Channels

16 Reacties

Sterk artikel!

Wat mij opvalt -en dat is niet de eerste keer waar het over eigentijds organiseren gaat: waarom worden deze ontwikkelingen niet in relatie gebracht met een versterking van de interne communicatie? Draait een organisatie als doelrealiserend samenwerkingsverband niet op het oeroude en typisch menselijke vermogen om samen te werken door betekenisgeving en -deling? Bestaat de kern van samenwerken niet grotendeels uit communiceren?

Communicatie vormt dus de spil in elke organisatie, welke sturing je ook kiest. Je kunt niet zonder. Dat kan natuurlijk wel als die term bij u het beeld oproept van een afdeling die vooral operationele middelen produceert, die bovendien niet primair met uw strategie bezig is, en elke vorm van persoonlijke communicatie niet haar domein rekent (en dat terwijl de non-verbale kant van communicatie goed is voor zeker 90% van het succes ervan….).
Dus even terug naar mijn vraag, maar dan anders: hoort communicatie niet in het hart van het ‘schema organisatievisie’?
U begrijpt, ik pleit voor een opwaardering van interne communicatie als strategische factor die, mits herkaderd, de ‘concurrentiekracht en het innovatief organiseren’ aanzienlijk bevorderen.
Ik ben benieuwd naar uw bespiegelingen hierop.

Met vriendelijke groeten,

Joost van der Sluijs

http://www.natuurlijkecommunicatie.nl

Beste Joost

“Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge relaties tot en met de klant.” Dit is 1 van mijn favoriete motto’s. De kwaliteit van de onderlinge communicatie is daar een wezenlijk onderdeel van. Wat dat betreft heb je een sterk punt.

Maar er is meer. Er zijn organisaties met relatiepatronen, waarbij goede communicatie niet veel kans krijgt. In een organisatie met veel hiërarchische lagen, met een top ver weg van de uitvoering, met een taakverdeling waarbij het zicht op klant en product verloren gaat, in zo’n organisatie kan je communiceren wat je wilt maar de kans dat je er wat mee bereikt is relatief klein.

In het relatiepatroon dat ik in het artikel beschrijf zijn de condities voor goede communicatie duidelijk groter. Maar dat gaat niet vanzelf. Vandaar dat ik me telkens vragen stel als: Werkt de verandering bindend of ontbindend (op interactie en communicatie), zowel verticaal als horizontaal in de organisatie? En: Lukt het nu beter om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant te versterken?

Dag Willem,

Ik mis in je twee schema’s het onderdeel competenties.

Het vinden van de juiste balans tussen sturing en zelfsturing is niet zo gemakkelijk te vinden. Zeker bij vraagstukken zoals een fusie is het vinden van deze balans een kritieke succesfactor. Ik ken voorbeelden van fusies die vastlopen omdat ze niet de juiste balans weten te vinden. Gebrek aan kennis dus.

Een ander belangrijk aspect is de relatie tussen processen en (automatiserings)systemen. Veel organisaties hebben momenteel last van hun ERP-systemen. Meestal zijn deze systemen gericht op centrale sturing en processtandaardisatie. Deze principes staan haaks op zelfsturing. Als organisaties meer zelfsturing willen dan dienen ze ook hun ERP-systemen mee aan te passen.

Voor het opsporen van onbalans tussen sturing en zelfsturing gebruik ik zelf negen deelgebieden verdeeld over drie categorieen. Het is een krachtig concept dat in de dialoog met betrokkenen meteen leidt tot concretisering van de problematiek en het bepalen van de oplossingsrichting. Dit concept (TOP-concept :-) met deelgebieden en bijbehorende karakteristieken ziet er als volgt uit:

Technologie
– Toepassingen: standaard versus specifiek
– Integratie (middleware): standaard versus specifiek
– Infrastructuur: standaard versus specifiek

Organisatie
– Processen: formeel versus informeel
– Structuur: centraal en hierarchisch versus organisch
– Locatie: nationaal versus internationaal

Personen
– Gedrag: proactief/open versus reactief/gesloten
– Kennis: basis versus expert
– Ervaring: nul jaren versus veel jaren

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Leon

De 2 schema’s verschaffen een aantal voorbeelden. Ze zijn uit te breiden met nog veel meer factoren. Jij noemt in dit verband centrale systemen zoals ERP. Goed voorbeeld, want de P van planning faalt keer op keer. Zie: Plannen met ERP? Vergeet het maar!

