Channels

Kernwaarden en gedrag

“Wij werken volgens bepaalde bedrijfswaarden,” zegt de opdrachtgever. Die hangen doorgaans ingelijst aan de wand. Of staan afgedrukt op een plastic torentje dat op het bureau staat. Specifieke waarden voor alleen díe organisatie. Maar altijd dezelfde. Naar elkaar luisteren, passie, open staan voor andere meningen, iets met samenwerken, afspraak is afspraak en natuurlijk staat de klant centraal. Maar vooral: respect voor elkaar hebben. Respect is populair sinds Balkenende en consorten.

Lees ook:

Organisatiecultuur is geen aangrijpingspunt voor verandering

Ik heb niets tegen waarden. Ik heb wat tegen principes maar dat is een heel ander verhaal.Waarden zijn in ieders leven belangrijk. Maar ze zeggen helaas bijzonder weinig over gedrag. Ik ben bang dat heer Laden dezelfde waarden als wij aanhangt. Doorgaans beroepen ook die drie jongetjes die een oude mevrouw verrot schoppen zich op respect. Dat ze dat niet kregen. Van die mevrouw of van de maatschappij.

Waarden zeggen helaas niet zoveel over het uiteindelijke gedrag van iemand. En gedrag is waar het in onze kenniseconomie om draait. Het gedrag van de medewerker van een organisatie bepaalt tegenwoordig voor het grootste deel het succes van die organisatie. Of die medewerker een beetje doortastend optreedt. Of hij of zij aardig en goed voor de klanten is. Of we elkaar een beetje verder helpen door inspirerend te zijn voor elkaar. Of we af en toe eens even met elkaar meedenken of -werken.

De meeste organisaties doen dan ook veel moeite het gedrag van hun mensen te beïnvloeden. Meestal door ze weer op een andere manier te ordenen. Als zelfsturende aan de matrix rapporterende omzetverantwoordelijke shared service unit. “Bij welke reorganisatie werk jij?”, is tegenwoordig de meest gemaakte grap op kantoor. Al die herschikkingen zijn goedbedoelde pogingen van de baas om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en zo de organisatie succesvoller te maken.

Ook de mensen in de organisatie willen graag succesvol zijn. Want werken bij een succesvolle organisatie betekent continuïteit, nieuwe uitdagingen, trots, af en toe wat geld er bij. Hoewel ze dat laatste lang niet zo belangrijk blijken te vinden zoals u vaak denkt, blijkt voortdurend uit onderzoek. Ze willen vooral: een leuke baas en nog liever leuke collega’s. En zich een beetje kunnen ontwikkelen. Dán heb je een leuke baan.

Eigenlijk willen ze hetzelfde: de ‘organisatie’ en de mensen die die organisatie vormen. Wat is eigenlijk het probleem? Waarom gedragen de mensen in die organisatie zich eigenlijk niet zoals ze ‘zelf’ willen? Waarom draagt de organisatiecultuur niet bij aan een gevoel van respect, afspraak is afspraak, samenwerking? Waarom mishandelt die organisatie zo vaak die klant terwijl niemand in die organisatie dat wil?

De slechteriken? De kladlopers? Ik zit al 17 jaar in het vak. Ik kom ze nooit tegen. Óf ze ontwijken mij voorbeeldig óf ze zijn een illusie. U snapt het al: ik denk dat laatste. Het systeem? Maar dat zijn we toch zelf? Hoe kan dat nou? Of nog liever: wat doen we er aan?

Context en DNA

Gedrag in organisaties wordt niet gestuurd door collectieve waarden. Ook al zijn de voornemens nog zo goed. Gedrag van groepen wordt door twee zaken veroorzaakt. Één het zogenaamde DNA van de groep. Twee de context.

Met het DNA bedoel ik de gezamenlijke aard of zo je wilt aanleg,van de beestjes. Een ambtelijke organisatie die beleid ontwikkelt, appelleert doorgaans aan een ander soort sollicitanten dan een organisatie die van deur tot deur stofzuigers probeert te slijten. Een consultant-firma zoekt doorgaans andere types dan de sportschool voor zijn kantine. Wetenschappers zijn een ander slag mensen dan schoonmakers.

Natuurlijk, elk mens is anders, maar het soort activiteiten waarmee een organisatie zich bezighoudt vraagt natuurlijk om mensen met een speciale aanleg, interesse en mentaliteit. Ik noem dat het DNA, omdat je bezigheden je als organisatie als het ware veroordeelt tot een slag mensen. Fundamenteel onderzoek gaat doorgaans wat lastig met domoren, laat hyperintelligente wezens niet de hele dag moertjes op dezelfde boutjes draaien. Aan dat DNA doe je niet zoveel. Dat is je lot, gezien je ‘handel’.

