Channels

Oplossingsgericht werken begint wat bekender te worden. Maar wat is het eigenlijk? En wanneer is het zinvol? Wat is het verschil tussen oplossingsgericht en probleemgericht werken? Deze thema’s worden hieronder besproken. Wij komen tot een paradoxale conclusie: de complexiteit van menselijk gedrag en organisaties vraagt om de eenvoud van oplossingsgericht werken. Met andere woorden: veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties zijn complexe problemen die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt. Oplossingsgericht werken zou volgens ons veel vaker dan nu het geval is kunnen worden toegepast in organisaties.

Een adviesbureau heeft te lijden onder slechte financiële resultaten. Het management team analyseert het probleem en komt met een diagnose. Als een belangrijke oorzaak van het probleem ziet het MT dat er een behoorlijke groep van jonge adviseurs is met te weinig declarabele uren. Daarnaast worden er te hoge kosten gemaakt. Er moet snel iets gebeuren. De managers besluiten om een ernstig gesprek te hebben met alle adviseurs die beneden hun target presteren om hen aan te sporen harder te werken en ervoor te zorgen meer declarabele uren te maken. Verder besluit het management om kosten te besparen om een snelle en zekere verbetering van de winst te bereiken. Ze snijden in het trainingsbudget en beperken het opleidingsbudget. Veel adviseurs reageren negatief op de maatregelen. Ze hebben het gevoel dat ze oneerlijk en voorbarig zijn. Dan verlaten opeens enkele goed presterende senior-adviseurs het bureau. In hun voetspoor verdwijnen enkele junior-adviseurs. De continuïteit van enkele projecten wordt hierdoor bedreigd. Er moeten snel nieuwe adviseurs worden aangetrokken. Het management moet hier veel tijd en geld aan besteden en ook aan het voorkomen van nog meer verloop. Om de sfeer om te buigen zijn zelfs enkele kostenbesparingen teruggedraaid. Intussen zijn de financiële resultaten echter verder verslechterd. Het management breekt zich het hoofd over de vraag wat hier nu de oorzaak van is en wat er aan te doen valt. Hoe kan dit probleem bestreden worden?

Wanneer probleemgericht werken zinvol is

Veel medische en technische problemen kunnen het beste worden aangepakt via een probleemgerichte werkwijze. Deze komt grofweg hier op neer: 1) begrijp wat de aard van het probleem is, 2) zoek de oorzaak (of oorzaken) van het probleem en 3) pas een oplossing toe die de oorzaak wegneemt of in ieder geval de negatieve gevolgen ervan wegneemt. De negatieve gevolgen van het probleem zijn niet meer aanwezig, het probleem is opgelost. Twee voorbeelden:

  • Er is een fout geconstateerd in de boekhouding van uw bedrijf. Aanpak: 1) stel vast wat het probleem is (de jaarrekening dreigt niet goedgekeurd te worden), 2) laat een specialist (accountant) onderzoeken wat er precies niet klopt, 3) laat deze specialist aangeven wat u moet doen om het probleem te verhelpen en doe wat de specialist zegt.
  • Uw lap top functioneert niet goed. Aanpak: 1) stel de aard van het probleem vast (het apparaat slaat herhaaldelijk af terwijl u aan het tekstverwerken bent), 2) breng uw laptop naar een reparateur of naar een daarvoor bestemde afdeling in uw bedrijf, 3) laat de reparateur het probleem verhelpen en haal de laptop op wanneer hij gerepareerd is.

Wanneer probleemgericht werken niet goed werkt

In de bovengenoemde situaties werkte de beschreven aanpak voortreffelijk. Maar in veel andere situaties is dat niet zo. Want wanneer u de probleemgerichte werkwijze toepast op allerlei organisatieproblemen ziet u vaak dat de volgende drie effecten optreden:

  1. U vindt meer en meer oorzaken: steevast vindt u tijdens een onderzoek niet slechts één of twee oorzaken maar zeer vele. In feite is het zo dat hoe langer u zoekt, hoe meer oorzaken u vindt.
  2. U creëert negatieve gevoelens: terwijl u zoekt naar oorzaken van problemen wekt u doorgaans stress, schuldgevoelens en defensiviteit op bij de betrokken mensen (“willen ze mij de schuld gaan geven van de puinhoop op de afdeling?”)
  3. U verliest uw doelgerichtheid: hoe langer u zoekt naar oorzaken van problemen hoe meer energie dit lijkt te gaan kosten. Alle betrokken mensen raken afgeleid van hun doelen. Ze maken geen progressie meer richting de toestand die ze willen bereiken. Het analyseren van het probleem versterkt het bestaande probleem en creëert nieuwe problemen.

Lees ook:

Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam

Mogelijk herkent u dit patroon. Maar hoe kan het zijn dat dit gebeurt? De logica – neem de oorzaak weg en het probleem verdwijnt – lijkt zó sterk…. Ons antwoord: de probleemgerichte aanpak is op zichzelf niet verkeerd maar hij werkt niet goed bij zeer complexe problemen. Maar wat zijn complexe problemen?

Complexiteit vraagt om oplossingsgerichtheid

Hoe complexer een systeem is, hoe minder effectief een probleemgerichte benadering lijkt te werken. Met complex bedoelen wij hier niet ingewikkeld. Het opstellen van een jaarrekening, het opstellen van een juridisch document en het repareren van een automotor zijn voorbeelden van problemen die knap ingewikkeld (moeilijk) kunnen zijn en een grote deskundigheid vergen maar ze zijn niet wat wij noemen complex [1]. Met een complex probleem bedoelen wij een probleem dat speelt binnen een zogenaamd complex adaptief systeem èn dat in haar aard te maken heeft met de complexiteit van dat systeem.

