Organisatiecultuur is niet aan te leren

• Kernwaarden en gedrag
• Context en DNA
• Wat niet werkt:
• Wat wel werkt:
• Een aanpakje
• Voorbeeld interventies

Kernwaarden en gedrag

“Wij werken volgens bepaalde bedrijfswaarden,” zegt de opdrachtgever. Die hangen doorgaans ingelijst aan de wand. Of staan afgedrukt op een plastic torentje dat op het bureau staat. Specifieke waarden voor alleen díe organisatie. Maar altijd dezelfde. Naar elkaar luisteren, passie, open staan voor andere meningen, iets met samenwerken, afspraak is afspraak en natuurlijk staat de klant centraal. Maar vooral: respect voor elkaar hebben. Respect is populair sinds Balkenende en consorten.

Ik heb niets tegen waarden. Ik heb wat tegen principes maar dat is een heel ander verhaal.Waarden zijn in ieders leven belangrijk. Maar ze zeggen helaas bijzonder weinig over gedrag. Ik ben bang dat heer Laden dezelfde waarden als wij aanhangt. Doorgaans beroepen ook die drie jongetjes die een oude mevrouw verrot schoppen zich op respect. Dat ze dat niet kregen. Van die mevrouw of van de maatschappij.

Waarden zeggen helaas niet zoveel over het uiteindelijke gedrag van iemand. En gedrag is waar het in onze kenniseconomie om draait. Het gedrag van de medewerker van een organisatie bepaalt tegenwoordig voor het grootste deel het succes van die organisatie. Of die medewerker een beetje doortastend optreedt. Of hij of zij aardig en goed voor de klanten is. Of we elkaar een beetje verder helpen door inspirerend te zijn voor elkaar. Of we af en toe eens even met elkaar meedenken of -werken.

De meeste organisaties doen dan ook veel moeite het gedrag van hun mensen te beïnvloeden. Meestal door ze weer op een andere manier te ordenen. Als zelfsturende aan de matrix rapporterende omzetverantwoordelijke shared service unit. “Bij welke reorganisatie werk jij?”, is tegenwoordig de meest gemaakte grap op kantoor. Al die herschikkingen zijn goedbedoelde pogingen van de baas om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en zo de organisatie succesvoller te maken.

Ook de mensen in de organisatie willen graag succesvol zijn. Want werken bij een succesvolle organisatie betekent continuïteit, nieuwe uitdagingen, trots, af en toe wat geld er bij. Hoewel ze dat laatste lang niet zo belangrijk blijken te vinden zoals u vaak denkt, blijkt voortdurend uit onderzoek. Ze willen vooral: een leuke baas en nog liever leuke collega’s. En zich een beetje kunnen ontwikkelen. Dán heb je een leuke baan.

Eigenlijk willen ze hetzelfde: de ‘organisatie’ en de mensen die die organisatie vormen. Wat is eigenlijk het probleem? Waarom gedragen de mensen in die organisatie zich eigenlijk niet zoals ze ‘zelf’ willen? Waarom draagt de organisatiecultuur niet bij aan een gevoel van respect, afspraak is afspraak, samenwerking? Waarom mishandelt die organisatie zo vaak die klant terwijl niemand in die organisatie dat wil?

De slechteriken? De kladlopers? Ik zit al 17 jaar in het vak. Ik kom ze nooit tegen. Óf ze ontwijken mij voorbeeldig óf ze zijn een illusie. U snapt het al: ik denk dat laatste. Het systeem? Maar dat zijn we toch zelf? Hoe kan dat nou? Of nog liever: wat doen we er aan?

Context en DNA

Gedrag in organisaties wordt niet gestuurd door collectieve waarden. Ook al zijn de voornemens nog zo goed. Gedrag van groepen wordt door twee zaken veroorzaakt. Één het zogenaamde DNA van de groep. Twee de context.

