Channels

Er bestaan verschillende definities van het begrip organisatie- of bedrijfscultuur. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven cultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. De cultuur van een organisatie heeft verschillende elementen of lagen. In de onderstaande afbeelding wordt dit zichtbaar.

Het is voor de leek betrekkelijk gemakkelijk vast te stellen of hij met een kwaliteitswijn te maken heeft of met een inferieur product. Datzelfde gaat ook een beetje op voor de organisatiecultuur. Het is niet zo moeilijk een goede van een slechte te onderscheiden, maar het is vaak wel moeilijk vast te stellen waar dat verschil nu eigenlijk precies op berust. Bovendien gaat het bij organisatiecultuur niet alleen om persoonlijke af- en voorkeuren. Het gaat om effectiviteit en de vraag of de organisatiecultuur passend is voor de eisen die aan de organisatie worden gesteld. In de ene organisatie is nu eenmaal een ‘harde’ cultuur nodig, terwijl in de andere een ‘zachte’ cultuur juist wenselijk is.

De dimensies van de organisatiecultuur

  1. Duidelijkheid doelstellingen.
    De mate waarin doelstellingen en plannen helder worden waargenomen door alle medewerkers en de doelstellingen voldoende aanknopingspunten opleveren voor het dagelijks functioneren. De duidelijkheid wordt ook bepaald door de aanwezigheid van heldere en toegankelijke plannen.
  2. Wijze van besluitvorming.
    De mate waarin besluiten op een rationele wijze tot stand komen, effectief worden geïmplementeerd en systematisch worden geëvalueerd.
  3. Mate van integratie.
    De mate waarin intern met elkaar wordt samengewerkt en gecommuniceerd om de doelstellingen te verwezenlijken.
  4. Managementstijl.
    De mate waarin medewerkers van de leiding de ruimte krijgen eigen initiatieven te ontplooien, toegang hebben tot het management en van hen ondersteuning krijgen.
  5. Mate van prestatiegerichtheid.
    De mate waarin medewerkers individueel aangesproken worden op het behalen van duidelijk omschreven doelen en op het resultaat van hun prestaties.
  6. Vitaliteit van de organisatie.
    De mate waarin de organisatie dynamisch reageert op veranderingen en uitdagingen. Dit heeft onder andere te maken met de flexibiliteit en de creativiteit van de beslissingen.
  7. Beloningenstructuur.
    De mate waarin beloning (secundaire arbeidsvoorwaarden, aandacht en aanmoedigingen) wordt gezien als concurrerend en in verhouding tot de gevraagde prestaties.
  8. Personeelsontwikkeling.
    De mate waarin medewerkers ontplooiing- en ontwikkelingskansen worden geboden.

Al deze dimensies karakteriseren de organisatie. Ook blijkt dat organisaties duidelijk verschillen op deze dimensies.

Typen organisatieculturen

Er zijn volgens Harrison vier verschillende typen organisatieculturen te onderscheiden:

  • De machtscultuur (baas-gericht)
    Deze kenmerkt zich door een duidelijk herkenbaar centrum. Als een spin  in een web bestuurt één sterke leider de gehele organisatie. Er zijn weinig regels, er is daarom weinig bureaucratie. De medewerkers proberen zo dicht mogelijk bij het centrum te komen, daar macht te verwerven en te behouden. Als gevolg daarvan bestaan er in dit type organisatie veel intriges en machtsspelletjes. Deze cultuurvorm komt vooral voor in familiebedrijven waarbij de leider de eigenaar/directeur is.
  • De rollencultuur (functie-gericht)
    De organisatie kenmerkt zich door hiërarchie, rechten, plichten, afspraken en regels. Het is belangrijker dat het werk  volgens de regels gebeurt, dan dat dit goed of efficiënt wordt gedaan. Iemands rol en status zijn belangrijker dan zijn prestatie. Bureaucratie en formalisme maken deze organisatie inflexibel. De rollencultuur komt vooral voor in grote onoverzichtelijke organisaties.
  • De taakcultuur (resultaat-gericht)
    Deze ontstaat veelal tengevolge van een maxtrixorganisatie. De cultuur vraagt om doelgericht gedrag op basis van professioneel probleemoplossend vermogen en prestatiegerichtheid. Vakgerichte competentie wordt gesteld boven hiërarchische competentie. Als gevolg daarvan bestaat er weinig hiërarchie. De cultuur is flexibel en dynamisch, maar als gevolg daarvan ook moeilijker te besturen.
  • Persoonscultuur (mens-gericht)
    Iedereen is een ‘ster’. Gemeenschappelijke interesses en waarden houden de cultuur bij elkaar. Het individu staat steeds voorop. Dit type komt vooral voor in de advieswereld en in maatschappen.

