Over socratische gesprekken, wisseling van managementposities via loting, winstdeling.

De visionaire oprichter Gé Spees van softwarebedrijf Bakker & Spees gelooft in zelfsturing en experimenteert volop om de juiste vorm te vinden. Op dit moment maken de 25 medewerkers een slag naar kleine teams met vergaande bevoegdheden, inclusief het stellen van financiële doelen en bijbehorende budgettering. Dat valt nog niet mee: ‘Sommige medewerkers pakken zelfsturing heel goed op, anderen zijn argwanend, die zien het meer als een gril van het management.’

Met plezier laat Gé Spees de sfeervolle kantoorruimte in het voormalige Amsterdamse pakhuis zien. De enorm diepe etage huisvest de medewerkers annex consultants die niet bij klanten zijn gedetacheerd. Die klanten zelf ontvangt hij het liefst aan de grote keukentafel. Of hij neemt ze mee naar het naastgelegen café, met uitzicht op Artis.

Lees ook:

Holacracy, te veel regels of zelforganisatie ten top?

Als jongetje was hij al een dromer en dat is hij eigenlijk altijd gebleven, zegt Spees over zichzelf. Zijn vader had een hoveniersbedrijf, dus een opleiding aan hogere tuinbouwschool lag voor de hand. Maar vervolgens deed hij vooral dingen waar hij zin in had, zoals met films bezig zijn, relaxen en veel reizen. Tot zijn vader door een val uit een boom arbeidsongeschikt raakte. Spees junior, eind twintig, nam noodgedwongen de leiding over van het hoveniersbedrijf, dat een veertigtal medewerkers telde. De administratie bleek een chaos, zag hij al snel. Hij vroeg softwarebouwer Marius Bakker om een programma op maat om zaken als urenregistratie, facturering en boekhouding te automatiseren. Dat leidde tot een ommekeer in zijn werkend bestaan. ‘Tot een uur of vier werkte ik buiten, daarna ging ik aan de slag met die software. Ik ontdekte een paar foutjes, besprak ze met Marius en kreeg steeds meer lol in het bedenken van oplossingen en verfijningen. Zo raakte ik verslingerd aan programmeren. Kocht er boeken over, ging er tot diep in de nacht mee door.’

Gat in de markt

Enige tijd later kon Spees senior de draad bij het bedrijf toch weer oppakken. ‘Hij was direct enthousiast over de mogelijkheden van het programma.’ Zoon Gé had de handen weer vrij, maakte van zijn hobby zijn werk en ging bij Marius in de zaak aan de slag. Zo ontstond in 1989 het bedrijf Bakker & Spees. ‘We ontwikkelden aanvankelijk softwaretoepassingen voor de groensector, later ook voor de hele grond-, weg- en waterbouw. Veel architecten schreven hun bestek met onze programma’s.’ Ongemerkt had het duo een gat in de markt aangeboord. ‘In die eerste jaren waren we totaal niet zakelijk. We vonden het een uitdaging om zoveel mogelijk organisaties met onze programma’s te laten werken en wilden onze software steeds beter maken. Met geld verdienen waren we totaal niet bezig, we deden zelfs veel gratis.’

Maar het bedrijf groeide gestaag, mede door het aantrekken van een goede verkoper. ‘Langzaam kwamen de verschillen in managementstijl tussen Marius en mij naar voren. Hij controleerde het liefst al het werk dat naar de klanten ging, ik had meer vertrouwen en gaf mensen veel verantwoordelijkheid en autonomie. Een bewuste keuze? Nee hoor, zo zit ik nou eenmaal in elkaar. Waar Marius snel beren op de weg zag, zag ik alleen maar kansen. Toch werkten we goed samen. Maar de andere medewerkers wilden vooral met mij werken.’ En dat sterkte hem toen al in de gedachte dat zelfsturing binnen een organisatie een groot goed kan zijn.

Het ging crescendo. In 2003 werd het bedrijf voor zijn mededirecteur te groot, waarna Spees hem uitkocht. ‘De omzet groeide met tien procent per jaar, alleen in 2000 draaiden we quitte. We werkten in een prettige chaos, voor de dingen die ik niet leuk vond om zelf te doen, nam ik mensen aan. Om meer ruimte te hebben, kocht ik in 2007 dit pand aan het Entrepotdok.’

