Complexe problemen oplossingsgericht te lijf

• Wanneer probleemgericht werken zinvol is
• Wanneer probleemgericht werken niet goed werkt
• Complexiteit vraagt om oplossingsgerichtheid
• Hoe werkt de oplossingsgerichte benadering?
• Inzoomen op positieve uitzonderingen
• Enkele voorbeelden
• Conclusie

Oplossingsgericht werken begint wat bekender te worden. Maar wat is het eigenlijk? En wanneer is het zinvol? Wat is het verschil tussen oplossingsgericht en probleemgericht werken? Deze thema's worden hieronder besproken. Wij komen tot een paradoxale conclusie: de complexiteit van menselijk gedrag en organisaties vraagt om de eenvoud van oplossingsgericht werken. Met andere woorden: veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties zijn complexe problemen die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt. Oplossingsgericht werken zou volgens ons veel vaker dan nu het geval is kunnen worden toegepast in organisaties.

Wanneer probleemgericht werken zinvol is

Veel medische en technische problemen kunnen het beste worden aangepakt via een probleemgerichte werkwijze. Deze komt grofweg hier op neer: 1) begrijp wat de aard van het probleem is, 2) zoek de oorzaak (of oorzaken) van het probleem en 3) pas een oplossing toe die de oorzaak wegneemt of in ieder geval de negatieve gevolgen ervan wegneemt. De negatieve gevolgen van het probleem zijn niet meer aanwezig, het probleem is opgelost. Twee voorbeelden:

• Er is een fout geconstateerd in de boekhouding van uw bedrijf. Aanpak: 1) stel vast wat het probleem is (de jaarrekening dreigt niet goedgekeurd te worden), 2) laat een specialist (accountant) onderzoeken wat er precies niet klopt, 3) laat deze specialist aangeven wat u moet doen om het probleem te verhelpen en doe wat de specialist zegt.
• Uw lap top functioneert niet goed. Aanpak: 1) stel de aard van het probleem vast (het apparaat slaat herhaaldelijk af terwijl u aan het tekstverwerken bent), 2) breng uw laptop naar een reparateur of naar een daarvoor bestemde afdeling in uw bedrijf, 3) laat de reparateur het probleem verhelpen en haal de laptop op wanneer hij gerepareerd is.

Wanneer probleemgericht werken niet goed werkt

In de bovengenoemde situaties werkte de beschreven aanpak voortreffelijk. Maar in veel andere situaties is dat niet zo. Want wanneer u de probleemgerichte werkwijze toepast op allerlei organisatieproblemen ziet u vaak dat de volgende drie effecten optreden:

1. U vindt meer en meer oorzaken: steevast vindt u tijdens een onderzoek niet slechts één of twee oorzaken maar zeer vele. In feite is het zo dat hoe langer u zoekt, hoe meer oorzaken u vindt.
2. U creëert negatieve gevoelens: terwijl u zoekt naar oorzaken van problemen wekt u doorgaans stress, schuldgevoelens en defensiviteit op bij de betrokken mensen ("willen ze mij de schuld gaan geven van de puinhoop op de afdeling?")
3. U verliest uw doelgerichtheid: hoe langer u zoekt naar oorzaken van problemen hoe meer energie dit lijkt te gaan kosten. Alle betrokken mensen raken afgeleid van hun doelen. Ze maken geen progressie meer richting de toestand die ze willen bereiken. Het analyseren van het probleem versterkt het bestaande probleem en creëert nieuwe problemen.

Mogelijk herkent u dit patroon. Maar hoe kan het zijn dat dit gebeurt? De logica - neem de oorzaak weg en het probleem verdwijnt - lijkt zó sterk…. Ons antwoord: de probleemgerichte aanpak is op zichzelf niet verkeerd maar hij werkt niet goed bij zeer complexe problemen. Maar wat zijn complexe problemen?

