Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Het artikel van Astrid Schutte - met name de vergelijking tussen Becker en Elbers - legt de vinger op de zere plek: als het niet je authentieke verhaal / je eigen visie is waarin je gelooft, ben je als leider ook niet in staat om geloofwaardig te vertellen. Een goede verteller/leider (niet voorlezer!) spreekt de verbeelding aan van de toehoorders, roept beelden op (visie!), roept emotie op en zorgt daarmee ervoor dat zijn verhaal (visie) beklijft en door iedereen (in zijn eigen woorden) naverteld en dus levend gehouden kan worden.
Helaas is er ondanks de inspanningen en overtuiging van Schutte en andere pleitbezorgers die zich inmiddels al jaren voor de kracht (en de bewezen impact) van een goed verteld verhaal inzetten, weinig in politiek en bedrijfsleven van te merken. Bang om (verloren gegane) vaardigheden te leren? Gemakzucht? Gebrek aan eigen visie?
Getuige de (alweer) slechte cq zwakke verhalen van bestuurders (denk aan het actuele DSB debacle en het onhandige gewauwel) in crisistijd en de ronduit beschamende vertoning van politici tijdens de beschouwingen in de Tweede Kamer (de tenenkrommende, voorgelezen 'Joe the Plummer' imitaties van Geels en Hamer - waarom kiezen voor het ongeloofwaardige voorbeeld van een verliezende presidentskandidaat? En gelooft men echt dat men 'in gesprek' was met 'de mensen in het land' en vice versa?). De slechte voorbeelden zijn legio... Wie 'coacht' die verhalen?
Peter Frühmann - http://www.storybag.nl
Bezielde praters, communicatie adviseurs copywriters en speechschrijvers geven vaak niet de antwoorden waarmee een organisatie duurzaam op de rails wordt gezet. Echte duw voorwaarts ontstaat wanneer de dingen die je zegt 'waar' zijn of in een waarlijke context van de toekomst kunnen worden herkend, gebruikmakend van meetbare componenten en prestatiegebieden.
De houdbaarheidsdatum van een verhaal kan je meten aan de hand van het aantal minuten voordat er wordt gegeeuwd en gekucht. Dat wordt geheel andere koek wanneer je mensen meeneemt op een spannend transitiepad naar een goed overdachte toekomst. Dan gaan sleutelfiguren op het puntje van hun stoel zitten, gaan journalisten ineens schrijven en lijkt de overheid te luisteren. Ik bedoel eigenlijk: met een bezield verhaal krijg je applaus; met een waar verhaal breng je een bewustwordingsproces op gang!
.
@ Peter,
Het zou me niet verbazen als het verhaal dat Elbers vertelde wel degelijk "zijn échte eigen verhaal" is geweest.
Zoals ik het lees in het artikel van Astrid gaat het erom dat het verhaal a.h.w. 'geboren' wordt in de dialoog en zo het échte verhaal kan zijn van een groep mensen die zich erin herkennen. Die dialoog lijkt rondom Elbers niet goed uit de verf te zijn gekomen.
.
De leider die zichzelf eveneens écht in het gezamenlijke verhaal kan herkennen, is in dit proces a.h.w. het instrument waardoor het verhaal kan heenklinken en waardoor het kan worden voorgedragen.
De groep moet uiteraard ook wel een leider willen, die in zo'n mooie rol kan komen.
.
@Astrid,
Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet.
http://www.managerenliteratuur.nl/1660/wil_de_echte_eigenaar_opstaan
Geeft het aspect van overbrengen wat je wilt helder aan. Mooi concreet gemaakt.
Elke leidinggevende zou zich af moeten vragen of hij deze capaciteiten voldoende heeft en gebruikt; en anders tijd aan besteden om er beter in te worden!
Enige kritische punt: de schrijfster gaat op een bepaald moment het gedrag van Elbers interpreteren, dat heeft het risico, dat je niet meer zuiver aan het observeren bent.
Ik vind zelf dat er veel aandacht wordt besteed aan de inhoud van het verhaal en de interactie tussen de vertellers en ontvangers.
Vanuit het gegeven dat 90% van ons gedrag onbewust van karakter is, is het essentieel dat de leider een "doorleefd verhaal" vertelt. Een verhaal waar de leider in zit, liefst letterlijk! Alleen dan heeft het verhaal de kracht om mensen in beweging te krijgen. Volgens mij gaat het op dat vlak vaak verkeerd.
Het eigen verhaal (van je leven, leiderschap, je ondernemerschap) biedt veel leiders aanknopingspunten om authentieke, doorleefde verhalen te vertellen. Compelling stories, which have the power to move men!
