Cultuurverandering vanuit de bedoeling

Veel gemeenten zijn onder invloed van hun veranderende rol stevig aan het veranderen. Processen worden geoptimaliseerd, de organisatie geherstructureerd en dienstverlening aan de burger vernieuwd. Naast besturings- en inrichtingsvraagstukken betekent dit uiteindelijk ook een verandering van werkwijzen, houding en gedrag.

 Anders veranderen

De Gemeente Haarlemmermeer introduceerde eind 2013 haar organisatiekoers ‘Werken vanuit de bedoeling’. Niet volgens de klassieke route van ontwerpen, eerst analyseren en dan van bovenaf een (gedetailleerd) veranderplan ‘uitrollen’, maar een ‘omgekeerde aanpak’.
Zie de animatie met de inhoud van de koers.

Een nieuwe route die leidt tot energie, beweging en veranderinitiatieven ‘van onderaf’. Als veranderkundige mocht ik vanuit het kernteam ‘Organisatiekoers’ deze beweging twee jaar lang faciliteren.

In dit artikel de belangrijkste inzichten en opbrengsten op basis van een gesprek met Maarten ter Horst (procesmanager), die verantwoordelijk is voor de aansturing van het kernteam, en Arjen van der Meulen (intern organisatieadviseur), die samen met de directie, de organisatiekoers en de veranderstrategie ontwikkelde.

Wat bekent werken vanuit de bedoeling?

Veel ambtenaren ervaren in hun werk een knellende ‘systeemwereld’, lees: beleid, procedures en regels. Het is alsof je tijdens een marathon keurig de pijlen volgt en toch niet dichter bij de finish komt. Zij hebben het gevoel dat de aandacht niet meer op de ‘bedoeling’ of essentie van hun werk is gericht. Het voldoen aan de ‘systeemwereld’ (bijvoorbeeld via ‘vinklijstjes’) lijkt dan belangrijker dan voortuitgang realiseren in de ‘leefwereld’. Wouter Hart beschrijft dit fenomeen in zijn boek Verdraaide organisaties en nodigt net als binnen onze organisatiekoers uit om de pijl om te draaien en de bedoeling centraal te stellen (lees hier zijn ‘longread’ over verdraaide (zelf)organisaties).

Zoek de dialoog en ga experimenteren

Wij zijn begonnen door collega’s de koers zelf te laten vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Uitnodigen om de dialoog aan te gaan met elkaar en de inwoner, en te experimenteren in het operationele proces. We stelden vragen als:

• Op welke momenten heb jij het gevoel dat je van betekenis bent voor je collega, (interne) klant of de inwoner?
• Waar krijg je energie van in je werk?
• Wat maakt dat je – los van je salaris – iedere ochtend opstaat en je inzet voor onze gemeente?
• Wat is de directe of indirecte waarde die jij via je werk toevoegt voor de inwoner(s) en/of de lokale samenleving?
• Oftewel, wat is de bedoeling van jouw werk?

Het zijn fundamentele vragen, die niet eenduidig te beantwoorden zijn voor een lokale overheid. Gemeenten vervullen diverse rollen die op spanning met elkaar kunnen staan. Er is daardoor niet één bedoeling die je voor de hele gemeentelijk organisatie ‘uitrolt’. Bovendien is het in termen van eigenaarschap en motivatie krachtiger wanneer medewerkers zelf deze vragen onderzoeken, dan dat ze (normatief) te horen krijgen ‘wat de bedoeling is’. We lieten daarom medewerkers vanuit alle lagen en clusters in de organisatie met elkaar in gesprek gaan. Met interventies als ontbijtsessies, masterclasses en workshops faciliteerde we vanuit het kernteam deze beweging.

Activeer koplopers

Na een jaar hebben we de resultaten gemeten als onderdeel van het periodiek terugkerende medewerkerstevredenheidsonderzoek, hieruit bleek dat:

• 93% van de collega’s de organisatiekoers (‘werken vanuit de bedoeling’) kende.
• 60% procent de organisatiekoers besproken had binnen het eigen team of afdeling.
• En, 23% de organisatiekoers daadwerkelijk vertaald had naar de eigen dagelijkse praktijk.

Bovendien creëerden we in het eerste jaar een enthousiaste kopgroep van zo’n 15% van de medewerkers die vrijwillig maar niet vrijblijvend deelnamen aan workshops en de beweging verspreiden.

In het tweede jaar hebben we meer ingezet op de vertaling naar het operationele proces. Niet door te gaan ‘pushen’ maar door met teams in gesprek te gaan en uit te nodigen, veelal kwamen teams of afdelingen zelf met ideeën en waren wij vanuit het kernteam bezig om deze goede voorbeelden te verspreiden.

Werken vanuit de bedoeling in praktijk

Onderstaand enkele voorbeelden hoe teams het werken vanuit de bedoeling hebben vertaald naar hun dagelijkse praktijk.