Met het DNA bedoel ik de gezamenlijke aard of zo je wilt aanleg,van de beestjes. Een ambtelijke organisatie die beleid ontwikkelt, appelleert doorgaans aan een ander soort sollicitanten dan een organisatie die van deur tot deur stofzuigers probeert te slijten. Een consultant-firma zoekt doorgaans andere types dan de sportschool voor zijn kantine. Wetenschappers zijn een ander slag mensen dan schoonmakers.

Natuurlijk, elk mens is anders, maar het soort activiteiten waarmee een organisatie zich bezighoudt vraagt natuurlijk om mensen met een speciale aanleg, interesse en mentaliteit. Ik noem dat het DNA, omdat je bezigheden je als organisatie als het ware veroordeelt tot een slag mensen. Fundamenteel onderzoek gaat doorgaans wat lastig met domoren, laat hyperintelligente wezens niet de hele dag moertjes op dezelfde boutjes draaien. Aan dat DNA doe je niet zoveel. Dat is je lot, gezien je ‘handel’.

De context daarentegen is veel interessanter, want veel beter te beïnvloeden. Onder de context versta je de verzamelde prikkels die een mens gedurende de dag krijgt. Onze zintuigen krijgen er 40.000.000 per seconde. Ons adaptief onderbewuste selecteert daaruit de voor ons bewustzijn de meest relevante en stuurt die door. Die prikkels, de context, bepaalt voor het overgrote deel ons uiteindelijke gedrag.

Ook ik sta ’s morgens voor de spiegel en zie een sterk persoon die zijn eigen keuzes maakt. Ook qua gedrag. Helaas is de werkelijkheid anders. Ik moet het toegeven: op het verjaardagsfeestje van mijn schoonmoeder doe ik heel anders dan langs de lijn bij Ajax. Heel anders dan in de armen van mijn vrouw. Andere context, ander gedrag. Mijn ‘ik’ is een verhaal dat ik verzonnen heb. Mijn gedrag is een waaier van ‘ikken’.

Als ik nu als baas het gedrag van mijn collega’s wil beïnvloeden. Ze meer wil laten samenwerken, klantgerichter laten zijn, meer tolerant tegenover innovatie, dan helpt preken niet. Afspreken het te gaan doen ook niet. Zolang de context het gedrag ontmoedigt zal het waarschijnlijk niet gebeuren. Heeft niets met wilskracht te maken. Heeft te maken met hoe de mens werkt.

Even op een rijtje. Het blijft een management artikel. Die context vraagt opsommingen.

Wat niet werkt:

Trainen (van gedrag of ‘cultuurverandering’)
Trainen is een context die bepaald gedrag afdwingt. Het is op een zinkend vlot niet lastig samenwerken. Je moet wel. Zittend in een kring van zwijgende starende mensen, onder dwang van de trainer, geef je jezelf wel bloot. De straf voor geslotenheid in zo’n context is tenslotte gigantisch. (“Jan kan toch moeilijk bij zijn gevoelens komen, zo bleek op de training.”) De context dwingt je daartoe. Maar op kantoor is een heel andere context. Die helpt vaak niet bepaald om samen te werken, laat staan je diepste zieleroerselen te delen.

Collectieve waarden
Je kan wel collectieve waarden afspreken, als de context andere waarden communiceert (“Respect is belangrijk. Helaas moeten er wel 800 man uit, want in India kan het goedkoper.”), schiet het niet op.

Overtuigen
Ik hoor klanten vaak zeggen: “Ik heb het gevoel dat ik aan een dood paard trek.” “Dat verwijt jij dat paard?” antwoord ik dan. Mensen kiezen er niet uit overtuiging voor om bepaald gedrag te vertonen. Ander gedrag wordt ontmoedigd door hun omgeving. Onbewust soms, maar prikkels zijn prikkels. Die komen altijd binnen. Of we ons daar nu bewust van zijn of niet, ze sturen ons gedrag.

Gedragsvoornemens
Een geliefd resultaat van een dagje op de hei. “Ik ga mijn mensen meer aanspreken/ruimte geven/complimenteren/…whatever.” Dat gaat u niet doen. Ook u wordt bestuurd door de context. Ontmoedigt die context dat gedrag: helaas. Hoe hard u ook wilt. Het zal zeer lastig worden.