Dank voor je opmerking. Dat krijg je van spontane reacties... Wellicht verleid door te snelle interpretatie (zie ook commentaar Niels van der Stappen). Toch denk ik, gezien de (zo tezien letterlijk weergegeven) passage uit het gesprek met Harry Starre (ja, het is 'maar' een passage) dat hij ondanks de geboden hulp verzandt in betekenisloze kretologie. Krijg je geen beeld bij (spreek: visie). En betekenis (en zingeving) is toch wat wij op hopen als we een verhaal - en zeker dat van een leider - horen?
Peter Frühmann / The Storybag
Mooi, pragmatisch en inhoudvol geschreven stuk. Ook de moeite genomen om even naar je website te kijken. Ook hier een aantal mooie voorbeelden van verhalen. Ben het zéér eens met de strekking van je betoog.
Ook de schets van de wat stoffige Elbers kon ik plaatsen: gesprekken met twee van zijn rechterhanden over innovatie bij InHolland liepen stuk op kan niet, mag niet, weet niet, is hier anders, tijd niet rijp, geen geld, geen niks, geen naks, geen noks. Over effect gesproken . . .
In mijn langjarige ervaring als marketing consulent zag ik het “verhalen” verschijnsel werken. Ik noemde het anders, ik sprak over “performen”. Omdat een betoog van sommige mensen vlak achter het voetlicht verdampt en het publiek de pfafondtegels zit te tellen of een after dinner dipje weg te werken.
Nou maakt het voor mij niet uit of er éérst een gepassioneerde, emotionerende visie is en daarna een gedegen businessplan of andersom. Maar de vertaling naar een knettergoed businessplan moet er óók zijn. Of omgekeerd hahaha. Sterker nog: dan wordt het verhaal van de CEO naast verhalend en spannend ook inhoudvoller en het plan beter.
Mooi werk.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
Ben het helemaal met je eens. Verhalen vertellen werkt veel beter dan al die letterbrei. Het is allemaal nog veel krachtiger als het echte verhalen zijn.
Zoals met alles geldt ook hier echter: je moet het ook wel in je hebben. Mijn zoon is met een docent naar Rome die gewoon 30 minuten over een Italiaanse beeldhouwer kan vertellen terwijl ze allemaal luisteren. Fantastisch.
Nogmaals: leuk en inspirerend.
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Ik mis nog een aspect in de vergelijking van de Hans Becker en Jos Elbers. Reynold Chandansingh raakt het wel maar benoemt het niet expliciet.
Hans Becker vertelt een verhaal waarvan de boodschap voor iedereen herkenbaar en wenselijk is. Ja de verpleeghuizen zijn misere eilanden, ja we zouden willen dat de mensen gelukktiger zijn. De vermelde weerstand komt uit ' we weten niet hoe? Hans spreekt vervolgens zijn publiek aan op de emotie in plaats van de ratio. De ratio zegt dat Champagne schenken in een bejaardenhuis to much is. De emotie laat je denken 'ach waarom niet?' Successen maken het verhaal steeds sterker.
Bij het verhaal van Jos Elbers is er geen begrijpbaar hoger doel? Had hij maar gezegd 'ik wil de studenten uit de kroeg halen, of studenten worden opgeleidt tot vakmensen'. Dan hadden mensen een associatie met iets dat ze herkenne. Zoals hoge school uitval, slecht opgeleide studenten etc. Hij schetst een hoger doel, 'de ondernemende student'. en kan dat hoger doel niet visualiseren en uitleggen noch de noodzaak ervan onderbouwen. vervolgens communiceert hij via de ratio.
Is het wellicht zo dat story-telling alleen werkt als de leider iets wil vertellen waarmee hij zijn toehoorders via emotie achter zijn hoger doel kan krijgen. Iets waarvan je als toehoorder enthousiast wordt, warm loopt?
Echte leiders vertellen dus geen vehaal maar zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid.
John Hokkeling
John Hokkeling probeert iets te verwoorden wat in ons normale jargon moeilijk grijpbaar is, en concludeert: "Echte leiders [vertellen geen verhaal, maar] zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid".
.
Dit mag misschien tamelijk vaag klinken, toch spreekt de reactie van John mij aan. Wat ik er - in mijn eigen woorden geformuleerd - uithaal, is dat het wezenlijke punt dat Hans Becker in vergelijking met Jos Elbers tot een "echte" leider maakt, te maken heeft met spiritualiteit en het met elkaar in verbinding brengen van de binnenwerelden van de mensen in de concrete dagelijkse praktijk van het werken en leven in de wereld van Humanitas.
