragmatische aanpak, waarbij waarden en ambities worden geconcretiseerd door, zoals Mastenbroek het in Kernwaarden: humbug of houvast? benadrukt: ‘breng focus aan’ en ‘waarden omlaag, acties omhoog’ .

Tips, trends en ideeën

Hier volgen bijdragen die versterking van de visie bepleiten; ze verschaffen diverse tips en ideeen.

Versterk uw organisatiecultuur met visie
Voor iedere onderneming is de bedrijfscultuur van levensbelang. De bedrijfscultuur bepaalt de relatie tussen onderneming en klant, tussen de onderneming en zijn werknemers en tussen de onderneming en zijn leveranciers.

Het belang van visie en acceptatie.
Een bedrijf zonder duidelijke visie is een kip zonder kop. Voor succesvol ondernemen is het nodig dat iedereen in de organisatie werkt op een manier die het beste bijdraagt aan het doel. In de visie staat het doel waarnaar je streeft verwoord.

Een objectief totaalbeeld over organisatievisies
Werken met een visie begint ingeburgerd te raken. Het realiseren en inspireren blijft een probleem