Channels
  1. Combineer denken en doen.
    Je kunt heel lang nadenken over cultuur en cultuurverandering. Onderzoeken doen, analyses maken, plannen opstellen. Het ingewikkeld máken. Dat is een aanpak die past bij een bureaucratie, en dat is juist wat veel organisaties willen doorbreken. Veel vruchtbaarder is een aanpak die je ‘doenken’ zou kunnen noemen. Denken en doen hand-in-hand. Learning by doing.
  2. Richt je op wat goed gaat.
    Vaak gaat bij cultuurverandering de aandacht naar plekken waar het niet goed gaat. Maar waar het niet goed gaat zit het vast. Dan moet je trekken en sleuren. Cultuurverandering kan beter worden gerealiseerd door je te richten op plekken waar energie zit en beweging mogelijk is. Goede voorbeelden zoeken, deze faciliteren, ondersteunen en in het zonnetje zetten. Je kunt leren van fouten (dat wat er niet goed gaat) of van successen. Dat laatste is niet alleen vaak vruchtbaarder maar ook leuker.
  3. Organiseer ideeënsex.
    Cultuur heeft te maken met waarden, opvattingen, overtuigingen, gevoelens en beelden die binnen de organisatie leven. Thijs Homan spreekt van ‘betekeniswolken’. Je kunt nieuwe betekeniswolken laten ontstaan door het organiseren van wat Homan ideeënsex noemt: mensen laten zien dat je de werkelijkheid ook op een andere manier kunt ervaren. Door het er over te hebben, door medewerkers in contact te brengen met collega’s waar ze normaal gesproken niet mee in aanraking komen, door sprekers van buiten hun verhaal te laten vertellen, door op bedrijfsbezoek te gaan, enz. Zijn er steeds meer mensen die op een andere manier naar de organisatie gaan kijken, dan kan er een fifty-fifty situatie gaan ontstaan waarbij de zaak plotseling kan gaan kantelen.
  4. Zie cultuur als gedrag.
    Cultuurverandering betekent meestal: andere dingen gaan doen of dingen anders gaan doen. Gedragsverandering kun je zien als de lakmoesproef voor cultuurverandering, zegt Joop Swieringa. Dus als het om cultuurverandering gaat, waarom dan niet rechtstreeks het gedrag aanpakken? Spreek elkaar aan. Maak er een punt van als iemand ‘ja zegt’ en ‘nee doet’. Zoek met elkaar uit waarom dat gebeurt. Alleen dat al kan een cultuuromslag van jewelste zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. En als je dat goed doet, kunnen ze heel snel gaan.
  5. Begin bij jezelf.
    Ver-anderen: ver van je zelf en iets voor anderen? Dat werkt niet. Je kunt alleen jezelf veranderen (dat wil zeggen: ander gedrag laten zien) en dat is al moeilijk genoeg. Als je een klantgerichte cultuur wilt, wees dan zelf ook klantgericht. Als je een ondernemende cultuur wilt, wees dan zelf ook ondernemend. Wees congruent. Organiseer spiegels om na te gaan of je dat daadwerkelijk ook bent.
  6. Denk niet te veel voor anderen.
    Mensen worden er over het algemeen niet warm van om te doen wat anderen hebben bedacht. De boodschap daarbij is dan: wij weten wat goed voor jou is, je hoeft zelf niet na te denken. Het effect hiervan: aangeleerde hulpeloosheid. Dus: laat mensen hun eigen plannen maken. Vrijwel iedere organisatie bestaat uit mensen die ideeën hebben en teams die mooie dingen doen, die passen bij de gewenste cultuur. Geef ze ruimte en ondersteun ze.
  7. Doorbreek de cirkel.
    In spannende situaties doen we volgens Arend Ardon vaak onbewust allerlei dingen die het veranderproces verstoren. Zo blijken we in de praktijk onbedoeld het initiatief en de betrokkenheid van anderen te ondermijnen. Bijvoorbeeld: als je ervan uitgaat dat het initiatief steeds van het management moet komen, worden mensen afwachtend en krijg je vanzelf gelijk. En als je er op rekent dat mensen weerstand vertonen, zul je je erop wapenen en komt je verwachting uit. Zo ontstaan vicieuze cirkels. Je doorbreekt ze door het onbespreekbare bespreekbaar te maken. ‘Ik zie dat-en-dat gebeuren, wat is mijn aandeel daarin?’
  8. Als je doet wat je deed dan krijg je wat je kreeg.
    Als we met dezelfde manier van denken nieuwe initiatieven nemen, zal er nog steeds niets veranderen. Zoals Einstein zei: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’ Dus – om een aantal voorbeelden te noemen: niet vergaderen maar brainstormen of werken in subgroepjes, geen dikke nota’s maar beknopte actieplannen, niet altijd maar schrijven en praten maar ook kiezen voor beeldende presentaties, films of interactieve webtoepassingen. Maak cultuurverandering leuk!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De definitie van ‘cultuur’ die ik altijd geef is “what you traditionally and sociale cultivate”. Met andere woorden, ‘cultuur’ heeft een zekere geschiedenis, het is iets dat je samen doet en het is een activiteit vanuit een besef van wat je wilt hoog houden.
Als je het dan hebt over ‘cultuurverandering’, dan gaat het niet zozeer om het veranderen van datgene dat je cultiveert, maar om het veranderen van de manier waarop je dat doet. Dat betekent dat met elkaar in een kringetje zitten in een conferentie-oord vaak maar een heel klein deel van de aanpak is, terwijl je het vooral moet hebben van het eigenlijke werk, dat je misschien anders kunt inrichten. Dat kan te maken hebben met een andere manier van het inrichten van de fysieke ruimte, het veranderen van overleg en bovenal een andere manier van je primaire processen inrichten naar de klant toe (cultiveert men de eigen organisatie of cultiveert men de dienstverlening aan de klant?).
Het betekent ook systeemdenken. Dat hoeven we niet al te academisch op te vatten. Het wil gewoon zeggen dat je moet oppassen dat iets dat je met de ene handelwijze beoogt niet teniet wordt gedaan door weer iets ander, zoals een organisatie-structuur of een bepaald beleid. Datgene dat je cultiveert moet uit al je processen en handelwijze naar voren springen, liefst op zo’n manier dat die processen en handelwijzen elkaar daarmee versterken, en zo niet, dan kom je chaotisch of zelfs hypocriet over.