Intermezzo: wat zijn complexe (adaptieve) systemen?Voor we verder gaan eerst enige uitleg over wat een complexe adaptieve systeem (CAS) is. In een CAS is sprake van vele soorten deelnemers die op allerlei wijzen met elkaar in interactie zijn [2]. Een voorbeeld van een CAS is een afdeling in een grote organisatie. Een ander voorbeeld is het menselijke brein. De complexiteitswetenschap heeft in kaart gebracht dat complexe adaptieve systemen zich in bepaalde opzichten opmerkelijk en onverwacht gedragen. Binnen een CAS is bijvoorbeeld sprake van een bepaalde mate van zelforganisatie. Zelforganisatie betekent: het ontstaan van structuren en patronen zonder dat dit van bovenaf of van buitenaf wordt gestuurd. Dit zelforganiserende karakter van een complex adaptief systeem (zoals de menselijke interacties in een grote organisatie) gaat gepaard met verrassende fenomenen, zoals: 1) non-lineaire verandering: kleine gebeurtenissen, acties en interacties kunnen leiden tot dramatische effecten die het hele systeem beïnvloeden, 2) zich repeterende patronen en structuren (fractale structuren), en 3) het ontstaan van zogenaamde emergente eigenschappen, eigenschappen van het systeem die de afzonderlijke onderdelen niet bezitten (zie bijvoorbeeld de menselijke hersenen: hersencellen bezitten geen bewustzijn, maar het menselijke brein wel). Deze fenomenen tezamen maken dat het binnen een complex systeem vaak moeilijk of zelfs onmogelijk is om gebeurtenissen te begrijpen en voorspellen, laat staan ze te beheersen.

De bevindingen van de complexiteitswetenschap dwingen ons om onze traditionele kijk op organisaties en menselijk gedrag in een aantal opzichten te herzien. De traditionele kijk op mensen en organisaties gaat uit van een mechanistisch beeld. Ter verduidelijking beschrijven wij in onderstaande tabel naast elkaar het traditionele perspectief, het complexiteitsperspectief en het oplossingsgerichte perspectief.

Deze tabel laat zien dat het oplossingsgerichte perspectief prima past bij het complexiteitsperspectief. Het is paradoxaal: de complexiteit van gedrag en organisaties lijkt te vragen om de eenvoud van oplossingsgericht werken. Met andere woorden: veel problemen in het functioneren van mensen en organisaties zijn complexe problemen die het beste met een oplossingsgerichte benadering kunnen worden aangepakt. Hoe gaat oplossingsgerichtheid in zijn werk?

Hoe werkt de oplossingsgerichte benadering?

Oplossingsgericht werken maakt geen gebruik van een gedetailleerde analyse/diagnose van het probleem. Dit betekent echter niet dat problemen niet onder ogen worden gezien! De oplossingsgerichte manager of adviseur ontkent niet dàt er problemen zijn en ook de ernst van problemen wordt door hem erkend. Maar in plaats van diep in de problemen te duiken, richt de oplossingsgerichte adviseur of manager zich op:

  1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van het probleem). Bij het expliciet maken van doelen wordt vaak gebruik gemaakt van de zogenaamde wondervraag. Deze vraag leidt tot het in kaart brengen van de gewenste toekomst (meer uitleg vindt u hier)
  2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en factoren kunnen ons helpen om deze doelen te bereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constateren hoezeer een individu of organisatie reeds blijkt te beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen en middelen. Vaak worden deze ‘herontdekt’ tijdens het proces van oplossingsgericht werken. Misschien nog opmerkelijker is het dat eigenschappen en omstandigheden die als negatief werden gezien vaak heel bruikbaar blijken bij het oplossen van het probleem.
  3. kleine stappen vooruit zetten: de oplossingen worden uitgeprobeerd. Wat bruikbaar is wordt vaker gedaan, wat niet bruikbaar blijkt wordt niet meer gedaan. Belangrijk is dat er kleine stapjes vooruit gezet worden. Er wordt niet meer veranderd dan strikt nodig. Veelal wordt zelfs gewerkt volgens de regel: verander zo min mogelijk (maar doe het wel in de goede richting). Vaak hebben kleine stapjes grote gevolgen (zie de beschrijving hierboven van non-lineaire verandering). Terzijde: bij het oplossingsgericht werken wordt vaak gebruik gemaakt van schalen (meer uitleg vindt u hier).

Theorieloosheid

In grote lijnen is dit waar oplossingsgericht werken op neerkomt: weten wat je wilt, uitvinden wat werkt, doen wat werkt. Hoewel het toepassen van de methode veel aandacht en vaardigheid vergt is hij dus erg eenvoudig. Oplossingsgericht werken gaat ook niet of nauwelijks uit van theorieën. Algemene psychologische theorieën of organisatietheorieën worden zelden gebruikt om te komen tot ideeën voor oplossingen. In plaats daarvan wordt gezocht naar specifieke oplossingen die werken in deze unieke context, met deze unieke personen, relaties en omstandigheden. Maar hoe werkt dit?

Inzoomen op positieve uitzonderingen

De oplossingsgerichte adviseur of manager realiseert zich ten volle dat er problemen zijn. Maar hij of zij maakt handig gebruik van het feit dat deze problemen niet continu optreden. Zelfs in perioden waarin we zware problemen ervaren, zijn er altijd momenten zijn waarop de problemen niet of in mindere mate aanwezig zijn. Deze uitzonderingen zijn momenten en omstandigheden waarin sommige van de gewenste resultaten al aan het gebeuren zijn. De uitzonderingen kunt u zien als toegangspoorten tot oplossingen. Door in te zoomen op de positieve uitzonderingen verkrijgt de oplossingsgerichte adviseur/manager:

  1. inzicht: het wordt duidelijker hoe hij/zij progressie kan maken in het realiseren van de gewenste resultaten en hoe voorkomen kan worden dat het probleem optreedt,
  2. energie: het helpt hem/haar om zijn/haar energie volledig te stoppen in het bereiken van doelen in plaats van energie te verspillen aan het zoeken naar probleemoorzaken,
  3. betrokkenheid: wanneer u zich richt op positieve uitzonderingen leidt dit er toe dat andere betrokkenen zich makkelijker betrokken gaan voelen bij het oplossen van het probleem. Ze zullen minder gauw weerstand op voelen komen wanneer er gevraagd wordt naar successen en succesformules dan wanneer gevraagd wordt naar de oorzaken van hun falen.
  • Als een manager vanwege stress verhinderd wordt nog te werken op een efficiënte manier, vragen we niet naar wat hij allemaal niet meer kan, maar eerder naar die dingen die hij nog wèl goed doet, ondanks zijn stressprobleem.
  • Als de financiële resultaten van het bovengenoemde adviesbureau te laag zijn dan zoemen we niet in op degenen die onder hun target presteren maar dan zoeken we naar voorbeelden binnen de organisatie waarin goede financiële resultaten zijn bereikt. Bij degenen die onder hun target presteren doen we hetzelfde: wanneer heb je veel declarabele uren kunnen maken?

