.jpg_100x100_crop.webp)
Cultuur gebruikt men als rookgordijn of quasi-gedragswetenschappelijke verklaring. Organisatiecultuur is een mythe. Werk dus niet aan de cultuur!
Volgens sommige managers, bestuurders en toezichthouders bepaalt de organisatiecultuur het gedrag van werknemers. Door gerenommeerde managementauteurs wordt cultuur vaak geduid als één van de drijvende krachten binnen de organisatie, het cement van de organisatie en een belangrijke oorzaak van succes en falen. Een cultuur zou ‘geïmplementeerd’ kunnen worden om daarmee doelen als meer veiligheid, innovatie, kwaliteit of openheid te bewerkstelligen. Die culturen worden dan heel toepasselijk veiligheidscultuur, innovatiecultuur, kwaliteitscultuur of cultuur van openheid genoemd.
Cirkelredenering
De opvallende cirkelredenering die hier achter schuilgaat, schijnt vreemd genoeg maar weinigen op te vallen. Hoe een organisatiecultuur precies het gedrag van werknemers bepaalt, beïnvloedt of stuurt is niet duidelijk. Ook het vervangen van cultuur door andere abstracte noties, zoals gedeelde waarden, mentale modellen en collectief bewustzijn, biedt geen soelaas. Er is geen heldere theorie die verklaart hoe een cultuur of waarden werknemers, individueel of in groepen, kunnen motiveren.
In hun boek Culture as Embodiment benadrukken de Nederlandse cultuurpsychologen Paul Voestermans en Theo Verheggen dat cultuur nooit een verklaring kan zijn voor gedrag. Over het algemeen lijkt te worden vergeten dat een abstracte notie als cultuur niet werkelijk buiten ons denken om bestaat. Dit is de veelgemaakte fout van reïficatie (of verdingelijking). Maar men gaat nog verder. Aan de begrippen cultuur en organisatiecultuur wordt ook agency toegekend: cultuur als een oorzakelijke kracht. Een volgende stap is dan om ogen en oren op cultuur te plakken: het deïficeren van cultuur in een anthropomorphe god. Deze cultuurgod krijgt de schuld van nepotisme, mislukte organisatieveranderingen, fraude en mismanagement.
Organisatiecultuur is een mythe
De werkelijke daders kunnen zich achter deze godheid verschuilen en gaan zo vrijuit. Een verbond dat is gesloten met de hogepriesters van cultuur maakt dat deze mythe in stand wordt gehouden. Rituele cultuurinterventies, verplichte culture-audits en drammerige waardensessies worden geofferd op het altaar van Goed bestuur. En de onaangename cognitieve dissonantie die optreedt tijdens dit schouwspel maakt dat we bijna niet anders meer kunnen dan er in blijven geloven. We voelen dat er iets niet in de haak is, maar kunnen er geen gehoor aan geven.
Het probleem is dat cultuur niet echt bestaat. Het is geen concrete entiteit die te implementeren is of kan dienen als aangrijpingspunt voor verandering. Discoursanalyse brengt wel tal van functies van cultuur aan het licht zoals het wordt gebezigd in ons dagelijkse taalgebruik. Cultuur is een containerbegrip dat gebruikt kan worden als schaamlap, rookgordijn of quasi-gedragswetenschappelijke verklaring, meer niet. En al lijkt het soms een roep in de woestijn, op meerdere plekken zijn de eerste tekenen van verlichting van de dwingelandij van het cultuurdenken waarneembaar.
Zie cultuur niet als oorzaak of oplossing
Onlangs nog verscheen er een artikel in Harvard Business Review met de toepasselijke titel Culture is Not the Culprit. De onderzoekers Jay W. Lorsch en Emily McTague interviewden een aantal CEO’s die verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle transformaties binnen hun organisaties. Deze CEO’s duiden de organisatiecultuur niet als oplossing voor of oorzaak van de problemen waar zij zich voor zagen gesteld.
Zij beschouwen organisatiecultuur en cultuurverandering als het gedragsmatige gevolg van het herinrichten van fundamentele praktijken. De aangrijpingspunten voor verandering die zij benoemen zijn vaak heel concreet en dienen helder geformuleerde doelen.
