Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Het commentaar van de Heer Berbe is fundamenteler van aard en roept daarom enkele vragen op. Zo verwijst hij naar een onderzoek waaruit zou blijken dat slechts een klein percentage een visie nodig heeft. Welk onderzoek is dat? En hoe en door wie is bepaald of een organisatie een visie nodig heeft? Uit 'ons' onderzoek onder ruim 500 Nederlandse (top)managers kwam nu juist naar voren dat zij grote behoefte aan een visie hebben. Alleen de gebrekkige uitwerking en het geringe gebruik ervan roept vraagtekens op. Die heb ik dan ook in mijn artikel proberen te uiten. Daarnaast is het begrip 'sturen op visie' mij niet helemaal helder. Ik denk dat het belangrijk is dat aan iedere organisatie (trouwens ook bij elk mens) een zingevend kader ten grondslag ligt dat bepaalt wat men denkt, doet of juist nalaat te doen. Dat kader (of van mijn part paradigma) is altijd impliciet aanwezig. Een visie is bedoeld om dat kader met behulp van een aantal gerichte vragen - wat is ons hoger doel?, wat zijn onze kernwaarden en kernkwaliteiten - expliciet te maken. Dat schept gemeenschappelijkheid en geeft richting aan het denken, doen en voelen van mensen. Dat men dit vervolgens dan vertaald in sturen op kennis, innovatie, klanten, relaties enz. moge duidelijk zijn. Ik kan mij geen enkel bedrijf voor de gesst halen waar uitsluitend op een (per definitie abstracte) visie wordt gestuurd. Laatste punt: of er niets mis mee is als men uitsluitend op geld stuurt, weet ik niet zo 1-2-3. Kijk eens naar de ontluisterende praktijken van bedrijven die aan geldzucht (en een gebrek aan een fundamentele en geaarde visie!) ten prooi zijn gevallen. Denk ook eens aan al het cynimse dat onder mederwerkers heerst: blijkens recent onderzoek voelt meer dan 35% van de medewerkers zich niet betrekken bij het bedrijf waar men werkt. De gemoedsrust die in de laatste zin van Berbes artikel doorklinkt, komt dan in een wat ander perspectief te staan. Of denkt U dat probleem op te lossen met sturen op (nog meer) geld?
Is er een aantoonbaar verschil in Corporate Identity effectiviteit, tussen bedrijven met visie en bedrijven zonder visie?
Je verzuchting is terecht. Het is moeilijk om een corporate Identity te formuleren als men niet meer heeft dan een snel en weinig doordacht in elkaar geflanste visie. Op je concrete vraag moet ik het antwoord schuldig blijven. Ik ken geen onderzoek naar relatie tussen de visionaire kwaliteiten enerzijds en de effectiviteit van corporate identity anderzijds. Ik denk echter dat die relatie er wel degelijk is en vooral te maken heeft met de duurzaamheid van visionaire bedrijven. Uit het bekende onderzoek van Collins en Porras komt naar voren dat visionaire bedrijven (3M, American Express, Disney, IBM enz.) op lange termijn succesvoller zijn dan vergelijkbare ondernemingen. Niet toevallig hebben de visionaire bedrijven allemaal een zeer herkenbare en bekende huisstijl. Logisch ook, ze gaan al decennialang mee. Uit een vergelijkbaar Europees onderzoek kregen bedrijven als BMW, Daimler Benz, Ikea, L'Oreal, Nokia, Nestle, LEGO, Philips, Shell enz. de kwalificatie visionair te zijn. In een persoonlijk onderhoud heeft Jim Collins me eens gezegd dat hij nu bedrijven als Nike, Apple , Virgin en Starbucks aan zijn lijst van visionaire bedrijven zou toevoegen. Ook deze jongere bedrijven hebben een heel karakteristieke en herkenbare corporate identity. Ik weet het niet zeker, maar ik heb een flauw vermoeden dat deze bedrijven relatief weinig tijd en geld in hun coporate identity hebben gestoken: de swoosh van Nike is door een student voor $ 35 ontwikkeld. Hetzelfde geldt voor de andere bedrijven: de naam, logo en kleuren zijn door de oprichters bedacht. Daar is geen professional aan te pas gekomen. Dus moet je wellicht in dit lot berusten: hoezeer de professionele CI-specialist hunkert naar een duidelijke visie, is het zo dat bedrijven die daarover beschikken de hulp van die professional niet nodig hebben! Die kunnen het namelijk zelf wel! En dat is toch ook een hoopgevende gedachte!