Enkele voorbeelden

Oplossingsgericht werken in organisaties kan worden toegepast in drie soorten situaties. In de eerste plaats kunt u oplossingsgericht werken gebruiken om zijn of haar persoonlijke werkdoelen te bereiken en om eventuele persoonlijke problemen op te lossen. In de tweede plaats kunt u andere oplossingsgericht coachen in hun werk. In de derde plaats kunnen teams en organisaties oplossingsgericht werken benutten. Hieronder treft u enkele voorbeelden:

Fusie tussen twee banken

Bij een fusie tussen twee grote banken werd een werkgroep opgericht die dit ‘merging’ proces zou begeleiden. De voorzitter van de werkgroep was zich zeer goed bewust van het feit dat een concurrentiestrijd zou kunnen ontstaan tussen de medewerkers van de fusiepartners. Door eerst iedereen te vragen welke elementen ze uit hun vorige onderneming zeker zouden willen bewaren en behouden, gaf hij iedereen de gelegenheid constructieve voorstellen ter tafel te brengen. Vervolgens deed hij een rondje met alle betrokkenen om tot consensus te komen omtrent de doelstelling van de werkgroep fusiebegeleiding. Hieruit distilleerde hij een slagzin die als leidraad zou dienen bij het verder verloop van het proces. De slagzin ‘Het beste van beiden’ werd gekozen. Telkens als er in de loop van het fusieproces spanningen ontstonden kon de projectleider terugvallen op deze contextmarkeerder, waardoor het voor alle betrokkenen makkelijker was de valkuilen te vermijden waarop dit soort processen vaak stranden. Het hielp de twee banken om in korte tijd hun werkwijze zowel intern als extern op elkaar af te stemmen. (Bron: Louis Cauffman)

Bedillerige manager

Peter is een goed bedoelende maar bedillerige manager. Hij legt voortdurend alles uit aan zijn medewerkers, geeft hen supergedetailleerde instructies en controleert alles dat gecontroleerd kan worden. De medewerkers hebben de indruk dat wat ze ook doen, het toch nooit goed genoeg is voor Peter. Steeds komt Peter met correcties, zelfs op de meest pietluttige details. Al snel geven de medewerkers het op om nog met eigen initiatieven te komen. Het gevolg is dat Peter erover klaagt dat zijn medewerkers nooit eigen initiatieven nemen, dat hij alle beslissingen zelf moet nemen en dat hij daardoor voortdurend in tijdgebrek zit. Zijn medewerkers klagen erover dat ze altijd gecorrigeerd worden en dat ze het beu zijn als kleine kinderen behandeld te worden. Productiviteit en efficiëntie, laat staan de creativiteit zal in dit soort omstandigheden niet welig tieren. Hoe kunnen we dit probleem oplossen? Het is nogal evident dat het niet erg efficiënt zal zijn om Peter te wijzen om zijn bedilzucht en hem dan te zeggen dat hij ermee moet ophouden. Dat is ongeveer even effectief als – weliswaar met de beste bedoelingen – tegen een alcoholverslaafde te zeggen dat hij moet stoppen met drinken… We kunnen ook naar de oorzaak gaan zoeken. Waarom is Peter zou bedilzuchtig geworden? Dat lijkt ons een enorme omweg om tot de uiteindelijke oplossing te komen. Het is natuurlijk niet uitgesloten dat het op die manier lukt, maar ervaring leert dat er veel kortere wegen zijn om tot verandering te komen. We kunnen ons concentreren op die momenten dat Peter zich niet bedilzuchtig gedraagt. Wat doet Peter anders als hij zich niet bedilzuchtig opstelt? Of je kan hem vragen: “hoe functioneert je team als je op vakantie bent?” Of: “Wat zouden je medewerkers anders moeten doen zodat jij erin zou slagen om niet toe te geven aan je goed bedoelde bedilzucht?” Vanuit de antwoorden op deze vragen kunnen we een oplossing formuleren. (Bron: Louis Cauffman)

Conclusie

Oplossingsgericht werken is natuurlijk geen panacee. Dat blijkt wel uit de voorbeelden die wij aan het begin van dit artikel al gaven. Het is dus perse niet zo dat probleemgericht werken slecht is en oplossingsgericht werken goed. Oplossingsgericht werken is echter wel een zeer interessante benadering van complexe problemen die veel vaker dan nu het geval is zou kunnen worden toegepast in organisaties. Interessant, omdat door oplossingsgericht te werken in uiterst complexe omstandigheden op een positieve wijze gezamenlijke doelen worden gedefinieerd en omdat de energie om deze doelen te bereiken, gemobiliseerd wordt.

Oplossingsgericht werken is eenvoudig om te begrijpen maar beslist niet gemakkelijk om uit te voeren. Wilt u het uitproberen dan hebben wij hier een zeer korte samenvatting van de methode:

  1. als iets werkt doe er dan MEER van
  2. als iets niet werkt, stop ermee en doe iets ANDERS.

Noten

[1] In het hanteren van het onderscheid tussen ingewikkeld (complicated) en complex volgen wij diverse auteurs (o.a. Axelrod & Cohen, 1999, Lewin & Regine, 2000 en Olson & Eoyang, 2001).

[2] een iets completere en formelere omschrijving wordt gegeven door Olson en Eoyang (2000) – de meest praktische gids voor het benutten van complexiteit in organisaties. Zij leggen uit dat binnen een complex adaptief systeem zeer veel verschillende soorten spelers (‘agents’) bij elkaar gehouden worden door één of andere cohesieve kracht (een ‘container’) en constant met elkaar in interactie zijn op uiteenlopende manieren (deze interacties noemen de auteurs ‘transforming exchanges’).