De context daarentegen is veel interessanter, want veel beter te beïnvloeden. Onder de context versta je de verzamelde prikkels die een mens gedurende de dag krijgt. Onze zintuigen krijgen er 40.000.000 per seconde. Ons adaptief onderbewuste selecteert daaruit de voor ons bewustzijn de meest relevante en stuurt die door. Die prikkels, de context, bepaalt voor het overgrote deel ons uiteindelijke gedrag.

Ook ik sta ’s morgens voor de spiegel en zie een sterk persoon die zijn eigen keuzes maakt. Ook qua gedrag. Helaas is de werkelijkheid anders. Ik moet het toegeven: op het verjaardagsfeestje van mijn schoonmoeder doe ik heel anders dan langs de lijn bij Ajax. Heel anders dan in de armen van mijn vrouw. Andere context, ander gedrag. Mijn ‘ik’ is een verhaal dat ik verzonnen heb. Mijn gedrag is een waaier van ‘ikken’.

Als ik nu als baas het gedrag van mijn collega’s wil beïnvloeden. Ze meer wil laten samenwerken, klantgerichter laten zijn, meer tolerant tegenover innovatie, dan helpt preken niet. Afspreken het te gaan doen ook niet. Zolang de context het gedrag ontmoedigt zal het waarschijnlijk niet gebeuren. Heeft niets met wilskracht te maken. Heeft te maken met hoe de mens werkt.

Even op een rijtje. Het blijft een management artikel. Die context vraagt opsommingen.

Wat niet werkt:

Trainen (van gedrag of ‘cultuurverandering’)
Trainen is een context die bepaald gedrag afdwingt. Het is op een zinkend vlot niet lastig samenwerken. Je moet wel. Zittend in een kring van zwijgende starende mensen, onder dwang van de trainer, geef je jezelf wel bloot. De straf voor geslotenheid in zo’n context is tenslotte gigantisch. (“Jan kan toch moeilijk bij zijn gevoelens komen, zo bleek op de training.”) De context dwingt je daartoe. Maar op kantoor is een heel andere context. Die helpt vaak niet bepaald om samen te werken, laat staan je diepste zieleroerselen te delen.

Collectieve waarden
Je kan wel collectieve waarden afspreken, als de context andere waarden communiceert (“Respect is belangrijk. Helaas moeten er wel 800 man uit, want in India kan het goedkoper.”), schiet het niet op.

Overtuigen
Ik hoor klanten vaak zeggen: “Ik heb het gevoel dat ik aan een dood paard trek.” “Dat verwijt jij dat paard?” antwoord ik dan. Mensen kiezen er niet uit overtuiging voor om bepaald gedrag te vertonen. Ander gedrag wordt ontmoedigd door hun omgeving. Onbewust soms, maar prikkels zijn prikkels. Die komen altijd binnen. Of we ons daar nu bewust van zijn of niet, ze sturen ons gedrag.

Gedragsvoornemens
Een geliefd resultaat van een dagje op de hei. “Ik ga mijn mensen meer aanspreken/ruimte geven/complimenteren/…whatever.” Dat gaat u niet doen. Ook u wordt bestuurd door de context. Ontmoedigt die context dat gedrag: helaas. Hoe hard u ook wilt. Het zal zeer lastig worden.

Wat wel werkt:

De context veranderen
Zorgen dat de mensen in de organisatie andere prikkels krijgen. Je kan natuurlijk nooit 40.000000 prikkels per seconde veranderen. In de eerste plaats heb jij helemaal de macht niet om al die prikkels te sturen: het zijn er te veel en liggen gedeeltelijk buiten je invloedsgebied. Niet getreurd: mensen zijn hypergevoelig voor veranderingen in de context. Een bosje bloemen op tafel heeft al effect. Niet veel, maar toch. Doe dus niet te veel. Doe kleine dingen. Onbenullige, ogenschijnlijk.

Blijven prikkelen
Niet alles heeft het gewenste effect. Daarvoor bestaat de context uit een te grote variëteit van prikkels. En veranderen ze te veel en voortdurend. Houd dus goede moed. Als een nieuwe prikkel niet het gewenste effect heeft: jammer dan. Niet treuren, gewoon weer iets anders proberen. Menselijk gedrag is niet planbaar. Streef dus niet naar een ideaalsituatie, maar blijf prikkels verzinnen die in de goede richting sturen.