De wil te veranderen maakt nog niet dat de ander gaat veranderen. Het verhaal van Jan de Jonge beschrijft het goed. Veranderen begint bij jezelf en dan is het nog aan de ander of hij of zij mee gaat in die verandering.

Veranderingen scheppen verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden scheppen teleurstellingen, bedreiging schept onzekerheid.

Gestuurde veranderingen scheppen veel werkgelegenheid voor adviesbureaus, therapeuten, huisartsen, juristen, schrijvers enz enz. Het is een economisch instrument geworden. Vooral blijven veranderen. Het is economischgericht.

Gezonde mensen met een uitstekende werklust, procesoptimaliserend en dienend in het belang van een bedrijf genereren minder werk voor alle bovengenoemde. Wel goed om het potje van de gezondheidszorg te verminderen maar slecht voor de werkgelegenheid. Mensgerichte bedrijfscultuur.

Wat is de functie van veranderen? Waarom een verandering? Het bedrijf wil winstgevend zijn en blijven en gebruikt daarvoor het toverwoord “veranderen” . Wat schiet de werknemer er mee op? Een onbedreigd mens die zeker is over de positie veranderd eenvoudiger dan een bedreigd persoon zonder zekerheden. De persoonlijke economische afhankelijkheid is enorm. De afgelopen 5 jaar is deze enorm toegenomen. Schep zekerheden door te investeren in mensgerichtheid. Neem het verlies en bouw aan de toekomst.