Zakelijke midlifecrisis

Een jaar later belandde Spees in een ‘zakelijke midlifecrisis’. ‘Ik had er geen zin meer in en besloot om er een paar maanden tussenuit te gaan. De twee teamleiders van dat moment werden manager en namen de leiding van mij over.’ Een van die twee was Michiel Banus. Hij begon tien jaar geleden als productspecialist Civiel bij Bakker & Spees, ging de verkoop erbij doen en koppelde de klantbehoeften door naar de programmeurs. ‘We werkten in die tijd heel informeel. Toen Gé vertrok, nam mijn collega Olaf de buitendienst voor zijn rekening; ik deed vooral het management intern.’

Bij terugkomst was Spees niet tevreden. ‘De ene manager gaf zijn mensen veel vrijheid, de andere zat er bovenop. Dat was ingewikkeld. We besloten het anders te doen: de managers werden weer teamleider, en we stapten over op een productgeoriënteerde aanpak.’  Een soort businessunits dus. De ene groep medewerkers deed alles rond visi (zie noot), de andere groep richtte zich op het product Civiel. Dat leek een uitkomst, maar leidde ook tot interne competitie met meer nadelen dan voordelen, zegt Banus. ‘Die strijd werd te scherp, het werd er niet leuker op.’

Dus werd de organisatie weer aangepast: alle programmeurs in één team, net als de productspecialisten en de commerciële mensen. Spees: ‘Ik wilde daarmee terug naar onze begintijd, toen we met acht man een hechte club vormden.’ Maar de teamspirit kwam niet vanzelf terug. ‘Er gebeurde niet zoveel. Programmeurs zijn sowieso solisten, en ook bij de productspecialisten kwam het groepsgevoel niet echt tot leven. Moesten we nu echt meer meer gaan sturen om zelfsturing te bevorderen? Dat is nogal paradoxaal, niet?’

  Spees: ‘Ik wilde terug naar onze begintijd, toen we met acht man een hechte club vormden.’

Ieder z’n eigen ding

Banus wijst op een tweede paradox. ‘Om op zelfsturing over te gaan, moet je veel tijd steken in de begeleiding van mensen. We managen anders, minder in het hier en nu en meer strategisch. Dus: waar willen we naartoe als bedrijf en hoe gaan we dat bereiken? We managen actiever op zelfsturing, eigenaarschap en reflectie, minder direct. Zelfsturing betekent in praktijk niet dat je helemaal ophoudt met het aansturen van mensen. Dat is dubbel, want ik wil mensen echt wel de ruimte geven. En dan is er het gegeven dat eigenlijk top-down is besloten om als organisatie meer aan zelfsturing te gaan doen. Maar van huis uit zijn we eigenlijk helemaal niet zo top-down. Gé heeft zich nooit opgesteld als dé directeur. En als manager doe ik ook gewoon de helpdesk erbij als het even moet. We zitten met z’n allen in één grote ruimte, we zijn in de praktijk al een heel platte organisatie en behoorlijk zelfsturend.’

Een zekere mate van zelfsturing had het bedrijf al vanaf het begin, beaamt Spees. ‘Niemand zegt hier tegen de ander wat hij precies moet doen, iedereen doet z’n eigen ding. Daar zijn we altijd succesvol in geweest. Maar als je bedrijf groeit, verandert er toch wel het een en ander. Toen we met tien man waren, had ik dagelijks nauw contact met alle medewerkers. Ik gaf hun alle vertrouwen en kreeg daar veel betrokkenheid voor terug. Dat kan niet meer als je met 25 man bent. Nieuwkomers schrokken zich vaak rot, die waren bij andere werkgevers niet gewend dat ze alles zelf moesten bedenken. Dan neem je hen mee naar klanten in de hoop dat ze het werk vanzelf oppikken. Niet iedereen kan dat aan, sommige nieuwelingen vertrokken dan weer.’

 Werkplekken 002Banus: ‘We managen anders, minder in het hier en nu en meer strategisch.’

 Spees: ‘Nieuwkomers schrokken zich vaak rot, die waren bij andere werkgevers niet gewend dat ze alles zelf moesten bedenken.’

Socratisch gesprek

Vorig jaar, na jaren van zoeken en experimenteren over de juiste vorm van zelfsturing, besloot Spees om hulp van buitenaf in te roepen. Hij ging in zee met een coach die hem en zijn medewerkers vooral voorhield dat ze intern alles met de mantel der liefde bedekten en elkaar nergens op aanspraken. ‘Het was een mooi proces, maar tegelijkertijd confronterend. Die man hield ons een spiegel voor.’