Iets anders doen
Heb eens lef. Doe eens iets raars, iets bijzonders. Doorbreek de patronen en wees niet bang voor weerstand of oproer. Die is er toch voortdurend. Mensen houden niet van verandering, terwijl die er voortdurend is. Klagen doen ze toch. Vroeger en ergens anders is alles beter. Laat ze.

Concrete dingen doen
Neem je niet voor je anders te gedragen. Dat gaat toch niet lukken. Maar verzin concrete zaken die je zonder inspanning kan doen. Houd je mond tijdens de vergadering, in plaats van je voor te nemen ruimte te geven. Spreek af projecten alleen nog maar te ‘vieren’ in plaats van te evalueren (“Wat ging er goed”), in plaats van te roepen dat je ‘creativiteit wil bevorderen’. (Ik zou niet weten hoe je dat doet: creativiteit bevorderen.) Neem je niet voor mensen meer ‘aan te spreken’, maar houdt een gezamenlijk maandelijks rondje: “Mijn grootste blunder, jouw beste actie”. Schaf elk kwartaal gezamenlijk wat af, in plaats van ‘ondernemerschap te bevorderen’. (Dat wil je helemaal niet: allemaal ondernemers in je organisatie. Dat wordt namelijk een grote puinzooi. Zeg het dan ook niet.)

Kleine dingen doen
Dat kost minder tijd en moeite en werkt net zo goed. De dagelijkse context is toch de meest dwingende. Doe dus kleine dingen die elke dag voelbaar zijn.

Leuke dingen doen
Enthousiasme en lol werkt beter dan straf en kritiek. Mensen creëren kwaliteit door hun energie, niet door het voorkomen van fouten.

Een aanpakje

Stap 1: zien wat er is (het effect dat u heeft op anderen)
Graaf niet voortdurend in uw en andermans ziel om te ontdekken ‘wie je werkelijk bent’. Onderzoek liever het effect dat u op andermans gedrag heeft. Probeer te begrijpen welke prikkels u uitzendt en welke u en uw collega’s ontvangen. U moet uw context een beetje begrijpen om hem te kunnen veranderen.

Stap 2: betrek
Verzin samen wat er anders kan en hoe.

Stap 3: geen intenties maar acties
Verzin concrete kleine zaken en zorg dat ze gebeuren.

Stap 4: het gaat altijd door
Organisatiecultuur is nooit af en verandert voortdurend. Blijf enthousiast doorsturen. Voortdurend: geniet!
Hou op met elkaar en uzelf te straffen. Focus niet voortdurend op dat wat niet lukt. U leeft toch nog? Uw organisatie doet toch ook goede dingen? Anders bestond hij al niet meer. ‘Nu’ blijft, je kan er maar beter van genieten.

Voorbeeld interventies

Het probleem

“Wij zijn een groep professionals. Medewerkers nemen hun eigen verantwoordelijkheid ten opzichte van de klant. Ze zitten veel bij de klant en we zien elkaar dus zelden tegelijk. De wekelijkse vergaderingen gaan over weinig inspirerende triviale zaken. Ik merk dat we weinig kennis delen, het wiel vaak enkele keren heruitvinden of dat collega’s door de klant tegen elkaar uitgespeeld worden. Hoe zorg ik er voor dat de medewerkers elkaar meer steunen en inspireren?”

De Interventie: Blue Table
De Blue Table kent twee kleuren stoelen: rode en groene. De rode is te boeken. De afdelingsmanager zoekt wekelijks kandidaten. Wie er op gaat zitten heeft een probleem, dat legt hij aan zijn collega’s voor, die op de groene stoelen zitten en hem adviseren.

Blue Table sessies duren altijd 30 minuten, zijn op incourante tijden (bijvoorbeeld 8.30 uur) en worden voorgezeten door een strikte, neutrale voorzitter. Deze rol kan wisselen. Er worden maximaal drie problemen besproken. De Blue Table sessies zijn in de vorm van een teleconferentie: deelnemers bellen in, van waar ze ook zijn. Daardoor kosten de sessies geen werktijd, hoeft niemand er voor naar kantoor te komen en is het toch mogelijk kennis te delen.