Dat komt niet alleen door de zwakte van ERP systemen maar ook door het gegeven dat de complexe afhankelijkheidsketens van productie en dienstverlening kwetsbaar zijn voor verstoringen. Met een beter systeem zijn die verstoringen niet op te lossen wel met een manier van managen en organiseren waarbinnen de onderdelen van de keten de verantwoordelijkheid voor de storing direct oppakken en meteen aan de slag gaan om de boel weer vlot te trekken. Zij beschikken immers over de operationele detailkennis om er wat aan te doen. Daar hoort ook een bepaalde sturing bij die anders is dan de top-down sturing van de operaties door ingrepen van bovenaf (lees ‘veraf’), regelgeving, protocollen en systemen.

Kortom, ook bij deze factor is de vraag van toepassing: Lukt het nu beter om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant te versterken?

Hallo Willem,

Altijd lastig, 2-dimensionale dialogen; ik mis de nonverbale communicatie in gemedieerde communicatie enorm.

Maar voor mijn betere begrip: “(…) kan je communiceren wat je wilt, maar… (…)” schrijf je.
Wie bedoel je hier als communicant?

En ik interpreteer het slot van je reactie als zou er een verandering enerzijds zijn, en de ‘te veranderen anderen’, anderszijds ;-). Bedoel je dat ook?

“Iedereen communiceert”, of “communicatie is van iedereen”, wordt op mij heen opmerkelijk vaak en lichtzinnig gesteld. Vervolgens blijft in het midden hoe de kwaliteit daarvan wordt verhoogd (of het moet zijn dat we individuen proberen bij te spijkeren in cursussen). Elk facet van een organisatie wordt gemanaged en is verankerd in het organogram. Maar het mechanisme dat van dat harkje een scheppend geheel maakt, laten we voornamelijk aan “de cultuur” over.

Hoe groot de afstanden in een organisatie en hoe troebel het zicht op de klant ook mogen zijn, het is toch communicatie die de “schakels” bij elkaar houdt? En dan bedoel ik niet wat de afdeling C doet, maar wat een ieder doet aan ‘communicare’, het (voortdurende) proces van gezamenlijk betekenis geven in de samenwerking.

Ik denk dat het hoog tijd is dat de notie doordringt dat we (bestuurders) in organisatieland strategisch gezien een groot terrein braak laten liggen.
Hoe je de ontginning vervolgens tactisch organiseert en operationeel begeleidt, is vers twee. (Eerst de urgentie en noodzaak vaststellen. Immers, het antwoord op de vraag Hoe? is ja (Peter Block); eerst de vraag beantwoorden OF we inderdaad anders naar onze samenwerkcommunicatie moeten kijken. En zo JA, hoe we dat effectueren.)

Ik vergelijk het met een potje voetbal: iedereen weet waar ie staat en wat ie moet doen, het doel is helder (staat aan de overkant), doelstelling ook (meestal 1 doelpunt meer maken dan de concurrent), duizenden klanten laten per minuut hun (on)tevredenheid blijken (afhankelijk van het vak waar je in zit), bestuur en management zien precies wat alle spelers doen….
Maar als de afstemming tussen de spelers hapert, ‘wordt het geitenkaas’ (Cruijff).
En die onderlinge afstemming is toch echt een zaak van de spelers en coach gezamenlijk. “Mannen, jammer, volgende week beter (=hogere klantwaarde). Hoe gaan we dat doen?” enz. Daar wordt toch ook voortdurend gepraat, bijgestuurd en getraind op betere prestaties? En vanuit eigen verantwoordelijkheid en resultaatafspraken in het grotere geheel.
Waarom lijkt dat in veel organisaties zo ingewikkeld?

Met vriendelijke groet,
Joost
ps: ik pleit voor samenwerkcommunicatie als nieuwe afstudeerrichting. Op hoog niveau.

Beste Joost

Met ‘communicatie’ gaat het mij vooral om ‘de eenvoudige gesprekken’ die in de dagelijke praktijk plaats vinden. Daar wringt meestal de schoen. Mooie voornemens, goede intenties en fraaie ideeën genoeg maar hoe maakt men dat waar in de dagelijkse praktijk?

Hoe geef je bijvoorbeeld als baas, in het dagelijkse gesprek met je mensen, invulling aan een betere balans tussen sturing en zelforganisatie? Hoe stuur je op verantwoordelijkheid? Inderdaad, dat zijn de vragen waarom het gaat! En dan geen ingewikkelde verhalen maar concreet en praktisch: wat zeg je dan? En: hoe zeg je het? Je geeft zelf al een aardige voorzet met: “Mannen, jammer, volgende week beter. Hoe gaan we dat doen?”
In: Kwaliteit en Sturen op Verantwoordelijkheid kom ik met een serie voorbeelden van ‘Wat zeg je dan?’.