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Je komt regelmatig managers tegen die zich nauwelijks voor oorzaken van problemen lijken te interesseren, waar anderen juist erg door blijven graven. Vaak blijken deze managers heel snel en effectief tot betere prestaties te komen. Echter, deze managers zijn vaak ook erg directief / taakgericht ingesteld en weten zeer ervaren medewerkers juist minder te motiveren om zélf een oplossing uit te denken. Ik zie dan zelf ook graag dat deze managers hun medewerkers gaan coachen op oplossingsgericht denken en werken.

Oplossingsgericht werken heeft de kracht van de evidentie en de eenvoud. Het artikel biedt een echte ‘Aha-Erlebnis’: natuurlijk willen mensen veel liever zo werken en natuurlijk bereik je dan betere resultaten. Het is niet het eerste artikel dat ik over het onderwerp lees, maar het effect is niet minder om. Maar toch. Ik heb een paar kanttekeningen. Geen echte bezwaren; eerder een tweetal vragen waar ikzelf het vantwoord ook niet goed op weet.

Ten eerst: het is grappig en in mijn ogen veelzeggend dat het artikel zelf start vanuit een probleemsituatie: ‘Herkent u dit: dat veranderingsprojecten vastlopen in eindeloze probleemanalyses? Dat iedereen zijn goede humeur verliest en dat het overzicht verdwijnt?’. Terwijl je ook vanuit een doelsituatie kunt starten: ‘Zou u ook zo graag een veranderingstraject meemaken dat resultaat heeft? Waar medewerkers enthousiast aan de slag gaan om inspirerende doelen te bereiken?’ Dit is geen verwijt aan de schrijver, maar toch: heb je problemen soms niet wel degelijk nodig om te kunnen overtuigen en tot beweging aan te zetten?

De tweede vraag: moeten we niet wat preciezer onder woorden brengen wat we verstaan onder een probleem? Misschien heb je problemen in verschillende soorten. Sommige zijn interessant om te analyseren: Waarom mislukken projecten zo vaak? Hoe komt het dat mensen met psychische klachten massaal in de WAO instromen? Dat zijn wel degelijk complexe problemen. Andere complexe problemen moet je kennelijk vanaf blijven: waarom willen medewerkers niet meedoen aan de fusie? Waarom is het zo moeilijk om klantgericht te werken? Ik heb het niet helemaal scherp, maar er zit een verschil tussen ‘intersubjectief waarneembare problemen’ (WAO fungeert soms als fuik in plaats van als vangnet) en subjectief waarneembare problemen (‘deze organisatiecultuur belemmert klantgericht werken’). Ik heb het gevoel dat oplossingsgericht werken vooral bedoeld is voor problemen van de tweede soort.

Een derde problematisering bij dit artikel haal ik uit de Volkskrant van vandaag. Ondanks vele honderden projecten met allochtone probleemjongeren is er op dat vlak helemaal niets bereikt, heeft een VU-onderzoeker vastgesteld. Wel veel positief gepraat, kleine stapjes, etc. De projectleiders hadden zich ongetwijfeld op de borst getrommeld over zoveel positiviteit. Maar geen effecten. In mijn ogen is hier de klassieke fout gemaakt om maar van alles te gaan doen zonder dat de partijen zich hebben uitgesproken over de problematiek, hun wil om die te veranderen en de erkenning dat dat alleen kan als ze met elkaar samenwerken. Kortom: ze zijn niet met elkaar in gesprek gegaan over het probleem. De vraag is dus: is het gevaar van ‘oplossingsgericht werken’ niet dat het ontaardt tot politiek correcte dekmantel, waarmee we alles wat we niet willen zien kunnen afdekken? We benoemen iets gewoon tot probleem, de boodschapper is een negatieveling die niet in doelen wenst te denken en klaar is Kees. Maar dat vind ik niet zo’n aanlokkelijk perspectief.

Naar aanleiding van dit artikel besloot ik mijn doctoraalonderzoek aan te bieden als relevante literatuur. Het onderzoek komt tot een vergelijkbare conclusie: niet alleen technisch en aanleerbare aspecten geven de doorslag in complexe trajecten. Veeleer de sociale complexiteit is bepalend, ook, en misschien wel vooral, in de loop van langlopende CRM-trajecten.
In het onderzoek is voor een case een oplossing bedacht voor het omgaan met zowel technische als met sociale complexiteit. Hiertoe is een werkmethodiek ontwikkeld die wordt toegelicht in de laatste hoofdstukken van het onderzoek. Het bedrijf in kwestie heeft de grondgedachte goed begrepen en floreert inmiddels in de projecten die ze aannemen.

Het onderzoek is op de volgende link te vinden: http://www.helboweb.com/resume/de_crm-projectorganisatie_jhelbo.pdf

Voor meer informatie verwijs ik u naar mijn email adres: [email protected]

Drs. Ing. Joost Helbo (M.A.)

Ik heb het artikel met veel plezier gelezen: een praktische manier, die erg aansluit bij het gebruiken van de positieve kern in appreciative enquiry. Ook helder beschreven: het principe van de kleine stappen vond ik inspirerend. verander niet meer dan nodig, inderdaad.
Ik vind alleen de kreet ‘oplossingsgericht werken’ niet erg dekkend, het suggereert dat anderen niet aan oplossingen werken.

Geachte heer of mevrouw Verheijden,

Dat vinden wij ook een goede gedachte! Niet alleen managers en adviseurs helpen/trainen om oplossingsgerichter te werken maar ook medewerkers! In de praktijk zien wij ook al voorbeelden van oplossingsgericht werkende managers die in coaching van medewerkers veel aandacht besteden aan het bevorderen van oplossingsgerichtheid van medewerkers. Prima!

Met vriendelijke groet,
Coert Visser en Louis Caufmann

Beste Floris,

Dank voor je reactie. Herkenbaar wat je zegt over die aha-erlebnis. Heb jij het zelf al eens uitgeprobeerd? Ik vraag dat omdat ik zelf een verschil ervaar tussen erover lezen en het effect ervaren. Lezen over oplossingsgerichtheid gaf mij al een aha-erlebnis. Nog veel leuker vond ik het echter om in de praktijk te ervaren hoe het werkt. Tegelijk merk je dan hoe moelijk het is om oplssingsgericht te zijn en vooral te blijven! Dat valt niet te onderschatten.

