Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Dit artikel lijkt mijn daarbij dan ook een praktische handreiking om mee aan de slag te gaan.
Ik deel de mening van de schrijvers dat het voor een organisatie en haar werknemers die een doel willen bereiken, noodzakelijk is een missie en visie te hebben.
(Als voorbeeld wil ik hierbij een team bergbeklimmers gebruiken die als doel heeft de top van de berg te bereiken, die top is van beneden af wel te zien als de zon schijnt en er geen wolken zijn, echter niet altijd is het helder weer. Onderweg zal de top ook niet altijd te zien zijn maar de klimmers weten dat de top er is! En u kunt zelf aanvullen wat er nog meer komt kijken tijdens de beklimming!) De missie is: Bereik de top! De visie is: Hoe komen we daar?
Er zijn echter organisaties die schijnbaar? of blijkbaar? goed presteren zonder een duidelijke missie en visie. Alleen de top weet wellicht waar de organisatie heen moet. Zullen deze organisaties de top bereiken? Waarschijnlijk niet, want anderen gaan hen voor.
Wat kan de achter liggende gadachte zijn dat sommige topmanagers een organisatie leiden zonder een duidelijke missie en visie?
Of kan het ook zonder missie en visie, dus op een andere manier. Wat is die manier dan, hoe kan het ook? Is dat dan wellicht toch weer een soort visie, weten ze alleen niet dat het een visie is?
Dus toch een 'Must have'?
Vanuit de visie wordt de missie geformuleerd en daarna de doelstelling met de gedroomde, of beter de waar te maken, positie.
Uiteraard maken visie, missie en doelen onderdeel uit van een ondernemingsplan. Missie en visie zullen veelal tegelijkertijd tot stand komen. Hier gaat het om een lange termijn perspectief. Ik hecht er aan te melden dat doelen concreter, meetbaarder moeten zijn, en eerder de middellange termijn betreffen. Het formuleren ervan is een proces van 2 stappen vooruit en 1 achteruit, want steeds kan als gevolg van voorstschrijdend inzicht uit strategische analyses, de doelstellingen worden bijgesteld.
Koster en Stolze hebben het helder en toepasbaar omschreven, waarvoor dank, ik kan weer verder,
Het tijdstermijn van enkele maanden kan misschien gelden voor kleine ondernemingen maar voor grote ondernemingen is dit om een ieder bij de ontwikkeling te betrekken te kort.
Nu gebeurt dit wel, het gevolg is dan hakken in het zand en veel lachen bij de niet bij de ontwikkeling betrokken medewerkers.
Op dat moment is de visie een fars en een nieuwe met betrokkenheid van een ieder een must.
Het bijstellen van een visie na een periode zou ik toch met een tijdslimiet beschrijven, want wat voor de ene lang is, is voor de ander kort.
En het bijstellen na een tekorte duur leidt niet tot een eenduidig beleid en een eenduidige missie.
Met vriendelijke groeten,
Arjan
Een absolute voorwaarde voor een begrijpelijke en aanvaarbare missie en visie is dat de organisatie cultuur helder is. De auteurs van het artikel noemen dit normen, waarden en overtuigingen. Deze dienen consequent te worden gecommuniceerd en gepraktiseerd, in de eerste plaats door het management.
Tijdens de research voor mijn MBA bezocht ik een organisatie waarbij de geformuleerde missie en visie vrijwel haaks op de heersende organisatie cultuur stond. Het resultaat was onbegrip, demotivatie en frustratie.
Pas wanneer een organisatie erin slaagt om de missie en visie in synergie met de organisatie cultuur te verwoorden dan kunnen deze manifesten een positieve bijdrage leveren. In ‘living strategy’ beschrijft Lynda Gratton een proces dat weliswaar meer tijd in beslag neemt maar daarbij wel een veel bredere basis in de organisatie realiseert.
Ps. Een tip bij punt 3 van het stappenplan over ‘het tot een leesbaar en beknopt geheel smeden’: visualiseer wat er is besproken. Gebruik beelden in plaats van (of naast) tekst bijvoorbeeld in een collage ze helpen het denkproces en de discussie beter dan formuleringen.
Dat is een hele terechte opmerking. Visie en missie worden vaak door directieleden en sleutelfunctionarissen vastgesteld waarbij ze selectieve input vragen van medewerkers die ze zien zitten.
Iedere medewerker van de oranisatie zou betrokken moeten worden. Ieder mens heeft namelijk wensen en dromen. Niet iedereen heeft echter een persoonlijke visie over hoe hij of zij in het leven staat. Of zelfs niet welke visie men heeft ten aanzien van werk en de toekomst daarin. Dromen en wensen zijn er echter wel altijd.
Het in kaart brengen van dromen en wensen van mensen (zie Peter Senge) en ze vervolgens helpen deze te vertalen in een persoonlijke visie die overigens wel gerelateerd is aan de strategische initaitieven van dat moment, leidt tot een enorme moivatie en dienovereenkomstige arbeidsproductiviteit. Al zien ze maar een klein deel terug van hun egen visie in die van de organisatie.
Op die manier worden toekomstige prestaties die de organisatie levert vanuit de nieuwe missie en visie een gezamenlijke prestatie. De verbinding is immers op missie en visie niveau gemaakt. Hoe eerder de verbinding, des te sterker de binding. De organisatie kan mede op deze manier weer de schoonheid van geleverde prestaties waarderen en ervan genieten.
Het is u in dit bekopte artikel toch aardig gelukt.
bewustZijn = geWeten * Intuïtie * ( 1 - geWeten )
Alleen dan is er liefde mogelijk voor de absolute normen:
waarheid delen creëert respect, vertrouwen en harmonie
en vrijheid, mits respect voor andermans mening, lijf en goed!
Toch zitten er altijd mensen achter die dit gevoel moeten uitdragen en daar wringt vaak de schoen. Want wat is een missie als de kunde ontbreekt om andere te motiveren en te inspireren ..................
Ik heb een vraag wat maak je eerst je visie of je missie is er een theorie hierover
Missie en visie zijn nauw verbonden. De visie is doorgaans concreter dan de missie. Een vuistregel is: begin met de missie en bouw erop voort in de visie.
Zie ook 'Missie en visie' in de kennisbank van ManagementSite.
Jammer dat er niet naar de wel goede literatuur verwezen wordt over dit onderwerp (o.a. Ashridge). Dat zou het aan kracht doen winnen. Nu wordt gesuggereerd dat dit een eigen theorie is, terwijl dat niet het geval is.