Sterke bedrijfsculturen

De waarden en normen van een sterke cultuur zijn stevig verankerd in het bedrijf. Ze worden met overtuiging gekoesterd door de leden van de organisatie en hebben daardoor een betrekkelijk lang leven. Algemene kenmerken voor de sterke organisatiecultuur zijn: grote betrokkenheid van het topmanagement; voorbeeldfunctie van het management; grote zorg voor het personeelswervingsbeleid; grote zorg voor opleiding en training van het personeel; erkenning van het bestaan van een belangentegenstelling tussen individu en organisatie; open communicatielijnen voor alle geledingen; intensieve communicatie door alle geledingen.

In excellente ondernemingen worden deze cultuurkenmerken direct verbonden met: gerichtheid op topkwaliteit en -service,  feedback procedures voor medewerkers, marktgericht denken, en het centraal stellen van de cliënt.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: BGST

Zie ook in onze kennisbank, het onderdeel Organisatiecultuur.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bovenstaand artikel lijkt wel een beschrijving van het wereldberoemde liefdesepos “Gone with the wind”, maar dan door een team, bestaande uit een neuroloog, een hersen spect scintigrafist, een nanotechnoloog en een chemicus. De magie is met pijnlijke precisie vermeden, waardoor een verhaal overblijft waarbij je slechts met de grootste moeite een diepe gaap kan vermijden. Da’s onhandig. Maar wat véél erger is: de essentie is niet geraakt. Gewoon vergeten of niet begrepen?.

Waarom bestuderen we iets als “organisatie cultuur”? Om er invloed op te kunnen uitoefenen natuurlijk. Om te kunnen sturen. Maar dan moet het plaatje van “de knoppen waaraan we kunnen draaien” (bestuurs variabelen) wel een beetje compleet zijn en ZEKER de belangrijkste items bevatten. En dat is hier niet zo.

Omdat ik héél veel lees, heb ik een trukendoosje ontwikkeld om te kijken of een stuk de moeite van het inhoudelijk doorploegen mogelijk waard is. Ik maak een kort lijstje van begrippen die er in MOETEN zitten. Mijn lijstje bestond bij dit onderwerp uit “passie, trots, identiteit, ontplooiing, plezier, carrière, motivatie, drijfveren, talent, sfeer, bevrediging”. Even turven hoe vaak die begrippen in de tekst voorkomen. De snellerikken onder de lezers vermoeden het al: de scores waren achtereenvolgend 0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0. Conclusie: het stuk KAN niet goed zijn. Nou, voor de zekerheid toch even lezen dan.

De bullit-lists lijken verdacht veel op de hoofd items uit Tom Peter’s “In search of Excellence” (1982).
Maar raakt dit de kern van een excellent presterende organisatie? Wordt hiermee beslist of het “Fly with the eagle or scratch with the chickens” wordt?

Van Apple tot Zippo
Ik kan uit het blote bolletje zonder met de ogen te knipperen zomaar 100 merken noemen die door hun eindgebruikers tot afgod verheven werden en daardoor decennia een onbetwiste leiderspositie hadden. Maar de interessante vraag is: “Wat hebben ze gemeen?”