Complexiteit vraagt om oplossingsgerichtheid

Hoe complexer een systeem is, hoe minder effectief een probleemgerichte benadering lijkt te werken. Met complex bedoelen wij hier niet ingewikkeld. Het opstellen van een jaarrekening, het opstellen van een juridisch document en het repareren van een automotor zijn voorbeelden van problemen die knap ingewikkeld (moeilijk) kunnen zijn en een grote deskundigheid vergen maar ze zijn niet wat wij noemen complex [1]. Met een complex probleem bedoelen wij een probleem dat speelt binnen een zogenaamd complex adaptief systeem èn dat in haar aard te maken heeft met de complexiteit van dat systeem.

De bevindingen van de complexiteitswetenschap dwingen ons om onze traditionele kijk op organisaties en menselijk gedrag in een aantal opzichten te herzien. De traditionele kijk op mensen en organisaties gaat uit van een mechanistisch beeld. Ter verduidelijking beschrijven wij in onderstaande tabel naast elkaar het traditionele perspectief, het complexiteitsperspectief en het oplossingsgerichte perspectief.

Deze tabel laat zien dat het oplossingsgerichte perspectief prima past bij het complexiteitsperspectief. Het is paradoxaal: de complexiteit van gedrag en organisaties lijkt te vragen om de eenvoud van oplossingsgericht werken. Met andere woorden: veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties zijn complexe problemen die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt. Hoe gaat oplossingsgerichtheid in zijn werk?

Hoe werkt de oplossingsgerichte benadering?

Oplossingsgericht werken maakt geen gebruik van een gedetailleerde analyse/diagnose van het probleem. Dit betekent echter niet dat problemen niet onder ogen worden gezien! De oplossingsgerichte manager of adviseur ontkent niet dàt er problemen zijn en ook de ernst van problemen wordt door hem erkend. Maar in plaats van diep in de problemen te duiken, richt de oplossingsgerichte adviseur of manager zich op:

1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van het probleem). Bij het expliciet maken van doelen wordt vaak gebruik gemaakt van de zogenaamde wondervraag. Deze vraag leidt tot het in kaart brengen van de gewenste toekomst (meer uitleg vindt u hier)
2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en factoren kunnen ons helpen om deze doelen te bereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constateren hoezeer een individu of organisatie reeds blijkt te beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen en middelen. Vaak worden deze 'herontdekt' tijdens het proces van oplossingsgericht werken. Misschien nog opmerkelijker is het dat eigenschappen en omstandigheden die als negatief werden gezien vaak heel bruikbaar blijken bij het oplossen van het probleem.
3. kleine stappen vooruit zetten: de oplossingen worden uitgeprobeerd. Wat bruikbaar is wordt vaker gedaan, wat niet bruikbaar blijkt wordt niet meer gedaan. Belangrijk is dat er kleine stapjes vooruit gezet worden. Er wordt niet meer veranderd dan strikt nodig. Veelal wordt zelfs gewerkt volgens de regel: verander zo min mogelijk (maar doe het wel in de goede richting). Vaak hebben kleine stapjes grote gevolgen (zie de beschrijving hierboven van non-lineaire verandering). Terzijde: bij het oplossingsgericht werken wordt vaak gebruik gemaakt van schalen (meer uitleg vindt u hier).

Theorieloosheid

In grote lijnen is dit waar oplossingsgericht werken op neerkomt: weten wat je wilt, uitvinden wat werkt, doen wat werkt. Hoewel het toepassen van de methode veel aandacht en vaardigheid vergt is hij dus erg eenvoudig. Oplossingsgericht werken gaat ook niet of nauwelijks uit van theorieën. Algemene psychologische theorieën of organisatietheorieën worden zelden gebruikt om te komen tot ideeën voor oplossingen. In plaats daarvan wordt gezocht naar specifieke oplossingen die werken in deze unieke context, met deze unieke personen, relaties en omstandigheden. Maar hoe werkt dit?