In deze scriptie kwam naar voren dat een huisstijl die past bij de Identity van het bedrijf een positieve bijdragen levert.
Omdat mensen steeds visuele ingesteld raken en design een steeds belangrijkere rol in het dagelijkse leven inneemt, is een visualisatie van waar een bedrijf voorstaat - de visie en de missie – toch wel aan te raden. Zelfs service georiënteerde bedrijven gaan hun diensten meer vormgeven.
Nou is één van de vervelende dingen bij een consultant dat je pas ACHTERAF de kwaliteit kan bepalen of beter nog: meten. Ik merk op dat bedrijven vaak héle slordige beginnersfoutjes maken bij het uitzoeken van een consulent. De orientatie beslaat het hele scale van de gouden tip op een verjaarsfeestje tot een academische studie. Dat, twerijl een paar simpele dingen al snel inzicht of minstens een gevoel zouden kunnen opleveren:
•laat de consultant bevestigen wat hij van de doelstelling begrepen heeft
•bel eens met een bedrijf dat de consulktant referentie opgeeft
•zaag de consultant een uur grondig door met vier man
•laat de consultant eens aan het woord over de methodieken die hij prefereert
•toets eens of hij de branche of het metier kent
Als je als opdrachtgever dit soort simpele dingen achterwege laat VRAAG je gewoon om problemen.
Ik zeg: “Elk bedrijf krijgt de consultant die het verdient.
Je koopt toch ook geen schoenen zonder te passen?
Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consultant
Change Enhancement, Zoetermeer
Zeggen wat je doet en doen wat je zegt
Zeggen wat je doet is de formele kant van de zaak. Doen wat je zegt moet praktijk zijn. Is het wellicht daarom dat veel bedrijven zich bezig houden met continu belediging van klanten als zegeltjes, freebees, airmiles, aanbrengkortingen, blijf-alsjeblieft-kortingen, “ne me quite pas”-acties en talloze andere vormen van marketing-bloedarmoede?. Het kost bergen geld, veroorzaak conflicten, win-loss-matrix: nóóit van gehoord, aanbrengpremies, afin: de hele “al-dan-niet-virtuele-marketing-reut”. Wordt nou wakker, mensen, stuur die marketing manager naar school als hij het niet snapt of gooi hem eruit als hij blijft volharden in z’n professioneel wangedrag.
Wat als je “het” wel doet?
Een willekeurige greep (in alfabetische volgorde) van bedrijven die dit principe op een voor de klant duidelijk herkenbaar manier uitdragen: Apple, B&O, Coca Cola, Dunhill, Fender, Guchi, Harley Davidson, Korg, Maserati, Porshe, Ray Ban, Siemens, Volvo, Zippo. Ze hebben geen klanten, maar “Fans” and that’s a whole different ballgame.
Wat houdt je nou eigenlijk tegen om het echt goed te doen?
