Channels

“Veel woningcorporaties hebben sinds 1995 het gevoel in een jetlag te zijn beland. Vanuit een door overheid en subsidies gedomineerde organisatie moeten ze de slag maken naar zelfstandig ondernemerschap”, aldus Paul Driever. Hij kwam in 2005 binnen als directeur/bestuurder bij woningcorporatie De Goede Woning in Apeldoorn en zag dat ook zijn organisatie niet ontkwam aan deze transformatie. Hij koos voor een organische aanpak. Samen met extern communicatieadviseur Wilma Kossen koos hij er bewust voor om op de werkvloer te starten. De inzet van kernwaarden vormde de kern van de strategie.

Corporaties moeten zich enerzijds als ondernemingen gedragen. Anderzijds hebben ze de plicht om een maatschappelijke taak te vervullen die commercieel niet haalbaar is: verhuren van woningen aan mensen met minder geld die de huurprijs van de ‘normale’ markt niet op kunnen brengen.  Kennis van bouwen en financiën is niet meer toereikend. Ondernemerschap is nodig en dat begint bij verandering van de bedrijfscultuur. Het ontbrak volgens Driever aan het intrinsieke vermogen van mensen om dingen ook echt anders te gaan doen. “Ik begon op de werkvloer om de organisatie ‘om’ te krijgen.” Wilma Kossen, zelfstandig adviseur: “Het is de bedoeling dat de verandering in de genen van de organisatie én van de mensen komt. Houding en gedrag moeten veranderen. Die verandering moet je kunnen zien en voelen.”

Inspiratie én visie

Driever volgde twee lijnen bij zijn veranderingsproces: Inspiratie én visie. “Het was iedereen wel duidelijk dat er wat moest gebeuren na een mislukte fusie en veel onrust. De maatschappelijke druk op de corporaties neemt alleen maar toe. Vijf jaar geleden stond iedereen nog raar te kijken toen ik meer wilde. Nu is samenwerking met welzijnswerk en maatschappelijke instellingen vanzelfsprekend. Daarin is de leefbaarheid in wijken en buurten onze taak. Dat onderscheidt ons van projectontwikkelaars. De organisatie heeft intern een sterke visie nodig”, is Drievers overtuiging.

Simpel en compact

Kossen: “In een ‘koersplan’ waarin medewerkers hebben meegedacht heeft Driever zijn ideeën voor de organisatie vastgelegd. Het stond vol met prima ideeën. Maar het was niet geschikt als helder sturingsinstrument voor leidinggevenden. Daar was een compact, samenhangend simpel iets voor nodig. Als je het koersplan leest dan komt er iets boven drijven, je krijgt er gevoel bij. Vervolgens is het koersplan vervat in vier kernwaarden van de organisatie. Deze hebben we op een identiteitskaartje gezet.”

Lees ook:

Regels en Waarden

‘De kernwaarden van De Goede Woning zijn:

  • wij bieden perspectief
  • wij stimuleren zelfregie
  • wij zijn innovatief
  • wij boeken resultaat’

Visie op hoofdlijnen, sturing op kernwaarden

Driever: “Ik doe eigenlijk de hele dag niks anders dan een klein beetje duwen en trekken in de dagelijkse gang van zaken en in de omgang met medewerkers. Ik kan als bestuurder vaak beter het geheel overzien dan een individuele medewerker. Ik geloof niet in grootscheepse interventies en programma’s. Een organisatie is een organisch en zich ontwikkelend geheel. Daarvan kun je geen blauwdruk maken. Eerder maak je daar een soort litho van waarin je vooraf voorzichtig met guts beetje bij beetje de lijnen uitzet. Steeds weer kijkend waar je  welke kracht inzet. Je moet wel scenario’s ontwikkelen voor de toekomst om te kunnen anticiperen. Maar in alle lange termijnplanningen kom je zoveel variabelen tegen die je niet vooraf kunt voorzien dat een stap voor stap aanpak beter is. Mijn devies is: geef een visie op hoofdlijnen en stuur op de kernwaarden.