Effect: een goede interventie voor een afdeling waarvan veel medewerkers vaak buiten het kantoor werken. Vergaderen in een virtuele ruimte, de beperkte tijd, de visualisatie van de stoelen, dit alles maakt dat beleefdheidsrituelen achterwege blijven en het makkelijker wordt to the point te komen. Bovendien wordt kennis delen en elkaar adviseren tot norm verheven.

Het probleem

“De afdeling lijkt wel ingeslapen. Innovaties komen niet van de grond, de ambitie om het voor de klant nog beter te doen ontbreekt. ‘Ja maar’ is het meest gegeven antwoord. Hoe zorg ik er voor dat mijn medewerkers zich weer meer bewust worden van de buitenwereld en open gaan staan voor vernieuwingen?”

De interventie: De Pottenkijker
Benoem elke twee maanden een Pottenkijker voor uw afdeling. De Pottenkijker is iemand van buiten de afdeling die, een kwartaal lang, uw afdeling mag observeren. Het kan een collega van een andere afdeling zijn, maar ook een wijze bloemenverkoopster of een slimme oma. Hoe vaak degene komt, wat hij of zij wil doen, in welke vorm, het staat de Pottenkijker allemaal vrij. Het enige is dat de Pottenkijker aan het eind van zijn periode verslag doet van wat hem of haar opgevallen is. Dat kan over alles zijn: gedrag, gewoontes, processen, voorvallen. De Pottenkijker bepaalt de norm en vorm. Zorg er alleen voor dat iedereen kennis neemt, het liefst in de vorm van een bijeenkomst, van de terugkoppeling.
Notuleer de bevindingen en bespreek ze ter plekke, maar nog liever tijdens een vergadering als de pottenkijker vertrokken is.

Kies elke keer voor een Pottenkijker met een totaal andere blik. Laat de medewerkers zelf mede hun Pottenkijker kiezen. Beloon de Pottenkijker natuurlijk met een schitterend geschenk.

Effect: door elke keer door de ogen van iemand anders naar je afdeling te kijken werkt zeer inspirerend. Veel pottenkijkers kiezen er voor medewerkers te bevragen. Dit werkt voor de individuen stimulerend. Je zet met een pottenkijker de norm dat leren normaal is.

Veel plezier en niet teveel je best doen. Daar wordt niemand beter van.

Jeroen Busscher is zelfstandig werkend consultant en auteur van het boek “Pimp je afdeling” Academic Service 2007.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In mijn werk als projectleider heb ik mijn werkwijze helemaal afgestemd op wat hier is beschreven. Ik had de laatste tijd het gevoel daarmee alleen te staan in mijn werkomgeving (mensen met opleidingen en diploma’s worden gemakkelijker geloofd en daar moet je je dan op bewijzen). Met dit te lezen doe ik overtuigd zo verder.
Prachtig artikel!

Leuk artikel! Ga zeker proberen deze methode vaker toe te passen. En me wat meer verdiepen in de “prikkel psychologie” en bijbehorende groepsdynamica. Maar… nu begrijp ik wel dat je de titel en de inleiding enigzins “prikkelend” wilt laten zijn en wat scherper stelling wilt nemen. Ik ben het niet eens met de uitspraak dat waarden het gedrag niet beinvloeden.

Herken wel dat de bedrijfswaarden niet direct het gedrag beinvloeden. Na een of twee sessies op de hei zeker niet! Maar ook de waarden bepalen namelijk de context! Net zoals het DNA werken waarden (en dan bedoel ik niet de “gekozen” waarden of “theoretisch ingevulde” waarden, maar de “praktische” en “uitgedragen” waarden) door in bijvoorbeeld selectie beleid (welke mensen selecteer ik) en de meer strategische beslissingen (wat doen we wel en wat niet op welke manier). Dat betekent wel dat iedere medeweker waarden “automatisch” moeten kunnen vertalen naar concrete situaties richting concrete belanghebbenden. En dat vergt dat je dagelijks met de bedrijfswaarden bezigt moet zijn en ze bewust (en expliciet) toepast in je communicatie en beslissingen.

In die zin is de cirkel dan weer rond dat de waarden een dagelijkse prikkel vormen en daarmee de context bepalen!