Organisatiecultuur wordt niet als aangrijpingspunt genoemd. En cultuur is voor deze CEO’s ook nooit een doel an sich. In wezen gaat het altijd om het herinrichten van structuren en processen. En dat dan wel op een slimme manier die niet is losgezongen van de werknemers.
De auteurs en geïnterviewden lijken nog wel enigszins gehecht aan het begrip cultuur om bepaalde ingesleten patronen binnen hun organisaties bij benadering te duiden. Maar zij maken niet meer de fout om organisatiecultuur te zien als een onafhankelijke variabele of als een vertrekpunt voor gedragsverandering. En dat is goed nieuws. Zo kan er zonder omwegen en mystificerende rookgordijnen gewerkt worden aan het realiseren van organisatiedoelen samen met de mensen om wie het gaat.
Bronnen
Graamans, E., Ten Have, S., & Ten Have, W. D. (2016). Een alternatief voor opportunistisch gebruik van het begrip ‘cultuur’ in organisaties. Holland Management Review, 165, 32-39.
Lorsch, J. W., & McTague, E. (2016). Culture is not the culprit. Harvard Business Review. Retrieved from the Web 30th March 2016.
Voestermans, P., & Verheggen, Th. (2013). Culture as embodiment: The social tuning of behavior. Malden, MA, US: John Wiley & Sons.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Zij wordt immer gevormd door een gebeurtenis. M.a.w waar zit de diepere betekenis van het te maken onderscheidt anders dan het bestrijden dat er zo iets is als een dimensie cultuur binnen organisaties, samenleving?
Cultuur als onafhankelijk waarde of bron zonder menselijk handelen is inderdaad een valkuil. In de dialectische traditie beschrijft men de wisselwerking tussen subject en object. Leren wordt in navolging daarvan zowel een intrapsychisch als sociaal proces. Het handelen in social contexten beïnvloedt die sociale contexten én jouzelf. Cultuur Historie heeft invloed op menselijk gedrag door artefacten, structuren, systemen en gedragsregels. Die dan tevens weer reden zijn om daar op bij te stellen, om te vormen.
Indien deze zienswijze 'de slimme manier' is van verbonden worden, kan ik mij cultuur en organisatiecultuur als waarde begrip t.b.v. de ontwikkeling van die organisatie goed overeind houden. Echter - zoals je stelt - nooit zonder de acterende medewerkers...!
Groet: Hans Pollen
Om de door u aangehaalde veiligheidscultuur te noemen: een organisatie kan nog zoveel processen en structuren implementeren om het melden van onveilige situaties te faciliteren, maar als de ongeschreven regels (cultuur!) bepalen dat je een sukkel bent als je onveilige situaties meldt, gaat het melden toch niet lukken.
Uw artikel doet me denken aan het volgende: Een paar jaar geleden werd door wetenschappers geconcludeerd dat de prachtwijken van Ella Vogelaar mislukt waren. Uit metingen was namelijk niet gebleken dat het er veiliger was, of dat de werkloosheid gedaald was. Dat de bewoners meldden dat ze zich er prettiger voelden werd afgedaan als irrelevant, want niet te meten...
Concluderend: álleen cultuur als aangrijpingspunt voor verandering is niet voldoende, maar cultuur uitsluiten bij verandering is ook geen optie. Een integrale aanpak is het enige dat echt gaat werken.
Pardon. Heb hun boek niet gelezen maar als trainer/coach en adviseur op het gebied van cultuur en (interculturele) communicatie weet ik hoe belangrijk (nationale) cultuur en subculturen zijn en in ons globaliserende wereld alleen maar belangrijker worden. Bedrijven en dus bedrijfsculturen hebben in toenemende te maken met medewerkers met een vaak heel verschillende achtergrond waarbij de juiste "soft skills" van levensbelang zijn.
Om te duiden wat cultuur wel is gebruik ik een kinderlijk eenvoudig liedje:
Tussen Keulen en Parijs ligt de weg naar Rome. Al die met ons mee wil gaan, die moet onze manieren verstaan. Zó zijn onze manieren, zó zijn onze manieren, zo zijn onze manieren, manieren, zo zijn onze manieren!
Niet de organisatiecultuur verandert het gedrag van medewerkers.