Zoekend naar verdieping was Spees al eerder terechtgekomen bij het gedachtegoed van Ricardo Semler. Dat voelde als thuiskomen. ‘Zijn verhaal klinkt natuurlijk fantastisch. Maar vergeet niet dat de Braziliaanse werkelijkheid een andere is dan de onze. Semler gooide iedereen die het niet met hem eens was, er gewoon uit.’ Meer van zijn gading vond Spees in de praktische filosofie, met name in het ‘socratische gesprek’, waarbij mensen kennis opdoen door een systematische reflectie op hun eigen ervaringen. ‘Dit voorjaar hebben we hiervoor een coach ingehuurd. Zij is onlangs met onze teams aan de slag gegaan; geen oeverloze discussies, maar werken vanuit praktijkvoorbeelden. Zo’n casus wordt dan eerst heel precies beschreven, zodat alle deelnemers zich er goed in kunnen verplaatsen. Dan is de vraag: wat zou ik in die situatie voelen en doen? Zo kom je, zoals Plato al bedacht, tot nieuwe kennis. Tijdens zo’n socratische sessie zoek je met elkaar naar het “hittepunt”, het moment dat het vreselijk schuurt, of juist heel leuk is. Vergelijk zo’n moment met een geluksmoment dat ook altijd weer razendsnel voorbij is.’

Spees hoopt dat de teamgeest door deze sessies verbetert, daarom gaat hij er zelf niet bij zitten. ‘Ze moeten een clubje worden, helemaal los van mij.’ Banus is al een keer naar zo’n socratische sessie geweest. Wat is zijn ervaring? ‘Zonder voorkennis van ons bedrijf en zonder te sturen, neemt die coach ons in teams bij de hand. Hoe werk je als team goed samen, binnen bepaalde kaders? Ik merk dat dat veel van de mensen vraagt, meer dan ik gedacht had. Maar inspirerend is het wel.’

Management bij toerbeurt

Om de interne cohesie en zelfsturing te stimuleren, is inmiddels ook besloten dat de teams heldere doelen moeten krijgen, met duidelijke kaders die ze zelf bepalen, inclusief financiële kaders en doelen met de bijbehorende budgettering. Spees: ‘Wanneer alle teams deze doelen en kaders werkbaar vinden, zal het strategisch team (de twee teamleiders plus Spees, red.) dat deel niet meer bewaken maar overlaten aan de teams. Ik heb lang geloofd in vrijheid zonder doel, maar weet nu dat dat niet werkt. Je moet toch weten waar je heen gaat. De teamleden moeten ieder voor zich meer eigenaarschap ontwikkelen, en feedback kunnen geven en incasseren.’ Het verkoopteam bepaalt overigens al enkele jaren zelf de targets, voegt Spees toe. Voor dit jaar hebben ze zich drie miljoen euro als doel gesteld. Voor het team. Voor zover ik weet hanteren ze geen individuele targets.’

Terwijl zijn medewerkers aan de slag gaan met hun team, denkt Spees alweer verder. Hij zou zijn strategisch team graag uitbreiden van drie naar vijf à zes mensen, waarbij de aanvulling via loting tot stand komt, en mensen na een paar jaar plaats maken voor een collega. Management bij toerbeurt dus. Waarbij hij aantekent: ‘Hoe verder we komen, des te minder zal er te managen zijn.’ In alle eerlijkheid zegt Spees nog wel met de praktische kanten van zijn idee te worstelen. ‘Om te beginnen vind ik het een aantrekkelijk idee om mezelf overbodig te maken, om geruisloos een stap terug te kunnen doen. Maar overschat ik mezelf of mijn medewerkers niet?’

 Spees: ‘Ik heb lang geloofd in vrijheid zonder doel, maar weet nu dat dat niet werkt. Je moet weten waar je heen gaat.’

Gouden kooi

Teamleider Banus toont zich terughoudend over dit idee. ‘Als uiteindelijk alle rollen gelijkwaardig zouden worden ten opzichte van elkaar, verlies ik mijn positie. Dat zou ik eerlijk gezegd wel jammer vinden. Los daarvan denk ik dat onze organisatie daar nu nog niet klaar voor is. Je moet mensen die via loting opeens toetreden tot het management, daar wel eerst in scholen.’ Volgens Spees hebben beide teamleiders gezegd dat ze zullen weggaan als het mt op deze manier wordt uitgebreid en zij na een aantal jaren automatisch hun plek in het mt verliezen. ‘Dat zou ik erg jammer vinden.’ Banus draait het om: ‘Ik vraag me eerder af: kunnen we dan na een paar jaar automatisch onze plek verliezen en weer als gewoon teamlid in een team plaatsnemen?’