De paradoxale opdracht: neem je niet voor je anders te gedragen en volg vooral mijn tips op je anders te gedragen.
Hoe valt een dergelijk advies in vredesnaam uit te voeren?
Welke effecten claimt de schrijver bij de uitvoering van zijn aanbevelingen niet anders dan: neem dat maar van mij aan?
Context veranderen: wel effect streef je na met je bosje bloemen en hoe weet je dat dit effectieve actie uitlokt?
Prikkels: hoe kun je weten dat iets in de goede richting stuurt?
Iets anders doen: het maakt niet uit wat; zelfs niet wat het effect ervan is.
Concrete dingen doen: neem je niet voor je anders te gedragen maar gedraag je anders
Kleine dingen doen: welke dan en met welk effect?
Leuke dingen doen: en wat als het noodzakelijke werk niet wordt gedaan of als er fouten worden gemaak?
Een aanpakje in 4 stappen: onderzoek liever welk effect uw gedrag heeft op de ander. Maar dit vraagt haast om bezinning op mijn gedrag terwijl ik wordt geadviseerd mij geen ander gedrag voor te nemen. Enzovoorts.
De schrijver lijkt helemaal te gaan voor het werken aan ipv werken met mensen. Hij schept in bovenstaande voorbeelden causale verbanden die niet te toetsen zijn. In de casuistiek wordt geen aandacht besteed hoe mensen het voor elkaar krijgen met weing inspirerende en triviale zaken bezig te zijn. Wat een afdeling eraan doet om haast in te slapen, zich afsluit van de buitenwerled en niet openstaat voor innovaties. De schrijver lijkt ervan uit te gaan dat hun dit overkomt ipv dat ze er bedreven in zijn dit zo te doen. Hij lijkt in zijn interventies voorbij te gaan aan de verantwoordelijkheid van de groepsleden voor hun eigen vaardige gedrag met dit resultaat. Dat zij dus mede actor zijn. Hij stimuleert geen onderzoek daartoe. Hoe kan hij dan komen tot zijn aanbevelingen voor interventie?
Dit artikel inspireert mij waarlijk me goed te bezinnen op het tot stand komen van mijn gedrag en van het gedrag van anderen om binnen een zekere cultuur van en met elkaar te leren.

Ben het eens met sommige suggesties van de auteur maar meer nog met de kritiek van B. Buist.

Aanvullend op die kritiek nog twee opmerkingen van mijn kant:
Ik twijfel aan het gewicht – en eigenlijk ook aan het bestaan – van een zogenaamde groeps-DNA als een gedragsbepalende factor. DNA als term veronderstelt een onwrikbaarheid in aanleg en eigenschappen. In de werkelijkheid die ik zie, worden teams veel meer gestuurd door attitude. Die is slechts deels gebaseerd op aanleg maar des te meer op ervaringen – individuele en gezamelijke. Er is een bekend fenomeen dat de heersende teamcultuur haast onvermijdelijk wordt overgebracht op nieuwe teamleden, zelfs als die met een eigen attiude binnenkomen. Ze worden meegezorgen in de heersende cultuur. Dat is misschien een factor die de auteur bedoelt met DNA. Maar een meer reële factor die de cultuur bepaalt en die auteur in zijn stuk over het hoofd ziet is ervaringen. Die kunnen worden vervangen door nieuwe ervaringen en al kost dat tijd en doorzettingsvernogen, toch ligt daar volgens mij nou juist de oplossing in het structureel omvormen van teamgedrag en teamprestaties.

Een actuele attitude kun je laten ontwikkelen in een andere, meer effectieve attitude. Het is waar dat een hei-sessie over waarden meestal niet veel zoden aan de dijk zet, evenmin als trainingen. Dergelijke interventies leveren op zijn best een tijdelijke bewustwording op, en misschien een tijdelijke opleving van energie en inzet. Dat gaat helaas snel weer over. Anders wordt het wanneer je als organisatie, en vooral als teamleider, structureel authentieke aandacht geeft aan visie en doelen enerzijds en anderzijds aan wat er concreet in het team leeft. Een teamleider die structureel het reilen en zeilen bespreekt en oplossingen naar boven laat komen die in lijn zijn met met missie, doelen, vermogens en zingevingsbehoefte, creëert daarmee nieuwe ervaringen in het team en ziet de groepsattitude (=cultuur) geleidelijk maar blijvend veranderen. Dat is geen kwestie van anderen veranderen (afdwingen) maar anderen faciliteren in het zichzelf veranderen. Heb geduld, heb aandacht, en heb vooral geloof.

Wat mij het meest opvalt in het artikel is dat de auteur het kennelijk heeft opgegeven om nog te geloven in het vermogen van mensen om hun verandervoornemens waar te maken. Sommige praktische suggesties van de auteur daarentegen heb ik in de praktijk wel een waardevolle bijdrage zien leveren.