De integriteit in de zin van 'heelheid', ofwel de 'echtheid', groeit naarmate de concrete waarneembare dingen in de buitenwereld (de harde feiten, meten is weten, etc.) beter stroken met de gevoelens en beelden in de binnenwereld van de betrokken mensen.
Het denken, handelen en voelen komen onder de bezielende leiding van Hans Becker op individueel en collectief niveau dichter bij elkaar en beter met elkaar in lijn. Dat schept een band tussen mensen en inspireert!
.
Ik mag uiteraard niet voor Astrid Schutte en John Hokkeling spreken, maar wat ik John hoor zeggen, zie ik als een bevestiging van Astrids geslaagde artikel dat niet ontsierd is door vaagheden.
Daarom zeg ik geïnspireerd door Astrid en John:
[1] Charismatische leiders hebben een 'visioen' t.a.v. een hoger doel.
Het begrip "visoen" moet niet worden verward met een visie die deze leiders ook wel hebben, maar er zijn ook managers met visies die niet ontspruiten uit een visoen.
[2] Charismatische leiders zijn gedreven zo'n hoger doel te bereiken en weten hun visoen te operationaliseren, en te verwoorden in een "goed verhaal" dat concreet handen en voeten geeft aan de inspiratie van de mensen die zich in het verhaal herkennen en gewaardeerd weten, en die hun leiderschap omarmen".
Het doet me plezier dat het thema dat ik aansnijd zo leeft.
Dank voor Johan Vercruysse en Koos Overbeeke.
Leiders vertellen inderdaad vaak zwakke verhalen, Peter Fruhmann. Of het angst, gemakzucht of gebrek aan visie is, weet ik niet. Op basis van mijn journalistieke ervaring (vóór StoryVentures schreef ik voor o.a. Intermediair, Elsevier, Management Team, Psychologie) vrees ik soms het laatste. Wat denk jij?
Jan Jaap Pelikaan sluit hierbij aan. Sommige leiders lijken in hun visie niet verder te komen dan de doelstelling: winst maken.
Het kan best zijn dat Elbers zijn eigen persoonlijke verhaal vertelde @Peter, maar als je aan het hoofd staat van een organisatie moet het méér zijn dan dat. Je moet het verhaal van de organisatie vertellen en dat vervolgens verbinden met wie jij bent. Wat inderdaad niet betekent dat iedereen daar blij mee zal zijn. Onder Beckers bewind hebben er ook mensen de organisatie verlaten die het niet eens waren met zijn visie.
Dirk-Jan, ik ben benieuwd wat de leiders antwoorden als je ze vraagt of ze hun positie afhankelijk durven maken van datgene waaraan ze zich officieel hebben gecommiteerd. Wat zijn jouw ervaringen?
Niels van de Stappen: ik heb geprobeerd me te beperken tot wat Elbers zegt en wat het effect daarvan is op de lezer, ik heb niet geprobeerd zijn gedrag te interpreteren. Maar omdat hij in de pers nergens concreet wordt, terwijl hij toch grootse plannen heeft, concludeer ik dat hij solistisch opereert. Toen ik journalist was, was dat de lakmoesproef voor mij: een manager die niet concreet kan worden, weet of niet waar hij het over heeft of heeft geen dialoog met de organisatie om zo gevoed te worden met de praktijk. Als een leider die merkt dat hij niet zo goed is in interviews bijvoorbeeld, is het slim als hij hulp vraagt van zijn managers die meer in de praktijk zitten.
Reynold Chandansingh: eens met je!
Ronald: ik ben het met je eens, maar ik denk dat om een dialoog te hebben met je organisatie, je verschillende gespreksstijlen moet beheersen. Maar uiteindelijk is dat een vormkwestie waarover je je ook kunt laten adviseren. Overigens vind ik de zinnetje 'onze strategie is dat we de klant centraal zetten' erg abstract.
Mee eens Jos: een verhaal kan alleen goed zijn als het gefundeerd is op de praktijk. Een marketingverhaal is niet hetzelfde als een krachtig organisatieverhaal.
Tony: ik geloof niet dat je het 'in je moet hebben', zoals je zegt. Ook een verlegen of stotterende leider kan een krachtig verhaal vertellen. Misschien is hij/zij niet zo goed op het podium (maar dat kun je oefenen en daarover kun je je laten adviseren) maar een leider vertelt het verhaal van een organisatie niet alleen op de zeepkist, maar ook tijdens overleggen, tussendoortjes en in contact met klanten. Zoals ik het zie zijn al die contactmomenten momenten waarop je het verhaal van je organisatie vertelt.
