Viisi wil de wereld van financieel advies duurzamer en transparanter maken. Het snelgroeiende bedrijf werkt met holacracy: dus met volledige zelfsturing, zonder managers. En met een volledige openheid over de salarissen.

Voor de buitenwereld hebben ze gewone functienamen: Esmee Zijp is officemanager, Marc-Peter Pijper is digital marketeer, Joris van Gelder werkt als marketingdirecteur en Willem van Uijen is consultant. Maar binnen de muren van financieel adviesbureau Viisi doen ze na de invoering van het holacracy-concept ook heel andere dingen, omdat ze ieder voor zich uiteenlopende rollen hebben. Zo doet Zijp nu veel hr-taken en heeft Pijper als ‘compensatiearchitect’ de salarissen tegen het licht gehouden. Marketeer Van Gelder ontwierp een vacaturewebsite en dacht na over hoe je de organisatiecultuur van Viisi naar buiten brengt, en klantadviseur Van Uijen werkte mee aan de ontwikkeling van een Viisi Lab, een interne broedplaats voor nieuwe ideeën.

Intrinsiek gemotiveerde mensen

De wereld van het financieel advies verandert. Dat was ruim zeven jaar geleden de motivatie van de oprichters om met Viisi te starten, zo lezen we op de website. Het financiële advies kon beter, zou meer op de lange termijn gericht moeten zijn en ook in maatschappelijk opzicht duurzamer moeten en kunnen worden. Zelfsturing, waarbij je medewerkers juist niet hoeft te managen, leek hun daartoe de beste oplossingsrichting. Dit vanuit de overtuiging dat intrinsiek gemotiveerde mensen het meest tot hun recht komen en het gelukkigst zijn als ze zelf hun beslissingen kunnen nemen. En dus kozen ze twee jaar geleden voor holacracy.

Bij holacracy als organisatiemodel ligt de macht niet aan de top, maar is verdeeld over de medewerkers. Leidinggevenden zijn er niet meer, iedereen krijgt evenveel recht van spreken. Al het werk wordt geanalyseerd en verdeeld in rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden. De organisatieleden werken in autonome ‘cirkels’ van min of meer bij elkaar horende rollen, focusgebieden waarbinnen ze onderling vergaderen, doelen stellen en beslissingen nemen. Het proces begint met het ondertekenen van een constitution door de directie c.q. eigenaren van de organisatie. Daarmee geven zij hun hiërarchische macht formeel uit handen.

Eerst heel sceptisch

Hoe reageerden de medewerkers op die stap? ‘Ik was eerst heel sceptisch. Dacht: laat die managers lekker zelf de knopen doorhakken, waarom zou ik dat moeten doen? In een soort rol van ondernemer?’ vertelt Esmee Zijp openhartig. ‘Ik wilde aanvankelijk in mijn eigen, veilige omgeving blijven zitten. We hebben het er intern uitgebreid over gehad, aan ieder van ons werd gevraagd of we het veilig genoeg vonden om het te proberen. Uiteindelijk zag ik het wel zitten.’ Werd ze door de anderen overgehaald? ‘Nee, maar ik vroeg wel om de nodige ondersteuning. Kijk, ik weet heel goed wat ik wel en niet kan. Ik treed bijvoorbeeld niet graag op de voorgrond. In het begin werd ik, net als enkele collega’s, in sommige rollen begeleid. Dat werkte heel goed. Ik doe nu dingen waarvan ik nooit had gedacht dat ik die ooit zou kunnen. In een van mijn rollen ben ik zelfs intern bezig als holacracy-coach.’

Hoeveel mag jij verdienen?

Pijper zag het nieuwe systeem ook wel zitten. Hij begon in zijn eerste maanden aan het verder digitaliseren van het bedrijf, maar trok al snel een aantal hr-rollen naar zich toe waaronder die van salariëring en beoordeling. ‘Die rol vormt onderdeel van de cirkel people first, de eigen mensen staan voorop bij Viisi. Maar hoe bepaal je het salaris in een organisatie zonder functies en formele beoordelingsgesprekken? We wilden iets nieuws, dat echt bij ons past. In ieder geval een systeem zonder persoonlijke bonussen, die werken al snel demotiverend. Die discussie leidde tot het idee van een teambonus, omdat iedereen bijdraagt.’