Ik ben er voorstander van om de belangen van de organisatie, het team en de individuën op één lijn te brengen door praktische, bewezen interventies in te bedden in een prestatieverbeterproces voor het team. Dat – prestatieverbetering als doel van cultuur- of gedragsverandering, ontbreekt in de interventievoorstellen van de auteur.

Beter is het in mijn ogen dus, de gesuggereerde interventievoorstellen te koppelen aan wat B Buis al aangeeft: ga samen (!) met het team na, wat je huidige en gewenste gedrag is, en leg de onderliggende overtuigingen bloot. Dat vergt geen psycho-analyse maar “gewoon” een open en eerlijk teamgesprek. Je zult ontedekken (ik doe dat vaal met teams) dat er aan elk gedrag, ook het belemmerende, overuigingen ten grondslag liggen.

Die overuigingen kun je in een teamproces van een halve dag blootleggen en door de mensen zelf laten ontzenuwen en omzetten in bekrachtigende overtuigingen. Hier gaan de waarden overigens goed bij helpen, als kapstok om een nieuw gevoel van eigen waarde en teamvermogens te creëren. Met de nieuwe overtuigingen kan het team opnieuw de teamdoelen bezien en een set van krachtige acties bedenken, inclusief het bewaken van de teamspirit en het realiseren van acties en tussendoelen. Ieder kiest ook een eigen rol in het bewaken van actievoortgang zodat iedereen verantwoordelijkheid kiest. Kom maandelijks twee uur bijeen om de voortgang te bezien, successen te vieren, smoesjes te ontmaskeren en nieuwe krachtige acties voor de komende maand vast te stellen.

Je zult zien, iedereen zal zich met plezier (en natuurlijk hier en daar een initiële koudwatervrees) achter zo’n zelfontwoprpen teamplan scharen. De teamleden weten dat de voortgang en het functioneren iedere maand worden bezien en op constructieve manier gevoed, dus er is geen ontkomen meer aan.

Mogelijk krijgen we een discussie over definities, maar ik deel uw stelling in de titel van het artikel, dat organisatiecultuur niet aan te leren is, niet. U toont zelf aan dat gedrag kan worden veranderd door de context aan te passen. Dat ben ik met u eens. Kortom het leerproces is sterk afhankelijk van de “lesmethoden”. Ik pleit in algemene zin voor meer structurele maatregelen om de organisatiecultuur aan te passen. In uw artikel maakt u melding van een aantal interventies die mijns inziens een tijdelijke werking zullen hebben. Het wordt niet zichtbaar gemaakt in de cases welke structurele problemen ten grondslag liggen aan de gesignaleerde tekortkomingen.

“Toespraken brengen personeel in het gunstigste geval in een positieve grondhouding, maar niet in beweging”: zeg ik altijd. De bedrijfsleiding zal een gewenste cultuurverandering concreet moeten maken door structurele aanpassingen door te voeren in de organisatiestructuur. Wanneer in de wijze waarop beslissingen tot stand komen niets verandert, zal ook het “pottenkijker”-project weinig betekenis hebben. Sterker nog het zal het frustratie-niveau op de bewuste afdeling alleen maar versterken.
Titel van uw boekje “Pimp je afdeling” spreekt me overigens zeer aan. Er is naar mijn overtuiging veel achterstallig organisatie-onderhoud binnen bedrijven. Organisatie(her)ontwerp en managementinnovaties zouden echter naar mijn overtuiging eveneens deel uit moeten maken van de opknapbeurt!

De stelling dat trainingen, teambuilding en kernwaarden niet werken gaat mij te ver. Ook deze kunnen een bijdrage leveren aan het veranderen van gedrag. Het is mi niet of-of, maar en-en. Belangrijk hierbij is dat het geen je hebt ervaren en of geleerd, beklijft. Het merendeel van de mensen gaat zeer snel over tot de dagdagelijkse werkzaamheden en vervalt daarmee ook snel tot het oude gedrag. De kunst is dus om het geleerde vast te houden. Het veranderen van de context vind ik daarom een welkome aanvulling op de activiteiten die bijdragen aan het beklijven. Het geeft ook concreet invulling aan het creëren van een ruimte om te veranderen. Gedrag van mensen kan je niet veranderen. Je kan wel helpen ruimte te creëren die tot een ander gedrag leidt.

[…] is niet aan te leren (Persoonlijke … Syndicated from Organisatiecultuur is niet aan te leren (Persoonlijke ….Jeroen Busscher is zelfstandig werkend consultant, chef interventie bij de Baak, docent […]

Toon alle 7 reacties
x
x