• Team Subsidieverstrekking: subsidieontvangers tot vijfduizend euro hoeven niet meer jaarlijks een heel verantwoordingstraject af te leggen. Zij krijgen nu proactief een brief vanuit de gemeente met de vraag of er iets veranderd is ten opzichte van vorig jaar. Zo niet, dan wordt de subsidie automatisch voortgezet. Oftewel, minder werk en bureaucratische rompslomp voor verenigingen en werken vanuit vertrouwen in plaats van wantrouwen.
• Team Juridisch Advies: met behulp van de informele aanpak worden 90% van de bezwaarschriftprocedures opgelost in een goed gesprek op het Raadhuis, bij de inwoner thuis of elders in de gemeenten. Er wordt gezocht naar mogelijkheden in plaats van het strikt volgen van de wet. Oftewel, de inwoner staat weer centraal in plaats van de wet en de rechtmatigheid van het besluit.

Ruimte geven aan ‘ongehoorzaam gedrag’

De eerste stap in deze voorbeelden zijn een paar individuen die met lef buiten de gebaande paden treden en hun vakmanschap en ‘bedoeling’ leidend laten zijn in hun handelen. Ze blijken soms langs de randen van de regels te lopen, hier en daar de regels anders te interpreteren, te negeren of zelfs te veranderen. En zo ontstaan de eerste alternatieve paden voor anderen. Onderstaand enkele voorbeelden van deze ‘koplopers’ die ‘olifantenpaadjes’ creëren en anderen met hun voorbeeld ook in beweging zetten.

• Tom: ‘Soms lap ik de regels even aan m’n laars. Als je merkt dat een regel in de uitvoering niet helpt, dan moet je er soms even omheen stappen. Ik kan echter wel altijd onderbouwen waarom ik iets doe. Ik merk echter nog te vaak dat er beleid ontwikkeld wordt zonder praktijkervaring. We bedenken dan regels op regels of beleid op beleid, zonder voeling te houden met de praktijk. Om de vier jaar moet het kennelijk weer anders. Versimpel het voor de burger. Een burger gaat het om de tweehonderd meter links en rechts van zijn huisdeur, start altijd vanuit deze basis en je hebt al snel de bedoeling van je eigen werk als ambtenaar te pakken.’
• Wouter: ‘In een open proces kleur je soms buiten de lijntjes. Als je begrijpt wat de burger beweegt, kun je sneller samen tot oplossingen komen. Wij hebben als gemeente de neiging om vooraf veel controles in te bouwen, dat maakt zaken soms taai en stroperig. Om het enthousiasme en elan binnen het open planproces te bewaren, moet je de vaart erin houden. Voor mij viel het kwartje toen tijdens een training een acteur mij voorhield dat mijn aannames over een gemiddelde burger wel erg badinerend waren. De vernieuwing start bij jezelf en betekent inleven in de ander en zonder oordeel tussen de mensen gaan staan. Een zichtbare verandering die bij mij heeft doorgewerkt tot mijn kleding, uitstraling en woordkeuzes.

 Welke ‘struikelblokken’ waren er en  hoe ging men hiermee om?

Ondanks een enthousiaste start en koplopers die direct in beweging kwamen, zag je gedurende het proces ook ‘schuring’ ontstaan. Zo hebben veel medewerkers jarenlang houvast ontleend aan de regels en procedures. Met deze koers zetten we er echter juist op in om meer ruimte te bieden voor variatie en maatwerk. Dit betekent dat je ook los moet kunnen komen van de geldende regels en procedures. Het is dan taai om mensen uit hun comfortzone te krijgen.

Een ander voorbeeld is een beleidsmedewerker die op waarden- en mensbeeldniveau totaal anders in zijn werk staat. De koers gaat uit van theorie Y (McGregor, 1960), waarbij een positief mensbeeld centraal staat. Mensen nemen eigen verantwoordelijkheid en zullen het juiste doen. Deze medewerker bleek een theorie X beeld te hebben, en was ervan overtuigd dat je de inwoner niet teveel ruimte kunt geven en je als gemeente vooral zelf de regie in handen dient te houden. Ik ben een paar keer in gesprek gegaan, de organisatiekoers biedt een taal om deze confrontatie op tafel te krijgen. Echter, uiteindelijk is deze koers ook ‘normerend’ en zal deze medewerker er achter komen dat doorgaan op zijn pad, niet meer gaat werken. Het is primair aan de medewerker zelf en vervolgens aan de verantwoordelijk manager om hierop in de lijnorganisatie door te pakken en consequenties te verbinden aan dit gedrag.

Zonder taaiheid geen verandering

Onderstaand de uitingen van taaiheid die wij de afgelopen twee jaar in het veranderproces hebben ervaren.