De werknemers van Bakker & Spees verdelen sinds een jaar of zes onderling vijftien procent van de jaarlijkse brutowinst, afhankelijk van het aantal uren dat ze gewerkt hebben. De jaaromzet is nu 2,4 miljoen euro, maar zou moeten groeien naar vijftien miljoen euro in 2020, waarbij het aantal medewerkers zou toenemen van 25 naar veertig man. Waarom moet de omzet in vijf jaar verzesvoudigen? Gé Spees: ‘Ach, die vijftien miljoen is ook maar een getal dat iemand op een gegeven moment riep. Maar ik vind het wel mooi om de lat heel hoog te leggen en te kijken of we het met z’n allen kunnen halen. Waarom niet?’

De eventuele extra winst komt deels ten goede aan de werknemers, zegt Spees. ‘Als we die vijftien miljoen halen, kan ik me voorstellen dat het uitkeringspercentage van de winst omhoog gaat. Het lijkt me echter niet verstandig om dat op te laten lopen tot erg hoge bedragen, waardoor mensen hier in een spreekwoordelijke “gouden kooi” zouden werken. Mijn voorkeur zou eerder uitgaan naar een spaarprogramma zoals de Zweedse Handelsbanken hanteert. Zij keren een deel van de winst pas uit als een werknemer met pensioen gaat. Maar ik denk dat dit iets is dat besproken moet worden in de teams en dat is nog niet gebeurd.’

Gril van het management

Onlangs organiseerde Spees een vergadering voor alle medewerkers, onder meer om samen over de toekomst van het bedrijf te praten. De vergadering was niet verplicht, er verschenen uiteindelijk tien man. Had de rest geen zin? ‘Nee, een deel van onze mensen wil gewoon liever doorwerken, die vrijheid hebben ze. En vergis je niet, sommige zouden nu al buikpijn krijgen van het idee dat ze straks door loting in het MT terecht kunnen komen. Die willen dat helemaal niet, verantwoordelijkheid dragen. Die willen gewoon lekker hun ding doen’, zegt Spees. Wat is dan toch die achterliggende prikkel om alsmaar aan die zelfsturing te werken? ‘Ik wil dat mijn mensen meer gaan nadenken over zichzelf. Meer reflectie, dat mis ik bij veel mensen. Dat probeer ik in ieder geval wel met ons bedrijf te doen. Als mijn droom van zelfsturing uitkomt, als het goed werkt, hoop ik mijn “bedrijfsmodel” ook bij andere organisaties te kunnen uitdragen. Maar voorlopig is het boeiend, inspirerend en een mooie zoektocht.’

Hoe zijn de ervaringen met zelfsturing tot nu toe? Banus: ‘Sommige medewerkers pakken het heel goed op, anderen zijn argwanend, die zien het meer als een gril van het management. Ikzelf? Ik vind zelfsturing heel goed, maar vind dat je die in kleine stapjes moet invoeren. Sowieso is het een enerverend proces. Het leidt soms tot spanningen, wat op zich niet ongezond is. Emoties zijn nou eenmaal inherent aan werken binnen een groep van 25 man.’ Wat ziet hij als voordeel van de nieuwe manier van werken? ‘Het werk is er voor de meesten van ons leuker op geworden. Het is prettig om meer zelf te mogen beslissen, binnen je eigen team. En ik merk dat collega’s nu beter elkaars werk kunnen overzien en waar nodig kunnen overnemen. Dat heeft ook voordelen: zo kun je bijvoorbeeld makkelijker van elkaar leren. Uiteindelijk levert dit een sterker bedrijf op.’

 Spees: ‘Ik wil dat mijn mensen meer gaan nadenken over zichzelf.’

 Banus: ‘Ik vind zelfsturing heel goed, maar ik vind dat je die in kleine stapjes moet invoeren.’