Wat je zegt over de rol van problemen onderschrijf ik geheel. Jouw
opmerking/vraag geeft mij aanleiding om hierover het volgende te zeggen: problemen zijn belangrijk in de zin dat ze de aanleiding vormen om oplossingen te gaan bouwen. Ze zetten je in beweging en zijn dus heel functioneel. Opossingsgierhct werken wijkt in die zin ook af van sommige positieve goeroes die het perse niet over het bestaan van problemen willen hebben. Wij pleiten ervoor om problemen niet ontkennen of miskennen. Ook niet om ze te onderschatten. Wel gaan we heel snel naar oplossingen toe. We
gaan problemen niet dooranalyseren (“hoe is het allmaal gekomen?”). In plaats darvan reageren we vaak als volgt: “Dat klinkt als een serieus probleem, zeg. Hoe heb je je tot nu toe staande weten te houden in dergelijke moeilijke mstandigheden?” (o.i.d.)

Wat betreft je tweede vraag: ik heb er de volgende associatie bij (ik hoop relevant). Ten eerste: sommige problemen zijn in belangrijke mate sociaal geconstrueerd. Dat wil zeggen bepaald door de manier waarop mensen met elkaar praten. Andere problemen zijn niet of in minder mate sociaal geconstrueerd (de aardappeloogst in Twente is mislukt). Bij sociaal geconstrueerde problemen werkt oplossinsgerichtheid meestal goed. Je verandert door iets anders te doen en/of door de situatie anders te gaan bekijken. Bij eenmislukte aardappeloogst kun je nog wel wat hebben aan
oplossingsgerichtheid. Voornamelijk door je richten op: wat wil ik gegeven deze omstandigheid? En hoe kan ik dat bereiken?

Het derde punt dat je aansnijdt is denk ik inderdaad iets om in de gaten te houden. Oplossingsgerichtheid kan worden geassocieerd met alles is positief, alles kan, alles mag. Niet zeuren, niet moeilijk doen. Hoewel ik dit een verdraaiing vindt van het oplossingsgerichte gedachtengoed, kan ik me wel
degelijk voorstellen dat die associatie ontstaat. Daarom ter verduidelijking en waarschuwing: oplossingsgericht werken is niet gericht op het ontkennen van problemen, werkt het beste als je nadrukkelijk stilstaat bij het definieren van je gewenste toekomst (als je dit niet weet kun je ook moeilijk weten of je progressie maakt) en is ook niet soft. (ook harde maatregelen kunnen soms goede oplossingen zijn bijvoorbeeld). Terzijde: misschien is mijn column Een eenvoudiger weg naar veiligheid ardig om
even te lezen?

Nogmaals dank voor je reactie.
Groeten mede names LouisCauffmann,
Coert Visser

Beste Joost,
Het verbaast me niets dat ‘sociale complexiteit’ bepalend blijkt te zijn bij grote CRM projecten.
Dank voor je reactie.
Met vriendelijke groet,
Coert en Louis

Beste Maarten,

Dank voor je reactie. De vergelijking met AI wordt vaker gemaakt en dat is in onze ogen terecht: de overeenkomsten zijn duidelijk en betreffen vooral de gerichtheid op wat wèl functioneert. Er zijn uiteraard ook wat verschillen. Wilt je hier meer over lezen dan zou je eens kunnen kijken op deze pagina.

Je tweede punt: is wie de in het artikel beschreven methode niet gebruik soms niet oplossingsgericht? Je hebt gelijk: iedereen die problemen ervaart, wil oplossingen! We realiseren ons dat de term oplossingsgericht onbedoeld (!) wat beschuldigend over kan komen. Desondanks kiezen we ervoor de term te gebruiken. We willen aansluiten bij het internationale gebruik om deze methode zo te noemen om verwarring te voorkomen (en de pioniers te eren). Dank voor de gelegenheid dit toe te lichten.

We zouden het leuk te vinden om te horen of je zelf al ervaringen hebt met oplossingsgericht werken.

Met vriendelijke groet,
Coert Visser en Louis Cauffman

Beste Coen en Louis,

Het gevaar van deze werkwijze schuilt in de frustratie van de voorliggende problemen.
Deze wordt in deze werkwijze niet benoemd waardoor de medewerkers vinden dat er een te positief verhaal wordt neergelegd.

De reactie van de medewerkers zal zolang geen instructie in deze werkwijze is gegeven zijn “wederom zo’n positieveling die denkt te weten hoe het moet”.

Hieraan gaat dit stuk voorbij jammer.

Mijn mening is hoe lastig dit ook is, erkennen van de problemen en deze benoemen en dan pas aan de gang volgens de oplossingserichte werkwijze.

Beste Arjan,

We zijn het wel degelijk met jou eens maar hebben dit punt waarschijnlijk in het artikel onvoldoende naar voren gebracht. Ik wil het graag verduidelijken.

Juist het vaststellen erkennen en benoemen van problemen is de trigger tot het definieren van je gewenste toekomst en het bouwen van oplossingen en daarmee een essentieel onderdeel van onze benadering. Oplossingsgerichtheid is dus niet hetzelfde als positief denken waarin het benoemen van problemen bijna een taboe lijkt. Miskennen van problemen is zeker niet oplossingsgericht.

Insoo Kim Berg een van de grondleggers van de oplossingsgericht benadering zegt hierover: “Just because I’m solution focused doesn’t mean I’m problem phobic”.

Waar oplossingsgericht werken echter opvallend afwijkt van veel benaderingen is dat er vanuit eht probleembesef niet dieper in het probleem wordt gedoken maar zo snel mogelijk naar het definieren van de gewenste toekomst en naar het vinden van oplossingen gegaan wordt.