1. Terugveren door de actualiteit: na een enthousiaste start bleken managers en medewerkers regelmatig terug te schieten in oud gedrag. Zeker als de druk toeneemt of er incidenten ontstaan rondom een gevoelig politiek dossier kan alle aandacht weggezogen worden. Hierdoor is de focus van een groot deel van de organisatie al maanden op het dossier gericht. Het oplossen van actuele problemen staat centraal en niet het bouwen aan de toekomst.
2. Afketsen door de ‘waan van de dag’: sommige delen in de organisatie sloten qua ‘veranderopgaven’ niet aan bij onze ontwikkelaanpak waarin veel ruimte voor leren, experimenteren en de dialoog centraal staat. Deze aanpak vraagt om ruimte voor reflectie en tijd om te leren. Deze dynamiek verhoudt zich slecht met veranderuitdagingen die om meer sturing en controle vragen, zoals tijdens reorganisatietrajecten. Je kunt dan wel in gesprek gaan over de koers, maar hebt daar geen vruchtbare bodem.
3. Smoren door gebrek aan support: een klein groepje enthousiastelingen neemt initiatief en komt in beweging binnen een team of cluster, maar hadden soms niet de impact of invloed om hele teams of afdelingen mee te krijgen. Zichtbare steun van het management blijft cruciaal om de aandacht vast te houden. Tijdens directiemanagementbijeenkomsten zijn managers periodiek gevraagd hun vooruitgang te delen op de vijf speerpunten van de koers. We hebben deze acties en voorbeeldtrajecten gevisualiseerd op grote A0-vellen waardoor clustermanagers dit naar elkaar en de medewerkers konden delen en zichtbaar maken. Managers hadden tijdens deze bijeenkomsten ook een podium voor het delen van goede voorbeelden. En de directie deelde in openheid hun eigen leerproces en worsteling met hun rol tussen sturen én ruimte laten.

Wij zijn ervan overtuigd dat ‘bottom-up beweging’ niet zonder commitment en sturing vanuit de top kan. Macht is soms een vies woord, maar kan zo’n veranderroute écht maken of breken. Als de directie de koers niet was blijven steunen had de koers bij windkracht 12, die we écht hebben gehad allang definitief gesmoord. (geïnspireerd op Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Onderweg (2014).

 Wat zijn jullie belangrijkste persoonlijke lessen?

Maarten: ‘Maak van veranderopgaven geen project of programma. Ik heb gemerkt dat de ‘afhankelijkheidsparadox’ dan op gaat treden. Collega’s denken dan automatisch dat de verandering iets is dat naast je reguliere werk behoort of de verantwoordelijkheid is van de projectgroep. Terwijl het de kern van je werk behoort te zijn. Zelfs onze rol als kernteam was hier op momenten lastig, je wilt graag beweging creëren maar moet oppassen dat je niet gaat duwen. ‘Gras gaat niet harder groeien als je eraan trekt’. Het is de kunst om te blijven geloven in de richting, maar ook flexibel te blijven om af te wijken. Een mooi lesje in geduld en voor mij het inzicht dat niet handelen ook een krachtige interventie kan zijn.’

Blijf nieuwsgierig en gun elkaar de ruimte

Arjen: ‘Breng het verhaal tot leven door open te blijven staan voor het andere geluid. Omdat ik het verhaal op momenten zelf ben geworden, heb je de neiging om anderen te willen overtuigen. Door nieuwsgierig te blijven naar andere zienswijzen en dit openlijk te bespreken komt de beweging van beide kanten. Dan wordt de koers meer dan een verhaal, maar krijgt het betekenis in de dagelijkse praktijk. Ik merk dat de koers een taal is geworden, een impuls om verbetering, verandering en leren aan te jagen. Regelmatig hoor ik tijdens besprekingen: ‘he, dit kan toch niet de bedoeling zijn?’. Zo is het een breekijzer geworden voor reflectie: doen we dit nu omdat de systeemwereld dit voorschrijft, of omdat het de juiste keuze is? De koers biedt ruimte voor intuïtie en om zaken die niet goed voelen bespreekbaar te maken, zonder te vervallen in ‘zo doen we dat hier nu eenmaal, of dit is de regel.’

Wat is de grootste uitdaging die voorligt?

De grootste uitdaging voor dit jaar is om de koers te verbinden met andere gemeente-brede opgaven. Deze aanverwante programma’s en projecten over bijvoorbeeld 'digitalisering' of 'toekomstgericht werken' ondersteunen de Organisatiekoers, maar zij eisen ook aandacht en tijd op van collega’s. Onze gemeente heeft veel ambities, maar stapelt deze soms teveel, waardoor het voor medewerkers lastig wordt om koers te houden. We zijn nu bezig om te prioriteren, isoleren en ook te stoppen met sommige trajecten. Vanuit deze ‘pas op de plaats’ gaan we op een meer integrale manier communiceren zodat we onze collega’s niet overvoeren of ‘verandermoe’ maken.

De auteur, drs. Cris J. Zomerdijk, is vennoot bij Holland Consulting Group. Hij is gespecialiseerd in klantgerichtheid, ondernemerschap en innovatie bij dienstverlenende organisaties.

Onderdelen uit dit artikel zijn gepubliceerd in het nieuwe boek Kom in beweging van Cris Zomerdijk.