Moeilijk is dit niet maar je moet het wel willen en het helpt als je baas het ook wilt. Gelukkig gebeurt dat in een boel organisaties maar in heel veel ook niet. Raar maar waar!

Ik moet dan altijd denken aan de historische ontwikkeling van gedrag en communicatie. Zie Communicatie en Emotie Eenvoudige vaardigheden -zoals ‘elkaar niet toeschreeuwen, niet meteen gaan drammen, bedreigen of uitschelden, geen geweld gebruiken’- hebben we ons met grote moeite eigen gemaakt. Het was een volgende stap in deze ontwikkeling om een betere beheersing van dergelijke impulsen te koppelen aan strikte supervisie, controles en betere regels.

Zou het kunnen dat we nu, in steeds meer organisaties, weer een stap verder gaan in de communicatie tussen baas en medewerker? En dat ‘meer controles en regelgeving’ op hun retour zijn?

Beste heer Mastenbroek,
Wederom een zeer boeiend en leerzaam artikel!

De term ‘dynamische spanningsbalans’ zou u misschien nog kunnen vereenvoudigen naar ‘dynamische balans’.

Want wat ik ‘als geheel’ uit uw artikel ‘pluk’ is:
Dat organisaties eigenlijk continue moeten streven naar het vinden van een ‘dynamische balans’.

Net als u… samen continue scherp blijven dus!
Anders valt je organisatie in slaap… of hij valt gewoon om ;-)

Trouwens, zo serieus als dit artikel is geschreven…
heb ik me daarnet suf gelachen om de even ware teksten en prenten in uw artikel ‘Het oerconflict!’ http://www.managementsite.nl/646/persoonlijke-effectiviteit/oerconflict-organisaties.html

Ga zo door! ;-)

Met vriendelijke groet,
Peter van Riel
Teamthinking

Beste Peter

Vereenvoudiging van concepten en modellen is altijd de moeite waard om te overwegen.

Dat er een duidelijke spanning bestaat tussen sturing en zelforganisatie; een spanning die betrokkenen op de een of andere manier hanteerbaar en productief moeten houden, vind ik kenmerkend voor de relatie tussen betrokkenen.

De term dynamisch kan ik ook niet missen, want voortdurende beweging en verandering van deze spanning is karakteristiek.

Je merkt al dat ik enige weerstand voel bij de vereenvoudiging van dit concept.

Maar ‘gebruikers’ moeten er wel wat mee kunnen. Als keer op keer kritische professionals zouden opmerken: ‘kletskoek, ingewikkelde prietpraat, heb ik niets aan of onbegrijpelijk’ dan wordt een heroverweging onvermijdelijk.

mvg/Willem

Beste heer Mastenbroek,
Daar kan ik het gezien uw voorsprong in kennis en ervaring dan weer erg snel mee eens zijn ;-)
Groet, Peter

Beste Peter

Je bent te bescheiden! Het gezonde ‘boerenverstand’ van de professional is, gegeven de huidige ‘state of the art’, nog steeds de beste raadgever.

mvg/Willem

Buurtzorg NL wederom beste werkgever van het jaar. De betrokkenheid vd medewerkers scoort maar liefst op 9.7. Indrukwekkend!

Tonen andere zorg-organisaties veel interesse in de wijze van organiseren en managen van Buurtzorg? Gaan ze er ook mee aan de gang? Met een enkele respectabele uitzondering is daar niets van te merken.

Dat kan toch niet waar zijn! Een grote schande!. Ik hoop dat ik mij vergis.

Zie ook “Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’”: http://bit.ly/VPxjGh

[…] trend naar meer zelforganisatie binnen organisaties zie ik als een opvallende en ook belangrijke ontwikkeling. Vooral in de zorg […]

[…] Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te… […]

[…] de interne cohesie en zelfsturing te stimuleren, is inmiddels ook besloten dat de teams heldere doelen moeten krijgen, met duidelijke kaders die ze […]

[…] onderdeel is van ons economisch leven. (Meer voorbeelden en een uitwerking van dit concept in Concurrentiekracht en innovatief organiseren en De evolutie van sturing – […]

[…] binnen het ‘Commanders intent’ de gezamenlijke doelstelling weten te realiseren, ontstaat een balans tussen sturing en zelforganisatie die tot synergie kan leiden. De sturing, door middel van het ‘Commanders intent’, schept de […]

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of