John en Lex: jullie opmerkingen raakt aan iets waar ik veel over nadenk de laatste tijd. Ik denk dat jullie gelijk hebben. In mijn volgende boek over leiders, organisaties en verhalen wil ik daar ook nader op ingaan.
Hartelijk dank voor jullie constructieve opmerkingen!
Astrid Schutte
Je schrijft een heel gebied, misschien mag ik de kenmerken van een goed verhaal aanvullen.
Kenmerken van een goed verhaal
1.Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
2.Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
3.Kan abstracte doelen concreet maken
4.Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
5.Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
6.Ontkent de werkelijkheid niet
7.Is waar-achtig en daarom krachtig
8. Beschrijft de volgende organisatie gebieden; omgeving, gedrag, vaardigheden, overtuigingen en identiteit (soms spirualiteit).
9. Maakt verbinding tussen de verteller en luisteraar
10. Het verhaal stemt af op de 5 zintuigen van de luisteraars.
11. Stemgebruik, volume, timbre, tempo en toonhoogte passen bij de boodschap.
12. Non-verbaal, lichaam, handen, gezichtsuitdrukkingen passend bij het verhaal.
13. Maakt gebruik van de taalconstructie van hypnose (plakkend makend)
Iedereen kan een verhaal vertellen de aanvullingen maken het verhaal plakkender en pakkender.
Bovenstaande werkt! Verschillende managers hebben tot hun eigen verbazing effectief hun organisatie verhaal geïmplementeerd. Resultaat; op het implementeren van visie hoeft men minder hard alleen aan de kar te trekken. Er wordt daadwerkelijk samengewerkt.
Hartelijke groet,
Hugo Sloot
www.nlpschool.nl
www.denlpschool.com
De meeste extra kenmerken die je noemt gaan met name over de concrete verschijningsvorm van het verhaal en bovendien mondeling gepresenteerd. In mijn artikel heb ik het over een niveau daarboven: het verhaal zoals de organisatie dat voor zichzelf heeft geformuleerd. Weliswaar leren we het verhaal van een organisatie alleen maar kennen via een concrete verschijningsvorm (in het geval van Humanitas komt Beckers verhaal terug in o.m. zijn proefschrift, artikelen in de media, een film over hem etc.) maar in mijn lijstje kenmerken richt ik me met name op het algemene verhaal, dat ten grondslag ligt aan al die vormen.
Groeten,
Astrid Schutte
Hoewel ik denk dat we het eens zijn over het thema, zie ik luisteraars aan je binden via emotie wel al iets anders dan spiritualiteit.
We hebben de afgelopen weken in het DSB-drama kunnen zien op welke wijze emotie en het laten zien van emotie van invloed is op beeldvorming.
John Hokkeling
GUEST - make hospitality work
http://www.yourguest.nl
Twee tips:
1. Simon Sinek in een TED-videofilm: How great leaders inspire action. Hij benadrukt het waarom, het in de reactie van John Hokkeling genoemde 'hoger doel', in een organisatie, bijv. hoe Apple zich kan onderscheiden. http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html
De organisatie begint hier vanuit zichzelf.
2. Over het tijdloze van uit jezelf beginnen, het persoonlijke leiderschap kun je lezen in Hans Wopereis ‘Het licht en de korenmaat. Je ziel als werkgever’
http://itip.nl/index.php?option=content&task=view&id=532&groep=persoonlijk.
De suggestie van het artikel is dat het hangt aan 1 leider. Ieder in een organisatie kan leiding nemen:
“Aards als wij uiteindelijk zijn, hebben wij het dan wel over werkelijke sprongen, niet over mooie intenties. Een kenmerk van zo'n werkelijke sprong is dat gesprongen wordt, onafhanke¬lijk van de andere kant. Of die andere kant wel of niet mee springt is geen onderwerp van gesprek. Iemand ontwikkelt zich in essentie alleen maar vanuit zichzelf en vanuit vrije wil. Wie dwang uitoefent, hoe subtiel ook, is zelf niet gesprongen, en zal de ander ook nooit tot springen aanzetten. Hoe herkenbaar is dit niet in organisaties, maar ook in liefdesrelaties? Hoe vaak trek¬ken wij onszelf terug, in de hoop dat de ander het voortouw neemt en ons ongemak of onvermogen voor ons oplost?
Hoeveel van de met bombarie ingezette reorganisaties en cul¬tuur¬veran¬derings-programma's zijn, op de keper beschouwd, slechts afleidingsmanoeuvres van het managementteam om zelf niet te hoeven veranderen?” p.140 Het licht en de korenmaat.