Zo’n omschakeling vergt echter veel openheid, stelt Pijper. ‘Om iets nieuws te bedenken, moet je eerst van elkaar weten wat je nu verdient. In speeddates, met iedere werknemer individueel, kwamen vragen aan bod zoals: wat vind je dat je zelf moet verdienen? En welk salaris zou je jouw collega’s geven?’ Dat zorgde bij sommige collega’s wel voor de nodige ophef, erkent Pijper. ‘Maar zodra je dit heel open met elkaar bespreekt, verdwijnen die spanningen. Je ziet dan een soort groepsintelligentie ontstaan. Leuk was bijvoorbeeld dat veel medewerkers vonden dat Esmee meer moest verdienen. Zij heeft vanuit haar oude functie van officemanager grote stappen gemaakt in allerlei andere rollen. En dat zag je niet voldoende terug in haar salaris.’

Andere collega’s moesten uitleggen waarom ze hun salaris waard waren, vertelt Pijper. ‘Ikzelf incluis. Ik was binnengekomen als digital marketeer, growth hacker noemen we dat hier intern. Dan verdien je al meteen heel behoorlijk, in ieder geval boven het gemiddelde. Ik vond het prettig om anderen desgevraagd te vertellen over mijn salaris, sowieso voel ik vanuit mezelf al de druk om te presteren, om mezelf te bewijzen.’

Pijper: ‘Zodra je heel open met elkaar spreekt over salaris, verdwijnen de spanningen. Je ziet dan een soort groepsintelligentie ontstaan.’

Strak en functioneel

De juiste mensen aan de juiste rollen koppelen is een van de cruciale elementen van het systeem. Viisi hanteert daarvoor de testmethode StrengthsFinder van onderzoeksbureau Gallup, die resulteert in een beschrijving van de vijf meest bepalende talenten waarover je beschikt. Van Uijen: ‘Je moet dat zien als een soort persoonlijkheidsanalyse. Voor mij kwam er onder meer uit dat ik het talent heb om te brainstormen, maar niet het geduld om een project netjes tot het eind toe af te maken. Dat geeft al richting aan welke rollen ik dan het best op me kan nemen.’ Zo heeft iedere medewerker op zijn bureau een bordje met daarop de vijf belangrijkste talenten. Zijp: ‘Ik moest laatst een oplossing bedenken voor een ontevreden klant. Ik wist dat bij Marc-Peter adaptability op dat bordje staat, hij kan makkelijk positief inspringen op onverwachte verzoeken. Het lukte hem om die klant snel tevreden te stellen. Zo helpen we elkaar.’

Ook de vergaderingen vormen een elementair onderdeel van het systeem. Er zijn tactical meetings over operationele zaken, zeg maar het werkoverleg. En strikt gescheiden daarvan governance meetings, tweewekelijkse vergaderingen over de rollen zelf: zijn die duidelijk en zijn alle verantwoordelijkheden nog steeds helder? Wat kan er verbeterd worden? Misschien vervallen er rollen of moeten er nieuwe worden toegevoegd? ‘Onze vergaderingen verlopen strak en heel functioneel, ze bieden geen ruimte voor geklets of discussie, het is zeker geen kippenhok’, zegt Van Gelder. ‘Iedereen krijgt de ruimte om wat te zeggen, ook introverte collega’s. Als iemand tijdens een roloverleg met een voorstel komt, mag je in eerste instantie wel een verduidelijkende vraag stellen, maar geen kritiek leveren. Daar is de reactieronde voor.’ Een facilitator bewaakt het proces. Van Gelder: ‘Het werkt heel fijn, omdat je elkaar aanspreekt op elkaars rollen. Daarmee verlies je het menselijke aspect, dat is wel even wennen. Je moet er dus voor zorgen dat je op andere momenten dat menselijke terug laat komen, anders wordt het wel heel erg klinisch. Daarom doen we ook veel samen met elkaar, ook buiten werktijd.’ Pijper is inmiddels ‘verslaafd geraakt’ aan deze manier van vergaderen. ‘Het is ongelooflijk hoeveel je bereikt in zo’n meeting. Ook omdat iedereen de ruimte krijgt, blijft de zeggenschap eerlijk verdeeld.’