Kernwaarden toepasbaar maken

In haar aanpak probeert Kossen de gewenste kernwaarden altijd te beperken tot maximaal vier. “Meer kunnen mensen niet onthouden. Toen de kernwaarden benoemd waren, heb ik de leidinggevenden deze een cijfer laten geven. De vraag luidde: ‘In hoeverre maakt De Goede Woning de kernwaarden waar naar haar klanten?’ Daarna hebben we de medewerkers verteld wat de kernwaarden zijn. Ook zij hebben cijfers toegekend die hoger lagen dan die van de leidinggevenden.“

Driever: “Toen we de kernwaarden hadden, heb ik er op gehamerd dat iedereen erbij betrokken moest worden. Zo wordt iedereen als het ware ‘medeplichtig’ en daarmee ook schatplichtig. De medewerkers gaan aan de slag met die uitgangspunten en bepalen op welke manier zij de kernwaarden in hun werk tot uitdrukking brengen.” Kossen vindt terugkoppeling naar medewerkers zo belangrijk omdat zij de kernwaarden concreet moeten kunnen toepassen in hun dagelijkse werkzaamheden.

Kernwaarden invoeren

Kossen organiseerde de betrokkenheid bij de nieuwe koers met een ‘koerstraining’ voor leidinggevenden. Daarin kregen ze informatie over de koers en kernwaarden. Ze maakte ook een toolkit voor de leidinggevenden met daarin verschillende werkvormen voor een inspirerende bijeenkomst met hun eigen medewerkers. Daarin stonden de kernwaarden centraal met nadruk op de betekenis die medewerkers er in hun dagelijkse werk aan kunnen geven. “Belangrijk is dat mensen niet het idee krijgen dat zij alles anders moeten gaan doen. Vandaar dat we als eerste altijd vragen naar ‘Hoe maak jij de kernwaarden op dit moment waar in je gedrag tijdens je dagelijkse werkzaamheden?’ Zo ontdekken medewerkers dat ze al vaak werken volgens de kernwaarden. Dat kunnen we dan zo houden en zo kun je ook een gevoel van trots creëren“, aldus Kossen die uitlegt hoe het vervolg er uitzag: “In kleine werkgroepen gingen medewerkers aan de slag met vragen als: ‘De kernwaarde ‘Wij boeken resultaat’ gaven jullie tijdens de koerslunch het laagste cijfer. Hoe komen we tot betere resultaten? Hoe ruimen we barrières op?’ Dat wat eruit kwam is door de medewerkers ingepast in het jaarplan waar de leidinggevende de basis voor heeft gemaakt. Er kwamen verrassend goede ideeën uit”, vond ze. “De echte expertise zit op de werkvloer”, meent de bevlogen communicatieadviseur.

Zelf nadenken

De training en de toolkit voor leidinggevenden sluiten aan op: perspectief bieden, zelfregie stimuleren, resultaten boeken en innovatief zijn. In de praktijk betekent dat medewerkers na dertig jaar ‘we verhuren woningen’ gehoord te hebben, nu zelf moeten gaan nadenken. Over vragen zoals ‘hoe we bewoners prettig kunnen laten wonen’ of  ‘hoe we kwetsbare groepen goed kunnen huisvesten’.” Een mooi voorbeeld waarmee de medewerkers zelf de kernwaarden kunnen toepassen is het sponsorbeleid. “Ons sponsorbeleid en eigen sponsorfonds zijn opgesteld en opgericht vanuit onze kernwaarden. Medewerkers kunnen zelf de afweging maken en het oordeel vellen aan de hand van de uitgangspunten voor sponsoring. Daar komt geen managementteam meer aan te pas. Dat is echt nieuw.”