De optelsom van het menselijk gedrag vormt de cultuur. Of het nu leiders of medewerkers zijn. Cultuur is geen Ding an sich. Eens! Maar alles wat we doen is mensenwerk.
Overigens, in reactie op de bijdrage van Heleen Kuiper hierboven: de ongeschreven regels (cultuur) waar jij naar verwijst zijn in veel gevallen ook gedrag, maar dan van diegenen die het voor het zeggen hebben. Gedrag van de top legitimeert dan gedrag op de werkvloer. Ook dat is benoembaar, en ook dat wordt niet altijd op prijs gesteld. Maar het is wel buitengewoon effectief.
Bovenstaande reacties geven echter wel aan dat mensen het "ergens" over willen hebben. Wat als "cultuur" gedefinieerd zou kunnen worden als "gestold gedrag". Gedrag wat we vele mensen binnen een organisatie zien doen/ herhalen. Het is geen "ding" maar een beschrijving van wat we regelmatig waarnemen (misschien zelfs gedrag waar waarde aan toegekend wordt binnen de organisatie). Dan zou de zin van cultuurpsychologen Paul Voestermans en Theo Verheggen dat "cultuur nooit een verklaring kan zijn voor gedrag" m.i. niet kloppen. Er is veel wetenschappelijk bewijs dat voorbeeldgedrag invloed heeft op het gedrag van anderen. Het gedrag wat we veel zien, heeft invloed op het gedrag van anderen (denk aan Cialdini). Het gedrag van velen kan dus een verklaring zijn voor het gedrag van een enkeling.
Willen we iets veranderen, dan moeten we niet de "cultuur" veranderen (de cultuur is geen oorzaak of oplossing), maar het gedrag van mensen wat niet meer past bij de context van de organisatie. Niet alleen het gedrag van de enkeling, maar het gedrag wat we velen zien doen binnen de organisatie. Het benoemen van regelmatig waarneembaar gedrag is hierbij alles behalve een mystificerend rookgordijn.
Gedragsverandering hoeft trouwens niet altijd rechtstreeks en voorschrijvend te worden aangepakt. Gedragsverandering is ook mogelijk door de context te veranderen. Het herinrichten van structuren en processen heb ik daarbij echter niet direct in gedachten, maar dat is weer een heel ander verhaal.
1. Cultuur in bedrijven is er wél! Veel niet bediscussieerbare vooraannames behoren tot cultuur, 'zo doen wij dan hier'-achtig gedrag. Overigens is die cultuur dan weer veel minder bedrijfskenmerkend dan gedacht maar dat terzijde.
2. Cultuur is een term voor gedrag dat we niet kunnen verklaren. Het is een conceptuele manier van praten over veelvoorkomend gedrag en we attribueren dat aan de organisatie. Daarmee hebben we het verklaard en met name de verklaring houdt ons mensen op de been. "Tja, dat is de cultuur hier, he" Cultuur als de onzichtbare baas die ons gedrag bepaalt. (Het zou leuk zijn om bij elk overleg een stoel leeg te laten voor 'De Cultuur'. We kunnen hem dan ook zijn mening laten geven)
3. Wanneer we gedrag of cultuur willen aanpakken dan vinden we onszelf als mens als blokkade op de weg. Niemand wil namelijk veranderd worden. noch langs de culturele manier noch via de gedragskant. Een cultuurprogramma is wel de veiligste manier. We kunnen bij mislukking zeggen dat we er alles aan hebben gedaan om het te veranderen maar de cultuur bleek te sterk te zijn. Niemand schuldig!
4. De grootste misvatting is wel de aanname dát we iets aan de cultuur zouden moeten doen. Bedrijven en instellingen zijn namelijk niet op de wereld m culturen te veranderen. Ze zijn er om maatschappelijke of private profits te behalen. De enige manier om gedrag te veranderen is de uitkomst te verbeteren. Succesrecepten voor verandering zitten aan de kant van het resultaat (betere, mooiere, leukere projecten, betere opbrengsten enz) of aan de kant van HOE we het werk organiseren (IT, structuur, processen).