Van Gelder: ‘Onze vergaderingen verlopen strak en heel functioneel, ze bieden geen ruimte voor geklets of discussie.’

Flinke groei

De resultaten waren voor invoering van holacracy al goed, en Viisi kon de sterk stijgende lijn – plus twintig procent per jaar – vasthouden. De laatste vier jaar werd het bedrijf door het Financieele Dagblad uitgeroepen tot fd Gazelle en betiteld als een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. Uiteraard werkt de hosanna-stemming op de woningmarkt daar ook aan mee. Viisi, dat zich overigens voornamelijk richt op hoger opgeleiden en expats, wil zo transparant mogelijk werken. Het complete businessmodel staat op de website en klanten hebben volledig zicht op de doorlooptijden – wat ook een slimme zet is, want die vormen bij grootbanken een hardnekkig probleem. Van meet af aan waren ook de adviestarieven inzichtelijk, ook toen dat wettelijk nog niet verplicht was.

Het klinkt allemaal mooi, dat holacracy, maar verreweg de meeste organisaties werken nog heel traditioneel en hiërarchisch. Ze gruwen vaak van zelfsturing, denken dat dat alleen maar kan ontaarden in chaos. Pijper: ‘Zeker voor een groot bedrijf lijkt het mij moeilijk om over te stappen. Blijkbaar durven veel mensen hun vertrouwde organisatiestructuur, met die veilige relatie tussen bazen en medewerkers, niet op het spel te zetten. En de salarisdiscussie die wij met dertig man konden voeren, lijkt me lastig als je pakweg vijfhonderd medewerkers in dienst hebt.’

Van Uijen: ‘Binnen het systeem van holacracy ben je zelf verantwoordelijk voor je rol. Daar staat tegenover dat iedere collega je kan en wil helpen als het even niet lukt.’

Leergierig

Probleem is dat veel mensen van nature al niet zo dol zijn op verandering, stelt Van Gelder. ‘Dat geldt zeker voor managers. Als iets werkt, wil je dat vasthouden. Binnen Viisi zijn we allemaal erg leergierig, dat is wel een voorwaarde om holacracy met succes te kunnen invoeren. Want dat betekent dat je graag nieuwe dingen wilt proberen.’ Het voordeel van de klassieke situatie is dat je als werknemer een netelig probleem kunt doorschuiven naar je manager, schetst Van Uijen. ‘Dan mag die het oplossen. Dat is soms best prettig. Binnen het systeem van holacracy ben je zelf verantwoordelijk voor je rol. Daar staat tegenover dat iedere collega je kan en wil helpen als het even niet lukt.’

Het is ook best wel wennen aan de veranderde verstandhouding, geeft Van Gelder toe. ‘Als een van de co-founders mij nu iets vraagt, kan ik dat eenvoudigweg weigeren als het mijn rol niet is; dat vergt wel ballen. Andersom geldt dat natuurlijk ook, als je gewend bent om alle beslissingen te nemen en dat nu moet overlaten aan die andere rolhouder. Lastig? Uiteindelijk niet. Je moet vertrouwen op het systeem dat je met elkaar hebt afgesproken.’

Een delegatie van Viisi geeft een presentatie/workshop over hun manier van werken op 24 april tijdens
Het Grootste Rijnland Praktijk Festival van Nederland

Bron van dit artikel: Themanummer 'Holacracy voorbij' van  Slow Management.