Meerwaarde veranderingen

Kossen heeft heel praktisch naar communicatie gekeken: “Toen ik er achterkwam dat mensen heel veel vergaderden, heb ik het tijdsbeslag na laten gaan. Omgerekend kostte dat meer dan een miljoen euro per jaar. Het MT besloot toen dat leidinggevenden samen met hun medewerkers kritisch nagingen welke vergaderingen geschrapt konden worden. Ook werd afgesproken dat een vergadering in het vervolg maximaal anderhalf uur mocht duren. Geen verslagen meer, alleen smart geformuleerde actielijsten en naar externe vergaderingen mocht nog maar een medewerker. Alleen al door het minder notuleren bespaart De Goede Woning nu een volledige arbeidsplaats. Op deze manier kun je de concrete meerwaarde van veranderingen laten zien.

Sturing op gedragsverandering

Gedragsverandering vraagt om continue sturing. Dit vraagt om leidinggevenden met een visie hoe de toch wel abstracte koers vertaald kan worden naar de eigen afdeling. Het vraagt ook optimale inzet van beschikbaar talent en gerichte ontwikkeling van competenties. De Goede Woning is nieuwe mensen gaan aannemen met competenties die aansluiten bij de kernwaarden en sterke teamleiders die een veranderingstraject kunnen vormgeven. Iedere teamleider ging aan de slag met de vertaling van organisatievisie en -missie naar afdelingsdoelstellingen. Later zijn de kernwaarden ook vertaald naar een gewenste stijl van leiderschap. Uiteindelijk zijn alle vier kernwaarden vertaald in kerncompetenties in samenwerking met lijnmanagement en P&O met vele concrete gedragsvoorbeelden, zodat het meer handen en voeten kreeg. Deze kerncompetenties zijn opgenomen in de jaarlijkse beoordeling in de nieuw ontwikkelde beoordelingssystematiek met als onderdeel 360 graden feedback. Ook medewerkers en managers van andere afdelingen kunnen inhoudelijke feedback  geven. Op deze manier zijn de kernwaarden concreet vertaald in gewenst gedrag per kerncompetentie.

Kernwaarden vertalen naar gedrag

De kernwaarde ‘Wij stimuleren zelfregie’ is volgens Kossen voor veel medewerkers nog lastig. “Ze zijn dat niet gewend en in de nieuwe cultuur wordt opeens verwacht dat ze zelf allerlei initiatieven nemen. Veel van de medewerkers, ook die al jaren werkzaam zijn bij de organisatie, zullen stap voor stap invulling moeten geven aan deze kernwaarde. Om dat te ondersteunen, moet je successen samen vieren en communiceren. Als je faalt, moet je daar eerlijk met elkaar over praten. Daar leer je van. En als de historie zich teveel herhaalt, moet je ook afscheid van mensen durven nemen. Dat is bij De Goede Woning ook gebeurd met een aantal mensen.”

Nieuwe kernwaarden, nieuwe communicatievormen

Strategisch adviseur Kossen schreef samen met beide medewerkers van de communicatieafdeling het Communicatiekompas. “Dat kompas biedt handvatten voor de communicatiemensen en is praktisch bruikbaar voor afdelingsmanagers. Een bondig stuk waarin de uitgangspunten voor communicatie zijn vastgelegd. In het communicatiekompas werden ook de uitgangspunten voor de vormgeving vastgelegd. Een restyling bleek noodzakelijk en de beeldtaal (fotografie) is flink veranderd en meer mensgericht. De nieuwe kernwaarden noopten tot nieuwe communicatievormen en meer accent op belevingscommunicatie. Ook sponsoring, inzet van interactieve communicatiemiddelen gericht op dialoog en inzet van meer persoonlijke contacten met klanten en samenwerkingspartners krijgen nu veel meer aandacht. Uiteindelijk hebben we ook de communicatie-uitingen en -middelen aangepakt. Maar ik ben er niet mee begonnen. Zeventig procent van het imago wordt in een dienstverlenende organisatie bepaald door het gedrag van de medewerkers. Logisch dat het traject dan juist daar begint.”