Da’s simpel: de tomeloze passie, devotie, trots, toewijding, identificatie en liefde voor dat éne product. Het product dat ze tot het beste op de aardbodem maken en zullen BLIJVEN maken.

Dimensies die volgens mij dat onderscheid maken: (in willekeurige volgorde):
• supersimpele waarden, missie en visie: state of the art product
• passie, passie en nog eens passie
• monolieten (één product)
• knettergoeie “heart-to-heart” marketing
• alleenheerser als CEO
• super eenduidige positionering
• gepassioneerde financiers
• durf, lef, mogelijk zelfs een beetje onbezonnenheid

Als je dat goed doet, dan interesseert het niemand meer dat Studer de leverancier is (was) van Revox.
En dat hoeft ook niet: die waanzinnige en toch redelijk betaalbare taperecorder stond tòch wel in ALLE opnamestudio’s van de wereld en . . . bij elke serieuze muziekliefhebber thuis.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

PS: knap filmpje trouwens . . .

Beste “Eagle” Jos,
Ik spring even op je rug. Weg van de chickens.
Dit is uit mijn hart gegrepen.

Inderdaad een knap filmpje, maar de basis klopt niet. Het overdonderende tempo en de quasi logische volgordelijkheid die zou moeten uitmonden in een “All Togehter Now” gevoel. Je kan er eigenlijk niks mee. Allemaal Metamega geloei.

Het lijkt een oproep aan machtelozen die schuldbewust hun leven moeten beteren, maar daartoe niet in staat zijn. Schuld verlamt, neemt energie weg. Het ruikt niet alleen naar Tom Peter, maar ook naar 1984. All animals are equal en dat ook nog in dezelfde biosfeer.
Idealisme uit het lab. Een wetenschappelijke vinger die de bange, oliedomme Chickens verwijst naar het eind van hun Latijn.

Ik vind jouw commentaar confronterend en herkenbaar; gekke combinatie.
Je weet gelijk weer wat marketing moet zijn.
Dit is Jos: goeie energie, kritisch en eigenwijs, inspirerend en To the Point.

Even de checkpoints pikken en op m’n eigen gedoe loslaten.
Kan geen kwaad en is periodiek ook nodig.

Bedankt,
Gerard Penning
ondernemer

Beste voorgangers,

ik heb beide reacties op het artikel gelezen en nogmaals gelezen, maar snap niets van deze marketing turbotaal.

Jammer, want het voegt voor mij niets inhoudelijks toe aan het thema organisatiecultuur.

Misschien dat nu, anno 2013, iemand een vertaalslag kan maken.

Alvast bedankt.

Ulla van Laar
Managamentadviseur.

Beste Ulla

Kijk eens in onze kennisbank, bij het onderdeel Organisatiecultuur.

mvg/Willem Mastenbroek

Het veranderen van attitudes bij medewerkers blijft een hachelijke onderneming.
Maar cultuur is van oudsher een thema van de antropologie.Hoe begrijpen we die cultuur: hoe selectief en subjectief is de perceptie en wat verhult de façade van welwillendheid. De managementstijl , de communicatie en interactie zijn uiteraard de vitale hefbomen in dit moeizaam proces van cultuurverandering of cultuurversterking. De bedrijfscultuur zou moeten kunnen werken als een soort immuunsysteem tegen interne kanker en gezwellen en tegen externe bedreigingen. Betrokken en betrouwbare medewerkers zijn daar soms extreem vatbaar en gevoelig voor maar de scharde van parasieten, papegaaien en predatoren verrichten hun slopend werk met een andere agenda: cherry Picking of soms plat opportunisme.Management Development en HRM blijft een triest schouwtoneel !

kunt u mij aangeven wat de bron is van de acht dimensies? Ik vind ze namelijk goed bruikbaar maar wil er wel een bron bij vermelden

Toon alle 6 reacties
x
x