Inzoomen op positieve uitzonderingen

De oplossingsgerichte adviseur of manager realiseert zich ten volle dat er problemen zijn. Maar hij of zij maakt handig gebruik van het feit dat deze problemen niet continu optreden. Zelfs in perioden waarin we zware problemen ervaren, zijn er altijd momenten zijn waarop de problemen niet of in mindere mate aanwezig zijn. Deze uitzonderingen zijn momenten en omstandigheden waarin sommige van de gewenste resultaten al aan het gebeuren zijn. De uitzonderingen kunt u zien als toegangspoorten tot oplossingen. Door in te zoomen op de positieve uitzonderingen verkrijgt de oplossingsgerichte adviseur/manager:

1. inzicht: het wordt duidelijker hoe hij/zij progressie kan maken in het realiseren van de gewenste resultaten en hoe voorkomen kan worden dat het probleem optreedt,
2. energie: het helpt hem/haar om zijn/haar energie volledig te stoppen in het bereiken van doelen in plaats van energie te verspillen aan het zoeken naar probleemoorzaken,
3. betrokkenheid: wanneer u zich richt op positieve uitzonderingen leidt dit er toe dat andere betrokkenen zich makkelijker betrokken gaan voelen bij het oplossen van het probleem. Ze zullen minder gauw weerstand op voelen komen wanneer er gevraagd wordt naar successen en succesformules dan wanneer gevraagd wordt naar de oorzaken van hun falen.
4. Als een manager vanwege stress verhinderd wordt nog te werken op een efficiënte manier, vragen we niet naar wat hij allemaal niet meer kan, maar eerder naar die dingen die hij nog wèl goed doet, ondanks zijn stressprobleem.
5. Als de financiële resultaten van het bovengenoemde adviesbureau te laag zijn dan zoemen we niet in op degenen die onder hun target presteren maar dan zoeken we naar voorbeelden binnen de organisatie waarin goede financiële resultaten zijn bereikt. Bij degenen die onder hun target presteren doen we hetzelfde: wanneer heb je veel declarabele uren kunnen maken?

Enkele voorbeelden

Oplossingsgericht werken in organisaties kan worden toegepast in drie soorten situaties. In de eerste plaats kunt u oplossingsgericht werken gebruiken om zijn of haar persoonlijke werkdoelen te bereiken en om eventuele persoonlijke problemen op te lossen. In de tweede plaats kunt u andere oplossingsgericht coachen in hun werk. In de derde plaats kunnen teams en organisaties oplossingsgericht werken benutten. Hieronder treft u enkele voorbeelden:

Fusie tussen twee banken

Bij een fusie tussen twee grote banken werd een werkgroep opgericht die dit 'merging' proces zou begeleiden. De voorzitter van de werkgroep was zich zeer goed bewust van het feit dat een concurrentiestrijd zou kunnen ontstaan tussen de medewerkers van de fusiepartners. Door eerst iedereen te vragen welke elementen ze uit hun vorige onderneming zeker zouden willen bewaren en behouden, gaf hij iedereen de gelegenheid constructieve voorstellen ter tafel te brengen. Vervolgens deed hij een rondje met alle betrokkenen om tot consensus te komen omtrent de doelstelling van de werkgroep fusiebegeleiding. Hieruit distilleerde hij een slagzin die als leidraad zou dienen bij het verder verloop van het proces. De slagzin 'Het beste van beiden' werd gekozen. Telkens als er in de loop van het fusieproces spanningen ontstonden kon de projectleider terugvallen op deze contextmarkeerder, waardoor het voor alle betrokkenen makkelijker was de valkuilen te vermijden waarop dit soort processen vaak stranden. Het hielp de twee banken om in korte tijd hun werkwijze zowel intern als extern op elkaar af te stemmen. (Bron: Louis Cauffman)