Kernboodschappen formuleren

“Kernwaarden zijn belangrijk en zijn bedoeld voor interne communicatie.” Voor de externe communicatie ontwikkelde Kossen later aanvullende kernboodschappen, wederom samen met vrijwillig aangemelde en enthousiaste medewerkers. In een workshop hebben zij de kernwaarden vertaald naar kernboodschappen. Het eerste waarover we hebben gesproken is: ‘Welke doelgroepen moeten ons kennen?’. Vervolgens zijn de kernwaarden vertaald naar de boodschappen die deze doelgroepen echt moeten weten. Als voorbeeld noemt Wilma Kossen de gemeente als doelgroep. De vraag was: ‘Wat vinden we nu dat de gemeente moet weten van De Goede Woning bij de kernwaarde ‘Wij stimuleren zelfregie?’ Het antwoord dat daarop is geformuleerd is: De Goede woning stimuleert eigen initiatief van bewoners in hun buurt. Zo zijn de vier kernwaarden naar alle doelgroepen uitgewerkt.

Samenvatting van de inzet van kernwaarden voor verandering

Context

  • De woningcorporatiesector staat ondermaatschappelijke druk om transparant en maatschappelijk verantwoord te ondernemen.
  • Met de bruteringsoperatie in 1995 zijn woningcorporaties veranderd van gesubsidieerde instellingen naar zelfstandige ondernemingen met huurders als woonconsument.
  • Corporaties laveren voortdurend tussen commercieel ondernemen en de maatschappelijke plicht om betaalbare woningen te verhuren.
  • Medewerkers hebben van oudsher een technische oriëntatie, vertonen beheersmatig gedrag en werken vooral instrumenteel.

Interventieaanpak

  • Het Koersplan, een visiedocument tot stand gekomen samen met medewerkers, vormt de start van het verandertraject.
  • De Goede Woning introduceert vier kernwaarden en werkt aan verinnerlijking zodat medewerkers zich er ook naar gedragen. Later worden deze vertaald in kerncompetenties en gewenst gedrag waarop medewerkers beoordeeld worden.
  • Het Communicatiekompas met uitgangspunten voor communicatie en vormgeving is praktisch bruikbaar voor afdelingsmanagers en de Afdeling Communicatie.
  • Het lijnmanagement, inclusief nieuwe teamleiders, wordt getraind om zelf met de medewerkers betekenis te geven aan de nieuwe koers.

Resultaten

  • Toename in maatschappelijke investeringen, lagere bedrijfskosten, meer arbeidsvreugde en verlaagd ziekteverzuim.
  • De organisatie bezit noodzakelijke competenties die direct voortkomen uit de kernwaarden om te functioneren in de huidige dynamische omgeving.
  • Volgens klanten is de sfeer verbeterd, werkt de organisatie klantgerichter en is er een nieuwe cultuur ontstaan.

Verwevenheid Organisatie & Communicatie

  • Het lijnmanagement krijgt ondersteuning bij hun communicatieve rol: het hanteren van de kernwaarden en deze betekenis laten geven door medewerkers.
  • Focus op de ontwikkeling van het gedrag van medewerkers.
  • Vertaling van kernwaarden naar communicatieboodschappen richting externe doelgroepen.

 

Geïnterviewden

Sinds december 2005 is Paul Driever directeur bij De Goede Woning, daarvoor had hij tien jaar de leiding bij een andere woningcorporatie. Hij is socioloog en organisatiekundige en sinds mei 2009 zelfstandig organisatieadviseur.

Wilma Kossen is zelfstandig adviseur en eigenaar van Kossencom Advies, Training en Coaching.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi werk Willy.
Ik ben er van overtuigd dat het leren sturen door middel van kernwaarden een nieuwe kerncompetentie van management en organisatie adviseurs is.

In mijn eigen ervaring met woningbouwcooperaties is het ook een opsteker voor de mederwerkers, die moe zijn van verandering en fusie, om weer hun hart te mogen raadplegen en dat serieus te nemen.