Ik hoop het hier beter te hebben kunnen uitleggen dan in het artikel
Dank voor je reactie!
Coert

Wat Arjan Oomen aangeeft in zijn reactie “frustratie kan te groot zijn” is in mijn ogen erg belangrijk; het aandacht schenken aan de frustraties over de problemen en de ruimte geven en nemen om daarover stoom af te blazen. Pas wanneer de stoom van de ketel is, kunnen mensen denken aan nieuwe perspectieven. Het nadenken over nieuwe perspectieven helpt vervolgens weer om de stoom verder van de ketel te halen, dus het is niet verstandig al te lang stil te blijven staan bij hoe ellendig het allemaal is en vrij snel ook over te gaan op wat er nog wel goed gaat. Maar daarin hangt het tempo dat je als adviseur/coach kunt hanteren helemaal af van waar je klant zich bevindt.

In tegenstelling tot wat Arjan stelt denk ik dat de oplossingsgerichte manier van werken juist heel veel aandacht besteed aan het erkennen van de problemen en de frustratie daaromtrent. Go slow is een veelgebruikte uitdrukking in de oplossingsgericht benadering. Het is geen “problemen overschreeuwen met oplossingen-manier” maar een manier om “stap voor stap” een beter toekomstperspectief te realiseren.

Beste Coen en Gwenda,

Wat voor het management stoomafbazen heet, wordt vaak door de medewerker die met de problemen moet omgaan, vaak als te snel ervaren.
Dit was voor mij wel duidelijk alleen in de praktijk wordt vaak te kort tijd besteed aan het stoomafbalzen, waardoor het verdere traject dus de volgende stap als te positief ervaren wordt.

Dit is jammer want hierdoor neemt het luister gedrag van de medewerkers af en wordt de beoogde doelstelling niet gehaald.

En dan roept men zie je wel weer zo’n “vul zelf maar in”.

Het gevolg hiervan is dat de volgende trajecten twee zo niet vele malen langer duren, inde huidige tijd is hiervoor eigelijk geen tijd meer.

En dat vind ik erg jammer, zowel voor de organisatie als het lerend vermogen van de medewerker

Bedank voor jullie reactie, zo leer je nog eens wat.

Het komt vaak voor dat managers die voor de eerste keer kennis maken met het oplossingsgerichte model, -in een eerste impressie- de indruk opdoen dat dit model voor positivo’s is.
MIS.
Waarom zouden bedrijven anders ons inhuren als het niet was dat ze problemen hebben? Waarover zouden we anders -althans in aanvang van een interventie- over spreken? Over problemen uiteraard.
Maar: gewapend met dit model (ook wel eens de Survival Kit for the Sinking Manager genoemd), spreken we OP EEN ANDERE MANIER over problemen.
Het plotse inzicht dat over je komt op het moment dat je deze ‘paradigma shift’ snapt, dat je doorhebt dat de analyse van problemen in complexe menselijke interactie incluis de analyse van oorzaken, minder nuttig is dan het kijken naar uitzonderingen en resources, dat moment..Wel, dan grijpt je de simpelheid van dit model en kom je in een stroomversnelling in de richting van oplossingen.
Ander misverstand: als het ene probleem plaats maakt voor een oplossing, komen er dan niet direct andere problemen naar boven? De Mythe van de in de klinische sector zo beruchte ‘symptoomsubstitutie’ grijpt ook in de zakenwereld om zich heen. Mijn ervaring is dat dit gewoon verkeerd is en dat zich dat neit voordoet. Middels dit oplossingsgerichte model leert de klant zichzelf te helepen.
Nog een misverstand: moet je er dan in geloven om met dit oplossingsgericht model te kunnen werken? Is het een kwestie van geloof, de nieuwe ‘flavour of the month’? Nee hoor, probeer het en sta (zoals ikzelf ondanks 15 jaar ervaring ermee) geregeld weer versteld over de kracht van oplossingen.
Enfin, veel plezier ermee
Louis Cauffman

Dikwijls worden problemen met een vergrootglas bekeken.
Ze worden zo groot, dat de problemen onoplosbaar worden.
Alsof een puber in de spiegel naar een meeeter kijkt.

De oplossingsgerichte methode doet alfstand van die methode.
Ze leert mensen naar de zon te kijken en dus de schaduw achter zich te laten.

Wie afstand doet van de symptomen ( zich niet op de problemen richt) ziet nieuwe mogelijke antwoorden.

K.Landman ( logotherapeut – V.E.Frankl)

Passend bij oplossingsgericht veranderen: de Amerikaanse hoogleraar Robert O. Brinkerhoff ontwikkelde een evaluatie die doelgericht, succesgericht en grondig is.

In dit artikel wordt deze evaluatiemethode beschreven.

Coert Visser

Allereerst zie ik geen verschillen tussen oplossingsgericht en probleemgericht werken. Een probleem is immers een discrepantie tussen een huidige en een gewenste situatie. Door een oplossing voor het probleem te bedenken, verander je de huidige situatie en bereik je de gewenste situatie. Het ‘probleem’ is dat elk probleem weer anders is en in een verschillend soort systeem speel. Problemen in lineaire statische systemen zijn van andere aard dan problemen in chaordische systemen. Dus zijn de oplossingen ook van verschillende aard. Volgens mij leerde ik op de middelbare school al zoiets als: Los op: 2x + 7 = 12. Een vrij simpel probleem dat ik oplossingsgericht aanpak. Maar goed…what’s in a name

Nu over de theorielossheid. Als ik kijk naar de ‘algemene’ sociotechniek dan is dat een praktijktheorie die al in de jaren 50 oplossingsgericht ingezet werd. Moderne sociotechniek (MST) is daarna in vele verschillende situaties ingezet en afhankelijk van de specifieke situatie van de organisatie ingezet. MST gaat over complex adaptieve systemen en alle aspecten in de tabel van Visser en Cauffman gaan op voor MST, waardoor MST bij uitstek oplossingsgericht werkt.

Bovendien vormen Visser en Cauffman m.i. daarna een theorie over hoe je theorieloos oplossingsgericht kan werken. (Kolb). Dat is prima. Maar waarom niet trachten (bij) je klanten begrijpbare (kost moeite om gewone mensentaal te vertalen) bestaande, nuttige en wetenschappelijk onderbouwde theorieen te (laten) gebruiken?