Laat me een simpel voorbeeld geven: Stel dat IKEA 1000 mensen op zaterdag wil laten ontbijten in het restaurant. Wat is dan effectiever: een dialoog met de klant voeren over het belang van ontbijten met je gezin op zaterdag? Of het ontbijt zo spotgoedkoop maken dat er meteen 1000 mensen zitten? In bedrijven werkt het niet anders, alleen qua processen wat gecompliceerder.
Dank voor je artikel, leuk om over na te denken!
In menige reactie, bijvoorbeeld die van Gert-Jan en Eric, en ook in de column van Ernst, zie ik deze benadering terug.
Hoe dan verder?
- Begin bij het einddoel. Focus op de ambities van de organisatie in het primaire proces naar klant en samenleving. Gaat het om klantgerichter werken; vraag de teams om met acties te komen om klantgerichter te werken. Gaat het om kwaliteitsverbetering, idem; om lagere kosten, idem; om integriteit, idem.
- Vermijd stuur- en projectgroepen; houd de verantwoordelijkheid in de lijn. Alle niveaus vd organisatie doen mee. Elk team komt met concrete acties ook het MT.
Dit type cultuurverandering wordt met de nodige voorbeelden beschreven in de kennisbank-pagina <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/organisatiecultuur" target="_blank" rel="nofollow">Organisatiecultuur</a> bij het onderdeel 'Begin nooit een cultuurveranderings-traject!'.
Ik vermoed de volgende redenen:
– Onmacht en onverschilligheid van de top.
– Hoe complexer hoe meer indruk het maakt tot niemand het meer snapt en men murw is.
– Er wordt een fraaie façade gecreëerd van ‘Zie je wel, we zijn er serieus mee bezig’.
– Men laat zich in de luren leggen door wetenschappelijke prietpraat.
– Het verdienmodel van de consultants.
In één zin samengevat: Het betreffen rituele regendansen om de boel rustig te houden en posities van prestige en poen te beschermen.
In tegenstelling tot de vluchtige pennenstreek heb ik nooit een heldere psychologische theorie gezien die verklaart hoe een abstractie notie als cultuur (evenals waarden e.d.) het gedrag van mensen, individueel of in groepen, beïnvloedt. Als ik zeg dat het universum mijn gedrag beïnvloedt is dat waarschijnlijk waar, maar het is tegelijkertijd een holle uitspraak. En aan holle frasen hebben we niks.
In de zoektocht naar een fraaie mission statement bijvoorbeeld kunnen abstracte noties enig nut dienen, maar niet als het gaat om het werkelijk begrijpen van wat er op de werkvloer gebeurt of om het vinden van aangrijpingspunten voor gedragsverandering.
Verder is het oubollig om te denken dat mensen in organisaties dezelfde waarden moeten delen om op een prettige manier met elkaar samen te kunnen werken. Prettige en werkbare relaties kunnen op tal van manieren ontstaan. Daarenboven is het wederom volstrekt onduidelijk hoe mensen iets abstracts als een waarde ‘delen’.
Gedragsverandering zien als het herprogrammeren van cognitieve raamwerken is eveneens problematisch. Laat staan het herprogrammeren van collectieve/gedeelde cognitieve raamwerken. De mens is geen computer. Er bestaat geen cultuurmodule in het brein. En cultuur bestuurt gedrag ook niet als een soort superindividu van boven. Dat is magisch denken. Deze boodschap vakkundig verpakken in pseudowetenschappelijk jargon, wat vaak gebeurt, verandert daar niks aan.
Het dient gezegd, de laatste zin van uw commentaar : “Deze boodschap vakkundig verpakken in pseudowetenschappelijk jargon, wat vaak gebeurt, verandert daar niets aan”, heeft mij breed doen glimlachen. Pas deze statement voor de lol eens toe op de boodschap vervat in uw column.