Daar zijn een hele reeks redenen voor. Ik noem de top-tig zoals ik ze gezien heb:
lastig, moeilijk (alleen de eerlijken zeggen dit)
veel werk
motivatie (wat brengt dit nou?, wel een legitieme vraag, trouwens)
tijdrovend (ik zit hier voor de omzet, ja?)
we hebben wel wat anders te doen (tig andere verbetertrajecten)
te hoog abstractie niveau (dat zal geen hond toegeven)
geen problemen mee, zeg maar hoe het moet (de ambtenaar)
wat wil je nou: omzet of DIT geneuzel? (de quasi slimjurk)
Commercieel zeilen
Visie heeft alles te maken met “HOE”. De directie heeft weer eens een oprisping: tijd voor een “outward bound” (werkte bij het vorige bedrijf óók goed) of een “survival project” (Je kijkt toch wel eens naar de TV, of niet). Visie moet er komen, want het gaat niet goed (beetje laat he?). “Jumping to omzet” noem ik dat maar voor het gemak. Onwillekeurig moet ik denken aan mijn broer: die heeft een boot en vertelt me soms over barre avonturen bij een oversteek van het IJsselmeer.
Als je vóór de wind zeilt ga je voor 100% “opgefokt “.Een “smalle” visie lijkt voldoende. Waar dat eindigt is óók duidelijk: op een dag raak je ergens aan lager wal. Waarschijnlijk op basaltblokken of ergens in de klei. Als je áán de wind vaart moet er een beetje ruimte zijn om obstakels te omzeilen. Middelmatig brede visie dus. Als je tegen de wind in wil (in de wind), moet je ruimte hebben om te kunnen laveren. Met ruimte voor “overstag” en “gijpen”. Brede visie dus. Zo niet, dan ga ofwel niet vooruit, dan wel achteruit.
Nou even eerlijk zijn: wie is die held die hardop “NEE” zegt tegen een “witte olifant” (die onverwachte knoert van een order uit een totaal onverwachte hoek) als die niet past binnen de strategisch gekozen richting? Dat is carrieretechnisch zelfmoord: 3 minuten later sta je met je petje in de handen op de 6e etage. CEO: “Jansen, we laten dit toch niet schieten voor een stomme K.U.D.T-regeltje in een businessplan? Je kunt kiezen: Boeken als een speer die order of enkele reis Personeelszaken.”
Wat is het dan waarom het niet gaat zo het moet? Hier een paar verborgen agenda’s:
Gewoon hartstikke moeilijk
Zoiets zeg je niet als manager. Jezelf een brevet van domheid geven? Nee dus.
Ik weet niet hoe vaak ik het heb uitgelegd, zelf gedaan of begeleid. Ja, eens, het IS gewoon een hartstikke lastige klus om een businessplan “doorgestoken” zuiver te krijgen. Maar dat mag geen reden zijn om het niet te proberen en er handig in te worden.
Ruimte voor gesjoemel
Veel managers WILLEN zich niet zo vastleggen. Ook dat zeg je niet hardop. “Er moet ruimte blijven voor de tango te dansen” is een van de kleurrijke excuses die ik noteerde. Ja, natuurlijk, maar niet de één de Tango en de andere de Horlepiep. Dat geeft problemen: zeker bij mensen met lange tenen.
Nogmaals de cascade
Het verhaal gaat nog verder: de visie moet doorgetrokken zichtbaar, herkenbaar en herleidbaar blijven. Op Divisie-, sectie-, afdeling- en team niveau. Nog verder: Tot in de functieomschrijving, taken en bevoegdheden en de Service Level Agreements die we afspreken.
Het proces en de invulling
Het hierboven omschreven proces is niet iets dat je “even” doet. Het vergt training van medewerkers en managers, bedenken van een infrastruktuur, software, etc. Maar ook het coderen van de diverse grootheden. Branche? NACE code. Produkten? Prodcom of Goederen Nomenclatuur als je zelf geen hiërarchisch zuiver code hebt. Dan praten we eerder over pak hem beet 3 jaar (da’s erg snel) of 5 jaar (da’s niet slecht). En dit allemaal naar aanleiding van visie? Jawel.