 Knopen doorhakken

Een van de medewerkers die kanttekeningen plaatst bij de overgang naar meer zelfsturing, is visi-programmeur Manuel Milosavljevic. Na een loopbaan bij meerdere it-bedrijven begon hij een jaar geleden bij Bakker & Spees. ‘In feite werken programmeurs vaak al behoorlijk volgens de lijnen van zelfsturing. Momenteel ben ik bezig met een nieuwe webversie van visi, dat werk is al zelfsturend. Ik bedenk technisch het meeste zelf.’ Hij heeft ook bij grotere bedrijven gewerkt. ‘Daar bepaalt een software-engineer de richtlijnen die je moet volgen. Bij kleinere bedrijven, zoals Bakker & Spees, doe je als programmeur sowieso al veel meer zelf. Maar nu we meer in teams gaan werken en daarbij ook de Scrum-methodiek  gebruiken, zal ik hier ook meer overleggen met collega’s.’

Hij benadrukt de voordelen van werken volgens Scrum, maar ziet anderzijds ook zijn vrijheid afnemen. ‘Deze werkmethode vereist dat we iedere ochtend om tien uur bij elkaar komen. En iedere twee weken elkaar een halve dag lang vertellen over onze vorderingen en demo’s geven. Dat laatste doe ik graag, maar die ijzeren regelmaat vind ik best streng.’ Hij relativeert de nieuwe manier van werken ook. ‘Hoe we het organiseren, vind ik uiteindelijk niet zo heel relevant. Het gaat mij erom software te ontwikkelen van superieure kwaliteit. Dat staat voor mij centraal. Wat ik goed vind is dat ze in dit bedrijf wel risico’s durven te nemen. Dat stimuleert.’ Milosavljevic benadrukt het nut van de manager die knopen doorhakt als het moet: ‘Als je het simpelweg niet eens wordt met collega’s over een bepaalde oplossing, zal toch iemand een beslissing moeten forceren. Je kunt niet eeuwig blijven doorpraten.’

 Milosavljevic: ‘Als je het niet eens wordt met collega’s over een bepaalde oplossing, zal iemand een beslissing moeten forceren.’

krviie-sm-blok-unbounce_0ff03l0ff03l000000

Hét magazine voor organisatieverbeteraars!

Dit artikel is een voorpublicatie uit het zomernummer van SlowManagement; profiteer van het kennismakingsabonnement.

 

Fotografie Mirjam van der Linden, www.mirjamvanderlinden.com

Noot
Bakker & Spees levert software aan zo’n negenhonderd klanten en verleent diensten als advisering, training en begeleiding. De belangrijkste softwarepakketten (en daarmee aandachtsgebieden) zijn B&S Civiel en B&S visi. Meer informatie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

mijn aandacht werd getrokken door de behandeling van de paradox mbt de stelling dat om zelfsturende teams te krijgen (of te stimuleren) je feitelijk moet overgaan tot meer sturing. Een proces waar ik zelf midden in zit en waar ik veel moet experimenteren om binnen de visie van situationeel leiding te geven van S3 naar S4 te komen.
In de non-profitsector zijn een aantal zaken zoals in dit artikel zijn beschreven daarbij niet zo helder. Financiele doelen stellen, doelen mbt productie, afdelingsbudgetten zijn zaken die niet op unit nivo worden neergelegd. Voor units en soms zelfs voor clusters zijn het vaak meer doelen als bv “kwaliteit van zorg” of ” continuiteit van zorg”. Deze containerbegrippen zijn dan ook nog eens van toepassing op een hele instelling of ziekenhuis. Je moet je binnen de non profit sector dan ook waarschijnlijk meer richten op hoe individuele competenties en interesses kunnen bijdragen aan zelfsturing van teams en units. Personeel verantwoordelijk maken voor een deel van het proces.

@ Herman Atsma
Kijk eens bij de voorbeelden onder Innovatief Organiseren en Sturen op Verantwoordelijkheid. Daar zijn ook cases in de zorg en non-profit te vinden.

Hallo Herman,

Erg interessant stuk en leuk om te lezen. Wij, de HR strategen van de gemeente Utrecht, denken dat zelfsturende teams ook mogelijk zijn binnen de non-profit sector en hebben onze visie hierover in een Public Paper verwoord. We willen hiermee het landelijke debat over de toekomst van het management op gang brengen in de publieke omgeving. Het public paper staat op http://www.publicpapersutrecht.nl en we zijn ook op twitter te vinden (@teamsaantstuur) en op linkedin (https://www.linkedin.com/grp/home?gid=8320826).

x
x