Ik voel mee met Eric: uw artikel is ook m.i. verwarrend; misschien komt dit wel door het gebruik van pseudowetenschappelijk jargon…
Een van de echte redenen van dit verwarrend overkomen, is dat u zich waagt aan het beschrijven van een fenomeen zonder het deugdelijk te definiëren. Het is u zeker bekend dat er zoveel definities van het begrip cultuur bestaan als dat er auteurs zijn die het fenomeen beschreven hebben. Het zou dus al een slok op een borrel schelen indien u uw eigen definitie van het begrip cultuur van meet af aan had gegeven. Sta mij toe om uw eigen commentaar op de commentaren te gebruiken; het helpt mij namelijk een eind op weg indien u het begrip cultuur laat samenvallen met ‘de binnen de groep over een langere periode ingesleten patronen van denken, voelen en doen’. Toegegeven wat mensen denken en voelen is niet zo zichtbaar, maar zijn wel de onderliggende redenen van hun ‘doen’. Voor mij, en velen met mij, is dit doen, of anders gesteld het gedrag van mensen binnen een groep, een handige definitie van cultuur: “That’s the way we’re doing business over here!” En die ‘business’ heeft inderdaad componenten als veiligheid, innovatie, kwaliteit, openheid, … Die subculturen dan ook echt benoemen is, zoals Willem in zijn uitstekend commentaar prachtig stelt: “het verdienmodel van consultants.”
Ook door het feit dat u voorbij gaat aan het definiëren van het begrip ‘waarde’, maakt dat uw betoog mij als verwarrend overkomt. Zelf gebruik ik de definitie van Henry Nelson Wieman (een Amerikaanse filosoof en ont-dekker van ‘Creative Interchange’): “A Value is a Goal Seeking Activity.” Indien men de moeite doet om deze one liner waarderend te begrijpen, dan wordt, enerzijds ,het verband tussen cultuur en waarden via het gedrag (‘Activity’) duidelijk en ook, anderzijds, waarom Willem een navolger van Stephen Covey blijkt te zijn: “Begin with the end in mind.” (de Goal uit de definitie van HN Wieman). De raadgevingen van Willem klinken stukken helderder dan uw betoog, althans in mijn oren, en bovendien kan ik er iets mee. Hij maakt ‘en passant’ ook duidelijk dat het eigenaarschap van de bestaande bedrijfscultuur in de volledige lijn ligt. Ook breekt hij een lans voor concrete acties (Activity in de definitie van HN Wieman).
Cultuurverandering door veranderen van het gedrag werd reeds decennia geleden gebald door W. Edwards Deming geduid: “There Is no Change without Personal Transformation.” En dat dit moeite kost, wel ook decennia geleden vastgelegd door de Vlaamse dichter Herman de Coninck: “Wat geen moeite kost is vaak de moeite ook niet waard.”
Creatively,
Johan
PS Met dit commentaar beleef ik zelf van binnen uit wat ik predik: “Authentieke Interactie”.
Dank voor uw uitvoerige reactie. Een pittige discussie wordt door mij niet vermeden.
Een felle tegenreactie als de uwe had ik verwacht en stiekem ook op gehoopt. Dat was mijn opzet voor het schrijven van een prikkelende, en voor sommige misschien 'verwarrende' of ontregelende, column. De hoon neem ik voor lief.
Ik ben het uiteraard grondig met u oneens dat ik cultuur zou moeten definiëren om te kunnen beschrijven hoe deze notie in de praktijk vaak wordt gebruikt. Managers, bestuurders, politici en opiniemakers voeren het op als label, excuus of fraaie metafoor onder het mom van een verklaring. Ik vind dat bezwaarlijk om meerdere redenen.
Daarenboven is gedrag prima te verklaren zonder de notie cultuur, zonder rookgordijn. Ik voel daarom niet de behoefte om te kiezen voor een definitie in lijn met de standaard riedel van normen, waarden en gedrag. Cultuur is een mythe. Dat is mijn definitie. Misschien vindt niet iedereen dat leuk, maar dat is wat anders. De bal ligt nog steeds bij u en 'de velen met u' om in klare taal aan te tonen dat de notie cultuur als verkaring kan dienen door het bijvoorbeeld te definiëren als ... 'the way we’re doing business over here!'. Dat is een cirkelredenering. Het bouwen van een labelsysteem met subculturen is prima natuurlijk, maar geeft geen antwoord op de vraag hoe bepaalde gedragspatronen tot stand zijn gekomen, waarom ze vaak zo hardnekkig zijn en waarom niet iedereen zich gehouden voelt aan de norm. En dat lijken mij interessante vragen.