Wat wel werkt:

De context veranderen
Zorgen dat de mensen in de organisatie andere prikkels krijgen. Je kan natuurlijk nooit 40.000000 prikkels per seconde veranderen. In de eerste plaats heb jij helemaal de macht niet om al die prikkels te sturen: het zijn er te veel en liggen gedeeltelijk buiten je invloedsgebied. Niet getreurd: mensen zijn hypergevoelig voor veranderingen in de context. Een bosje bloemen op tafel heeft al effect. Niet veel, maar toch. Doe dus niet te veel. Doe kleine dingen. Onbenullige, ogenschijnlijk.

Blijven prikkelen
Niet alles heeft het gewenste effect. Daarvoor bestaat de context uit een te grote variëteit van prikkels. En veranderen ze te veel en voortdurend. Houd dus goede moed. Als een nieuwe prikkel niet het gewenste effect heeft: jammer dan. Niet treuren, gewoon weer iets anders proberen. Menselijk gedrag is niet planbaar. Streef dus niet naar een ideaalsituatie, maar blijf prikkels verzinnen die in de goede richting sturen.

Iets anders doen
Heb eens lef. Doe eens iets raars, iets bijzonders. Doorbreek de patronen en wees niet bang voor weerstand of oproer. Die is er toch voortdurend. Mensen houden niet van verandering, terwijl die er voortdurend is. Klagen doen ze toch. Vroeger en ergens anders is alles beter. Laat ze.

Concrete dingen doen
Neem je niet voor je anders te gedragen. Dat gaat toch niet lukken. Maar verzin concrete zaken die je zonder inspanning kan doen. Houd je mond tijdens de vergadering, in plaats van je voor te nemen ruimte te geven. Spreek af projecten alleen nog maar te ‘vieren’ in plaats van te evalueren (“Wat ging er goed”), in plaats van te roepen dat je ‘creativiteit wil bevorderen’. (Ik zou niet weten hoe je dat doet: creativiteit bevorderen.) Neem je niet voor mensen meer ‘aan te spreken’, maar houdt een gezamenlijk maandelijks rondje: “Mijn grootste blunder, jouw beste actie”. Schaf elk kwartaal gezamenlijk wat af, in plaats van ‘ondernemerschap te bevorderen’. (Dat wil je helemaal niet: allemaal ondernemers in je organisatie. Dat wordt namelijk een grote puinzooi. Zeg het dan ook niet.)

Kleine dingen doen
Dat kost minder tijd en moeite en werkt net zo goed. De dagelijkse context is toch de meest dwingende. Doe dus kleine dingen die elke dag voelbaar zijn.

Leuke dingen doen
Enthousiasme en lol werkt beter dan straf en kritiek. Mensen creëren kwaliteit door hun energie, niet door het voorkomen van fouten.

Een aanpakje

Stap 1: zien wat er is (het effect dat u heeft op anderen)
Graaf niet voortdurend in uw en andermans ziel om te ontdekken ‘wie je werkelijk bent’. Onderzoek liever het effect dat u op andermans gedrag heeft. Probeer te begrijpen welke prikkels u uitzendt en welke u en uw collega’s ontvangen. U moet uw context een beetje begrijpen om hem te kunnen veranderen.

Stap 2: betrek
Verzin samen wat er anders kan en hoe.

Stap 3: geen intenties maar acties
Verzin concrete kleine zaken en zorg dat ze gebeuren.

Stap 4: het gaat altijd door
Organisatiecultuur is nooit af en verandert voortdurend. Blijf enthousiast doorsturen. Voortdurend: geniet!
Hou op met elkaar en uzelf te straffen. Focus niet voortdurend op dat wat niet lukt. U leeft toch nog? Uw organisatie doet toch ook goede dingen? Anders bestond hij al niet meer. ‘Nu’ blijft, je kan er maar beter van genieten.

Voorbeeld interventies

Veel plezier en niet teveel je best doen. Daar wordt niemand beter van.

Jeroen Busscher is zelfstandig werkend consultant en auteur van het boek “Pimp je afdeling” Academic Service 2007.