Bedillerige manager

Peter is een goed bedoelende maar bedillerige manager. Hij legt voortdurend alles uit aan zijn medewerkers, geeft hen supergedetailleerde instructies en controleert alles dat gecontroleerd kan worden. De medewerkers hebben de indruk dat wat ze ook doen, het toch nooit goed genoeg is voor Peter. Steeds komt Peter met correcties, zelfs op de meest pietluttige details. Al snel geven de medewerkers het op om nog met eigen initiatieven te komen. Het gevolg is dat Peter erover klaagt dat zijn medewerkers nooit eigen initiatieven nemen, dat hij alle beslissingen zelf moet nemen en dat hij daardoor voortdurend in tijdgebrek zit. Zijn medewerkers klagen erover dat ze altijd gecorrigeerd worden en dat ze het beu zijn als kleine kinderen behandeld te worden. Productiviteit en efficiëntie, laat staan de creativiteit zal in dit soort omstandigheden niet welig tieren. Hoe kunnen we dit probleem oplossen? Het is nogal evident dat het niet erg efficiënt zal zijn om Peter te wijzen om zijn bedilzucht en hem dan te zeggen dat hij ermee moet ophouden. Dat is ongeveer even effectief als - weliswaar met de beste bedoelingen - tegen een alcoholverslaafde te zeggen dat hij moet stoppen met drinken... We kunnen ook naar de oorzaak gaan zoeken. Waarom is Peter zou bedilzuchtig geworden? Dat lijkt ons een enorme omweg om tot de uiteindelijke oplossing te komen. Het is natuurlijk niet uitgesloten dat het op die manier lukt, maar ervaring leert dat er veel kortere wegen zijn om tot verandering te komen. We kunnen ons concentreren op die momenten dat Peter zich niet bedilzuchtig gedraagt. Wat doet Peter anders als hij zich niet bedilzuchtig opstelt? Of je kan hem vragen: "hoe functioneert je team als je op vakantie bent?" Of: "Wat zouden je medewerkers anders moeten doen zodat jij erin zou slagen om niet toe te geven aan je goed bedoelde bedilzucht?" Vanuit de antwoorden op deze vragen kunnen we een oplossing formuleren. (Bron: Louis Cauffman)

Conclusie

Oplossingsgericht werken is natuurlijk geen panacee. Dat blijkt wel uit de voorbeelden die wij aan het begin van dit artikel al gaven. Het is dus perse niet zo dat probleemgericht werken slecht is en oplossingsgericht werken goed. Oplossingsgericht werken is echter wel een zeer interessante benadering van complexe problemen die veel vaker dan nu het geval is zou kunnen worden toegepast in organisaties. Interessant, omdat door oplossingsgericht te werken in uiterst complexe omstandigheden op een positieve wijze gezamenlijke doelen worden gedefinieerd en omdat de energie om deze doelen te bereiken, gemobiliseerd wordt.

Oplossingsgericht werken is eenvoudig om te begrijpen maar beslist niet gemakkelijk om uit te voeren. Wilt u het uitproberen dan hebben wij hier een zeer korte samenvatting van de methode:

1. als iets werkt doe er dan MEER van
2. als iets niet werkt, stop ermee en doe iets ANDERS.

Noten

[1] In het hanteren van het onderscheid tussen ingewikkeld (complicated) en complex volgen wij diverse auteurs (o.a. Axelrod & Cohen, 1999, Lewin & Regine, 2000 en Olson & Eoyang, 2001).

[2] een iets completere en formelere omschrijving wordt gegeven door Olson en Eoyang (2000) - de meest praktische gids voor het benutten van complexiteit in organisaties. Zij leggen uit dat binnen een complex adaptief systeem zeer veel verschillende soorten spelers ('agents') bij elkaar gehouden worden door één of andere cohesieve kracht (een 'container') en constant met elkaar in interactie zijn op uiteenlopende manieren (deze interacties noemen de auteurs 'transforming exchanges').