Groet,
Ernst
Zoals reeds in mijn vorige repliek gesteld: uw commentaren doen mij glimlachen. Overigens, indien u hoon in mijn commentaren ervaart, wees er dan van verzekerd dat u die interpretatie er zelf instopt.
Ik zou het echt op prijs stellen indien u mij geen woorden in de mond zou leggen die ik niet neergeschreven heb:
1. Ik heb namelijk geenszins beweerd dat u: “cultuur zou moeten definiëren om te kunnen beschrijven hoe deze notie in de praktijk vaak wordt gebruikt.” Ik heb enkel beweerd dat een definitie de begrijpbaarheid van uw column ten goede zou komen;
2. Ik verklaar in mijn bedrage ook niet gedrag door de notie cultuur. Blijkbaar ziet u niet in dat u zelf gevangen zit in het net dat u gespannen hebt: uw cirkelredenering. Nogmaals, de door mij gehanteerde definitie is geen verklaring voor het gedrag binnen een cultuur. Draai a.u.b. de zaken niet om. Ik gebruik de definitie lineair en dus niet wederkerig. Voor alle duidelijkheid: gedrag definieert cultuur, niet andersom.
3. Door het wijzen naar wat u noemt “het bouwen van een labelsysteem met subculturen” heb ik geen antwoord willen geven op de vraag hoe bepaalde gedragspatronen tot stand zijn gekomen. Hoe u dat er blijkbaar in gelezen hebt is m.i. een kenmerk van uw specifiek denkkader en mag, eerlijk gezegd, Joost weten.
Wat uw definitie “Cultuur is een mythe” betreft. Dit is geen definitie, dit is een statement, een verklaring uwerzijds, een sloganeske kreet. Dat u deze verklaring uit, doet mij dan weer veronderstellen dat u zelf nog nooit met beide voeten in een bedrijf met een sterke bedrijfscultuur hebt gestaan.
Het is niet omdat “Managers, bestuurders, politici en opiniemakers cultuur opvoeren als label, excuus of fraaie metafoor onder het mom van een verklaring”, dat cultuur een mythe of een niet bruikbaar begrip zou zijn. Net zomin als dat een hamer geen bruikbaar werktuig zou zijn, omdat die in de loop der tijden nogal eens misbruikt werd; bv. om iemands’ hersens in te slaan. Niet de hamer is het probleem, wel het gedrag van diegene die de hamer hanteert. Ik ben er mij van bewust dat ik met die laatste paar zinnen een risico neem, want het komt mij voor dat de kracht van een metafoor niet aan u besteed is. De definitie die ik hanteerde (zoals gezegd één van de velen – Aristoteles, je weet wel de ontdekker van de cirkelredenering, had er ook al eentje) is namelijk geen verklaring, eerder een metafoor. Het is uiteraard niet de cultuur die het gedrag van iemand, die nieuw binnenkomt in die cultuur, gaandeweg boetseert. Het zijn gedragingen van mensen binnen die bestaande cultuur die het gedrag van die nieuweling zoetjesaan vormt naar een gedrag dat ‘hoort binnen die cultuur’. Nu ik dit neerschrijf bemerk ik dat het uitrafelen van een metafoor veel weg heeft van het uitleggen van een grap, die laatste wordt door de verklaring meestal zoutloos. Verwacht dus geen verklaring van m’n slot metafoor (met dank aan Peter Drucker): “Culture eats stategy for breakfast”. Tracht integendeel deze metafoor zelf waarderend te begrijpen. Deze inspanning kan uw huidig denkkader lichtjes ten goede wijzigen; hetgeen ik vurig hoop.
Creatively,
Johan
PS1 Zoals steeds beleef ik met dit commentaar van binnen uit wat ik predik: “Authentieke Interactie”. Dit wil geenszins zeggen dat ik de waarheid in pacht heb, integendeel!
PS2 Indien u echt wilt weten hoe gedragspatronen tot stand komen, lees dan eens m’n laatste boek ‘Cruciale dialogen’.
U verdedigt het begrip cultuur welhaast met religieuze verve. Precies het punt van mijn column. Cultuur is een hardnekkige notie, die je er maar moeilijk uitkrijgt.