De voorbeelden die Visser en Cauffman vervolgens presenteren zijn m.i. vrij aspectmatig ingestoken. Ze zoeken oplossingen voor systemische problemen in de sociaal-psychologische sfeer. Dat kan goed zijn. Maar wie zegt dat de gewenste situatie met die oplossing daadwerkelijk wordt bereikt? In het voorbeeld van de bazige teamleider scheelt het nogal of het werk zwaar functioneel is ingericht of dat er samenhangende segmenten van parallelle stromen zijn, waarin teamwerk noodzakelijk is.

Voor het fusievoorbeeld geldt eenzelfde soort redenatie. Het scheelt nogal of de samengevoegde onderdelen inderdaad als 1 nieuw systeem samenhangende taken verrichten of dat er twee subsystemen met verschillende doelen samen zijn gebracht.

Beste Ruben,
Dank voor je reactie op ons artikel. Wat mij betreft zijn het interessante thema´s die je aansnijdt en ik ben het op de meeste punten met je eens denk ik. Een paar gedachten naar aanleiding van jouw reactie:

Tegenwoordig praat ik vaak in termen van defectgerichtheid versus succesgerichtheid. Defectgerichte strategieeen richten zich op het vinden van de oorzaak van wat er niet goed is. Succesgerichte strategieen richten zich op het vinden van wat er wel goed gaat (in relatie tot een bepaald probleem). Probleem definieer ik ruim: het kan zowel de aanwezigheid van iets negatiefs of als de afwezigheid van iets positiefs betreffen.

Over theorieloosheid: ik zie je opmerking als terecht. In zekere zin is er wel degelijk sprake van een theorie. Met theorieloosheid bedoelden we dat je oplossingen niet zozeer baseert op je exptertise en ´uit de boekjes´ maar dat je ze in plaats daarvan probeert naar boven te halen in het clientsysteem. Tegenwoordig spreek ik vaker in termen van externe oplossingen versus interne oplossingen.

Je laatse punt associeer ik met het volgende. Bij oplossingsgericht werken wordt een kleine stapjes aanpak gevolgd. Je zou dit ook lerend veranderen of incrementeel veranderen kunnen noemen. Daar tegenover zou je een grote stappen benadering kunnen plaatsen. Je zou dit een ontwerp benadering kunnen noemen. Ik ben met je eens dat een benadering zoals sociotechniek soms prima is en dat een oplossingsgerichte (kleine stappen) benadering niet altijd van toepassing is.

In aansluiting op dit laatste punt. Ik zie oplossingsgerichtheid niet als zaligmakend. Het is niet altijd de beste veranderbenadering. Ik wil niet pleiten voor afschaffen van al het andere. In tegendeel. verschillende benaderingen kunnen naast elkaar bestaan en ze kunnen elkaar aanvullen. Iets wat ik mijn werk als adviseur dagelijks meemaak. Waar ik wel van overtuigd ben is dat oplossingsgericht veranderen een grote belofte is. Het succesperspectief, het zetten van kleine stapjes en het identificeren en voortbouwen op interne oplossingen leidt vaak tot uitstekende resultaten.

Bedankt voor je reactie,
Coert

Nieuwsbrief NOAM
Cases

Een oplosssing is de pest voor een probleem.

Bijvoorbeeld bij een fout in de boekhouding oplossen kan het oplossen tijdelijk handig zijn maar het niet oplossen ervan en de concequenties blijven volgen kan een frauderende of slecht functionerende administratieve medewerker aan het licht brengen.

Probleemgericht werken heeft het belangrijke nadeel dat men graag vermijdt de problemen echt te benoemen. Het ideale staat systematisch (o.a. blijvend) verbeteren van de situatie dan danig in de weg.

Ik sta in de meeste gevallen een probleemontwikkelende denkwijze voor in plaats van een probleemoplossende of probleemgerichte. Deze werkwijze en haar aspecten zal ik t..z.t. uitwerken in een artikel, welke tevens een reactie zxal zijn op uw, overigens zeer solide uitgewerkte, these.

Beste Jan,

Wat me he meest triggert in je reactie is wat je zegt over het gevaar van het niet benoemen van het probleem. Het benoemen van het probleem zie ik als uiterst belangrijk. Zonder het probleem heel expliciet te benoemen richtje je energie bij een veranderaanpak al gauw verkeerd. Je bent dan als het ware het verkeerde probleem aan het oplossen. In een later publicatie over oplossingsgericht werken (De POWERS van oplossingsgericht werken wordt de nadruk heel expliciet gelegd op het onderkennen van wat iemand als probleem ervaart. Misschien interessant om even te lezen.
Dank voor je reactie,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Beste Coert,

Een oplossing is de pest voor een probleem.

Bijvoorbeeld bij het oplossen van een fout in de boekhouding kan de oplossing (corrigeren) tijdelijk handig zijn; de boekhouding is weer in orde! Bij het niet oplossen ervan maar wel het aandachtig blijven volgen van de ontwikkelingen kan een frauderende of slecht functionerende administratieve medewerker zichtbaar worden.

Probleemgericht werken heeft ook enkele grote nadelen in zich. Een belangrijke gevaar is bijvoorbeeld dat betrokken medewerkers vaak vermijden de echte problemen te onderzoeken, te benoemen en de concequenties aan te pakken. Dit veelal samen met het team management. Het op deze wijze opgehouden ideaal staat systematisch (o.a. blijvend) verbeteren van de situatie dan danig in de weg.

Alternatief? Ik sta een probleemontwikkelende werkwijze voor in plaats van een probleemoplossende of probleemgerichte. Probleemontwikkelen betekent (op langere termijn) observeren en alle betrokkenen gelegenheid geven zicht te krijgen op de feiten. Het benoemen van het geobserveerde inconsistente is dan veelal voldoende om een dynamisch analyse en verbeter proces te ontwikkelen. Daarmee kan zich een kritische en actieve cultuur ontwikkelen.

Deze methode, de achtergrond ervan, de toepassingswijze en enkele voorbeelden zal ik binnenkort uitwerken in een artikel, welke tevens een reactie zal zijn op uw, interessante en solide uitgewerkte, these.