Een mensgericht bedrijf dat inzicht geeft in het optimaliseren van een bedrijfsproces krijgt alle medewerking. Maar ja, mensgericht heeft zo zijn pijnlijke kanten. Het kost iets meer en het gaat zeer doen voor economisch belanghebbenden. De winst verminderd.

Dat is wel DE verandering en DE daad die plaats dient te gaan vinden. Van een win en verliescultuur naar een diendende en onderhoudende cultuur. Byby graaiers ….

Cultuur? Schmultuur!

Eind 1987 werd ik voor het eerst overvallen door het begrip “organisatiecultuur”, toen de (overheids)organisatie waar ik nét werkte een organisatie adviseur in de arm bleek te hebben genomen om de interne samenwerking te verbeteren.
Die organisatie adviseur kwam op een dag met een prachtig verhaal in de trant van: “Verbeter de wereld; begin bij jezelf”; met als kapstok de structuur van die organisatie.
Als voorbeeld gaf hij, dat “we” eens vaker bij andere teams en afdelingen “over de schutting moesten kijken”.

Mijn collegaas lieten die spraakwaterval vrij gelaten over zich heen komen, maar als voormalig land- en fabrieksarbeider, kon ik helemaal niets met dat ‘softe’ gelul. Ik zei, dat ik amper 3 weken bij die organisatie in dienst was, daardoor nauwelijks een idee had van wat er allemaal speelde en daarom graag wat concretere aanbevelingen zou willen hebben! Maar die kon de adviseur -ondanks zijn voorafgaande onderzoek binnen de organisatie- niet geven. Uit de fabriek en van het platteland was ik daarentegen gewend dat mensen het hart op de tong hadden en dat onenigheden desnoods letterlijk werden uitgevochten. Ik kon daardoor WEL een concrete aanbeveling doen: als er symbolische schuttingen tussen teams en afdeling bestonden, zou het dan -voor de collectieve belangen van de organisatie als geheel- niet beter zijn om die schuttingen af te breken in plaats van er alleen maar overheen te kijken?
Toen kwamen de tongen van mijn ontevreden collegaas wel los en dreven zij met hun vragen de adviseur steeds verder in het nauw, tot hij te hulp werd geschoten door de P&O functionaris die hem had ingehuurd, met de opmerking: “Het gaat niet alleen om organisatiestructuur, maar ook om organisatiecultuur!”.
Dankbaar greep de adviseur die kapstok aan om zijn “verbeter de wereld, et cetera” verhaal nogmaals af te steken, waarna hij snel maakte dat hij weg kwam!

Maar toen wilde ik, uiteraard, weten wat er dan precies wordt bedoeld met een organisatiecultuur?
In de jaren daarna werd het begrip te pas en te onpas aangegrepen als oorzaak voor alles wat er verkeerd ging binnen organisaties, maar niemand bleek mij een (eenduidige) definitie te kunnen geven van wat het dan precies IS (zelfs Geert Hofstede niet, die het begrip toch heeft verzonnen)!
Tot ik. in 2003, een programma zag met Robert Sapolsky, die -na 25 jaar onderzoek naar bavianen- de volgende kenmerken opsomde:
1) wie zijn de (formele en informele) machthebbers in de organisatie?
2) hoe stevig zitten zij in het zadel; en
3) hoe “gezellig” is de tent?
Met andere woorden: hoe zijn de machthebbers aan de macht gekomen en wat doen ze om daar te blijven? Kijk: DAT snap ik tenminste!

Mijn opvatting over “organisatieculturen is dan ook: ALS ze al bestaan, zijn ze door MENSEN gemaakt; en kunnen ze dus ook weer door MENSEN worden veranderd!

[…] Cultuurverandering? Leuk! Acht praktische vuistregels. Simpel en direct toepasbaar! Aanpakken die foute bedrijfscultuur! De wijsheid zit in het doen. Jan de Jonge […]

Toon alle 4 reacties
x