Veel- en ongestelde vragen:
Vraag: “Moet dit hele cirkus elk jaar opnieuw? Antwoord: “Ja”
Vraag: “Als ik ergens vastloop, moet ik dan het voorgaande bijstellen?”. Antwoord: “Ja”
Vraag: “Ook als dat betekent dat ik scheetsgewijs terug naar af moet? Antwoord: “Ja”
Vraag: “Kan ik zelf bepalen hoe diep die TPMc’s . . .?. Antwoord: “Ja”
Vraag: “En als ons bedrijf naar GAAP gaat, dan elke 3 maanden deze ellende? Antwoord: “Ja”
Vraag: “En als de directie dit niet ziet zitten, solliciteren zeker?”. Antwoord: “Ja”
Vraag: “Kan het ook op een andere manier goed?” Antwoord: “Nee”
En als het WEL allemaal goed voor elkaar is?
Vind je eigen Waterloo. La Garde recule, sauve qui peut!
Napoleon liep zichzelf vast in zijn eigen succes: overkill aan vuurkracht veroorzaakte mist en men struikelde over de gewonde of gedode soldaten. Paniek in alle gelederen was het gevolg. De afloop is bekend. De commerciële parallel: de organisatie moet het succes WEL kunnen verwerken in de processen en capaciteit.
En de X-factor dan?
Moet je vooral niet zo doen als Henkjan Smits (van Idols). Iedere seconde je boek laten zien op TV en als je het wil kopen ligt het niet in de schappen. “Pas over minimaal twee weken”, vertrouwde de verkoopster mij toe. “Da’s héél gewoon, hoor, in de boeken sector”
Groet en sterkte,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Als het gaat om dit soort onderwerpen geloof ik niet in enquêtes. Ze zijn anoniem en er volgt geen berisping of ontslag bij een afwijkende mening. Tussen wat men ZEGT en WERKELIJK denkt kunnen behoorlijke verschillen zitten. Ergo: lelijke dingen kun je met een enquête wel aanstippen, maar hetzelfde beweren in een MT-meeting is wel wat anders.
Bij de honderden businessplannen die ik in mijn leven heb helpen optuigen zijn mij twee wetmatigheden opgevallen:
1) Bij bedrijven waar het slecht ging was in 100% van de gevallen de trits “waarden-visie-missie-doelstellingen niet of niet goed geformuleerd. Zonder één enkele uitzondering.
2) Bij bedrijven waar het wél goed ging waren in een groot deel van de gevallen (80% of zoiets) deze zaken wél geformaliseerd en . . . was handhaving óók geregeld (bijsturen bij afwijkingen)
Dit bracht mij tot de vraag waarom het ene bedrijf “het” wél doet en het andere niet. Was het de grootte? De branche? Het type organisatie? De cultuur wellicht? Type eindklanten? Een behoorlijk stevige analyse bracht nog een onderscheidend criterium: intern- of extern gericht.
Intern gericht (Windowdressing):
• Moet voor het jaarverslag
• Staat goed op de website
• Onze conculaegae hebben het ook
• Je kunt het niet máken om geen visie te hebben
• Verplichte invuloefening
• Opdracht van de directie
Extern gericht (serieuze invullingen):
• Geeft struktuur aan amorfe materie
• Is onderdeel van BSC of EFQM
• Haalt het elastiek uit de ruimte voor “gesjoemel”
• Voorkomt continu “normzijkende” discussies
• Maakt échte synergie mogelijk
• Zorgt voor draagvlak en “resonantie”
• Werkt zéér motiverend in alle lagen/geledingen van het bedrijf
• Vergroot de wendbaarheid/lenigheid van het bedrijf
• Verbetert de concurrentiepositie
• Verlaagt operationele kosten
Tussen beide bloedgroepen bleken nog meer opvallende verschillen
Intern gericht:
• Visie niet vertaald in klantenvoordeel
• Produkt-Markt-Technologie combinaties (TPMc’s) niet uitputtend beschreven
• benodigde data niet of niet goed beschikbaar of vervuild
• benodigde data alleen in geaggregeerde vorm beschikbaar
• geen consistente samenhang tussen opeenvolgende onderdelen van de businessplanning
• geen formeel mechanisme voor constatering, laat staan bijsturen of sancties
• volledig ontbreken van “cascade vertaling”
Bij extern gerichte ondernemingen waren deze zaken meestal wel voor elkaar.