Ik vrees dat uw 'vurige hoop' tevergeefs is. Ik blijf erbij dat het begrip cultuur niets, helemaal niets, toevoegt aan de sociale wetenschappen. We kunnen prima zonder. En ik zie risico's in het al te gemakkelijk inzetten van metaforen. Ik zeg niet dat u dat doet, maar het gebeurt al te vaak. Daarbij zijn er situaties te over binnen organisaties of in de maatschappij waarbij mensen weggezet worden op basis van 'hun cultuur'. Daar moet de handrem op. En wetenschappers zouden daar het voortouw in kunnen nemen door te komen met echte verklaringen, geen abstracties en shorthands dus. Dat is de kern van mijn pleidooi.
Ik zie in uw laatste reactie zeker aanknopingspunten voor een goed gesprek waarbij misverstanden uit de weg geruimd zouden kunnen worden of anders een pittige inhoudelijke discussie. Maar ik vind uw stijl uitermate onprettig. En ik kan mij voorstellen dat dat wederzijds is. En daarom wou ik het hierbij laten verder.
Gegroet,
Ernst
Ik vind uw laatste paragraaf een dot van een 'ja, maar', het inkaderen waardig!
Inderdaad, zoals mijn moeder me gans haar leven voorhield: het is soms niet prettig om feiten onder ogen te zien. Besef wel dat uw uitdrukking "ik vind uw stijl uitermate onprettig" een waardeoordeel, een interpretatie vanuit uw gekleurd bewustzijn is.
Dat u niet inhoudelijk ingaat op de feiten die ik in m'n commentaren vermeld, is uw goed recht, zoals ook dat u het hierbij wil laten.
Het is niet de eerste keer, en waarschijnlijk niet de laatste keer, dat men mij toeroept dat 'authentieke interactie' onprettig overkomt. Dit belet me niet om voor mijn mening uit te komen. Dat die mening niet weerlegd wordt met feiten en afgedaan wordt als een "verdediging met religieuze verve" is volledig voor uw rekening. Ik verdedig namelijk niets. Ik geef een mening en sta open voor andere meningen; mijn mening is namelijk niet 'de waarheid'.
Ik heb genoteerd dat mijn 'vurige hoop', met name dat u de quote van Peter Drucker zou trachten 'waarderend te begrijpen', volgens u tevergeefs is. In dat geval is er geen transformatie mogelijk. Ik verklaar mij nader: indien 'authentieke interactie' niet gevolgd wordt door 'waarderend begrijpen', blijft men verzanden in een discussie en is het veranderen van het denkkader niet mogelijk. Anders dan u, vind ik uw stijl niet onprettig; ik kleur die in als een typische discussie stijl. Dit geeft eigenlijk ook uw reactie: "Ik blijf erbij dat het begrip cultuur niets, helemaal niets, toevoegt aan de sociale wetenschappen." aan. U blijft dus in uw verstard denkkader en dat is, zoals gezegd, uw goed recht. Van mijn kant trachtte ik een dialoog op te starten. Gezien uw slotzin, bleek dit uiteindelijk tevergeefse moeite.
Eens te meer is hiermee bewezen wat bewezen diende te worden: "Sociale media en dialoog ..., geen goed huwelijk!" of is dat een cirkelredenering?
Creatively,
Johan
PS Zoals u weet is het begrip discussie afgeleid van 'percussie' of 'contusie' ... of zoals ik pleeg te zeggen 'met slaande argumenten trachten uw gelijk te halen'. Dialoog wordt door Peter Senge kernachtig "stroom van betekenis" genoemd; een stroom van betekenis in beelden (metaforen) en woorden doorheen de deelnemers aan de dialoog.
De uitkomst verschaft u ook enkele aanbevelingen
Ik verwijs naar aanleiding van dit artikel graag naar een blog op mijn website:
http://www.organisatieontwerp.com/cultuur-is-niet-soft-maar-keihard/
Ik sluit me aan bij de stelling dat leiders in het algemeen vervallen in algemeenheden, wanneer men spreekt over cultuur. Dat komt evenwel mijns inziens vooral omdat die leiders hun eigen organisatie niet kennen.
Een cultuur willen veranderen is dan ook proberen water met een strijkijzer glad te strijken. Wat overigens niet betekent dat je niet zo kunnen werken met of aan zaken die je als onderdeel kunt zien van je eigen definitie van cultuur.