In mijn boek Natuurlijk Veranderen geef ik wat meer uitleg over belang waarden en ook werkvormen.

Dieuwke Begemann

Wonderlijk, wonderlijk, wonderlijk

Vanaf het ontstaan van marketing (ruim een eeuw geleden) horen waardes, missie en visie op pagina één van een businessplan te staan. Waardes zijn wie je bent (of wil worden), missie vertelt wat je wil op langere termijn wil bereiken en visie hoe je dat (strategisch) gaat invullen. Daarachter komt de hele trits van Cyclisch Innovatie Management (wetenschap, technologie, producten / diensten en maatschappij of marktsegmenten) waarmee je dat gaat doen. De SWOT vertelt je positie binnen dit alles (strategische positie). Hierna wordt de strategie gekozen. Een en ander mondt uit in een acquisitie- en communicatieplan, welke je vertaalt in budget. Appeltje-eitje.

Als een bedrijf, of in dit geval een hele branche (woningbouw), deze basale wetenswaardigheidjes in 2010 in een boek moeten ontdekken c.q. toepassen, dan vertelt dat al een verhaal op zichzelf.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Beste Jos Steynebrugh,
Op zich heb je natuurlijk helemaal gelijk met jouw conclusie. In een ideale wereld zou dit boek overbodig moeten zijn. Maar aan de andere kant: als alles Appeltje-eitje was, dan zouden bedrijven en organisaties geen Marketing Consulenten nodig hebben, toch? Dus ik verbaas me een beetje over jouw verbazing.
P Jansen
Communicatieadviseur

Beste P,

Om de haverklap kom ik een van de volgende vragen tegen: kun jij even ons website-je opleuken? Of een acquisitie plannetje, een communicatieplannetje, een salesactietje, een brainstormpie, een workshoppie een doen?.

Ik heb standaard drie vragen:
a) heb je een businessplannetje? Mag best een of twee A4-tjes zijn?
b) zo nee, ben je bereid daar tijd en moeite in te stoppen, personeel voor vrij te maken?
c) ga je het ook uitvoeren?

Als op één van deze drie vragen “nee” of “weet niet” wordt geantwoord bedank ik voor de koffie en stort me in de volgende file. No discussion.

Of ik veel opdrachten mis? Ja, waarschijnlijk wel. Maar ik krijg er héél leuk werk voor terug . . . .
bij diegenen die snappen dat hap-snap niet werkt.

Groet,
Jos Steynebrugh

[…] Kernwaarden als veranderstrategie Praktijkcase Woningcorporatie De Goede Woning Willy Brouwer […]

[…] 2e prijs is toegekend aan: Kernwaarden als veranderstrategie Praktijkcase Woningcorporatie ‘De Goede Woning’ Willy […]

Beste Jos,

Jouw drie standaardvragen vatten bij ook steeds meer post. Ik vind het verbazingwekkend hoe weinig doordacht er soms wordt gevraagd om acties zonder dat van tevoren doelgroep, resultaat, budget et cetera is uitgedacht. Ik ga er ook niet (meer) in mee. Zonder van ieders tijd, geld en moeite. Alleen dingen doen die er toe doen.

Bovenstaand verhaal over kernwaarden van je bedrijf zichtbaar maken (ze zijn er immers al als het goed is ;), ze leidend laten zijn (alles wat aandacht krijg groeit) en vertalen in kerncompeties vind ik wel zinnig leesvoer. Als artikel.

Dag!

Anno 2015 – Hoe is het nu met Goede Woning? Mooi voorbeeld en verhaal
Ik hoorde vandaag een verhaal uit 2009 over de succesvolle onderneming Nokia van ten Have
Iets wat goed was een paar jaar geleden is nu wellicht niet zinvol meer. http://bit.ly/grootsworden goed is de vijand van groots!
Inmiddels gelezen dat Driever al voor 2013 weg was en van de kernwaarden lees ik weinig meer

Toon alle 8 reacties
x
x