Het “Shashlik-principe”
U kent het vast wel: de shashlik van de barbecue waarbij de uienringetjes, tomaat en paprika verbrand zijn en het vlees niet goed gaar. In een goed businessplan wordt de consistentie van de eerste tot de laatste stap continue gecheckt, nogmaals gecheckt en gedubbelcheckt. “Een businessplan is goed, als je er een breinaald door kan steken”, zeg ik altijd. Wat ik daarmee bedoel is dat ELK onderdeel moet sporen met ALLE voorgaande onderdelen.
Dat noem ik “doorgestoken”. Eigenlijk kan een kind de was doen: waardes definiëren de stijl van het bedrijf, de missie wat het op langere termijn wil betekenen voor maatschappij of klantengroepen, de visie is HOE men dat ziet, de TPMc’s die daaruit logisch voortvloeien, de SWOT (jawel, eerst per TPMc en pas daarna aggregeren !!!!!!), de marktpartijen en concurrentie analyse (jawel, ook hier per TPMc).
Eigenlijk is het op de grens van het beledigende om zo iets simpels te moeten zeggen, maar geloof me nou: het aantal bedrijven dat tot hier al een aantal malen “nee” heeft moeten zeggen is groter dan je denkt.
De rest volgt organisch en vanzelf: strategische positie, strategie en doelstellingen. Per TPMc beschrijven we in aantallen (afzet) EN geld (omzet) de positie van ons bedrijf, die van concurrent 1, 2 en 3. De “overigen” worden op een hoop geveegd tot “Rest”. De optelsom levert “de markt”. En dat doen we drie maal: Twee jaar terug, boekjaar en over twee jaar. Op deze manier hebben we voor elke TPMc de beweging in tijd in kaart gebracht, waar met een paar draaitabellen de zaak is toe te snijden naar elke willekeurig gezichtspunt. De Rubiks-cube noem ik dit.
Pas hierna mag worden geaggregeerd, maar wel met behoud van de formuleringen en cijfers op atomair niveau. Acquisitieplan en Communicatieplan zijn nu relatief eenvoudig te schrijven. Nu nog personeel en middelen toevoegen en klaar is kees: budget óók voor elkaar. Simpel, maar best wel veel werk, zeker de eerste keer. Het “bij elkaar vegen” of aggregeren van al die micro-celletjes is een klusje voor een datamining tool (ik ben een fan van Dimensional Insight) of voor de automatiseerders als geen software beschikbaar is. “Past” bij kleinere ondernemingen vaak nog in Excel. Ook in een bedrijf met meer dan 200 TPMc’s als Siemens of Philips: kwestie van goed delegeren en begeleiden. Na aggregatie wordt genadeloos zichtbaar waar synergie slechts een natte droom is of potentiële realiteit.
Zeker in deze tijd waarin we op weg zijn naar een belevingseconomie zijn we op zoek naar echte 'dromen'. Leiders die een droom kunnen uitbeelden in een visie, creeeren beleving bij klanten en medewerkers en kunnen op die manier de grenzen wegnemen. Het is wel verstandig om de visie te verwoorden in een verhaal wat echt raakt ! Daarmee gaat het echt leven !
In de laatste alinea vat Hans alles perfect samen.
Het gaat uiteindelijk over de opdrachtgever en zijn/haar managementteam die er 100% voor wil gaan maar ook 100% snapt waar hij/zij voor wilt gaan. Dan kun je pas echt dingen doen en veranderen.
Ik zie dat onze organisatie nog heel wat heeft te verrichten in deze.