Beste Jan,
Ik vind het niet eenvoudig om te bregijpen wat je bedoelt (wat waarschijnlijk te maken heeft met de omvang van mijn `denkraam´). Ik zal de genoemde site bezoeken.
Met vriendleijke groet,
Coert

Hoi,
Wij moeten een project op school uitvoeren om te weten te komen hoe een meeeter veroorzaakt wordt en hoe hij het beste verwijderd/bestreden kan worden. Dus ik ging naar http://www.google.nl en daar vond ik deze site. Bij het kopje stond: iedere puber heeft wel eens last van meeeters…………….. Dus ik zou het heel aardig vinden als u mij een antwoord zou geven op deze vragen.
Met vriendelijke groet,
Nienke Tipker

Coert, Louis,
mooi helder geschreven stuk. Het prikkelt mij een paar voetnoten te plegen mbt hantering van e.a. en beschikbare tools.

Mijn ervaring is dat het grootste gedeelte van every day’s problems niet zo diep liggen. Dat wil niet zeggen dat ze eenvoudig oplosbaar zijn. Ik denk hierbij aan een paar veel voorkomende probleem typen:

• Mutual Exclusive: bijvoorbeeld water of vuur
• Kiezen tussen twee slechten: minst slechte
• Klassieke Trade-off: bijvoorbeeld motorvermogen en prijs
• Prisoners dilemma (onzekerheden)
• Paradox: hoe zwaarder de raket, hoemeer brandstof, hoe zwaarder de raket etc

Voor wat ingewikkelder problemen vind ik jullie matrix een goede poging om spullen “op een rijtje” te krijgen, maar zelf hanteer ik een andere indeling die ik dimensioneel zuiverder (strakker, dwingender) vind.

1) Lineair probleem met weinig items,
2) Lineair probleem met veel items
3) Niet Lineair probleem met weinig items
4) Niet Lineair probleem met veel items

Ad 1) Lineair probleem met weinig items,
No big deal: verschillende mogelijkheden.
• Koppetje gebruiken
• Militaire schatting: Laat 10 mannen de afstand schatten, gooi de twee uitersten weg en neem het gemiddelde.
• Mengvormen, “maatwerk” en ad-hoc oplossingen

Ad 2) Lineair probleem met veel items
Hier zijn verschillende goed bruikbare methoden:
• Klassieke besluitvormingsmatrix met Opties, Criteria en gewicht
• Cross Impact Analyse (over laten aan geoefende leek)
• Multiple Correlatie (tools: Excel, SPSS, Statpack etc)
• Andere tools: Level5Quest en Knowledge Studio

Ad 3) Niet Lineair probleem met weinig items
Optimalisatie onder Randvoorwaarden (tools bijvoorbeeld Excel Solver)

Ad 4) Niet Lineair probleem met veel items
• Cluster analyse (Tools : bijvoorbeeld ClusFavor, gratis)
• Neuraal Netwerk + Genetisch Algoritme (specialistische software, niet voor leken)

Wat veel mensen niet weten is dat Excel (veel onterechte kritiek op dit best wel goede gereedschap) een toolkit bevat (Solver) die de gebruiker in staat stelt modellen door te rekenen op de “doe maar een toetje” manier. Voor een habbekrats (Excel kost 199 Euri) krijg je een solver die tot 200 variabelen min of meer probleemloos aankan. Wel eerst terdege vingeroefeningen doen. Is best lastig af en toe, maar oefening baart. Voor wie 200 variabelen niet genoeg is, bestaat er ook Premium Solver, die van 1000 tot 64 Mln. variabelen (hallo !?!) variabelen aan kan. De enige begrenzing is de capaciteit van de hardware. Voor geïnteresseerden: http://www.solver.com/xlscompare.htm bevat een overzicht van de beschikbare typen en hun eigenschappen.

Probleemdefinitie
Hier gaat het vaak fout. Een helder probleemstelling is het eerste uur van elke workshop of denktank. De fiscus heeft gelijk: Leuker kunnen we het NIET maken”. Voorbeeld:

Een laboratorium heeft twéé geneesmiddelen tegen een ziekte uitgevonden:
A) geen bijwerkingen, maar duur
B) bijwerkingen op evenwicht, gezichtsvermogen en gehoor en . . .goedkoop
De vraag ‘was: “Met welk van de twee geneesmiddelen gaan we de markt op?

Hier is de vraagstelling al fout.
Het gaat hier niet om een keuze, maar om wát en wáár.
Geneesmiddel A kan gewoon op de markt gezet worden.
Geneesmiddel B werkt uitmuntend bij doven, blinden of bedlegerige patiënten.

Problemen in bepaalde velden
Als problemen zich afspelen in de technologische hoek kan men de hulp inroepen van TRIZ specialisten. Niet zelf proberen. Een wat “mildere” en algemene vorm is USIT of ASIT. Kun je wel zelf proberen, maar wel eerst goed oefenen voordat je “af gaat” voor een groep of denktank. Niet best voor je carrière.

Vroedvrouw syndroom
Mijn advies is: zodra het wat moeilijker wordt, haal die specialist er even bij. Niet de vroedvrouw de arts laten bellen als het te laat is. Kost relatief weinig en spaart hoopjes trammelant en vooral GIGA kosten bij een niet optimale-, of erger: een foute beslissing. Dat doe ik zelf ook als een probleem buiten mijn competenties glijdt.

Groet, en veel fun
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos,
Dank voor je reactie op het artikel (dat al weer enkele jaartjes oud is) en voor je compliment over de helderheid van het stuk. Als eerste wil ik reageren op je laatste opmerking. Ik ben het zonder meer met je eens dat specialismen altijd een belangrijke rol zullen spelen. Met dit artikel hebben we een eerste aanzet willen geven tot het komen tot inzicht in de vraag wanneer het oplossingsgerichte perspectief vooral toegevoegde waarde kan hebben. De hypthese dat problemen in mechanistische systemen vooral baat hebben bij een expertmatige aanpak en problemen in complexe adaptieve systemen zich meer lenen voor een oplossingsgerichte is nog een nogal onverfijnde. Ik vind het dan ook heel interessant dat jij met een soort van taxonomie van problemen komt en ben wel geinteresseerd in meer literatuurverwijzingen. Heb jij dit uit literatuur of is het voortgekomen uit eigen denkwerk? Aan de hand van elegante probleemtaxonomieën is een verfijndere hypothese te ontwikkelen over de bruikbaarheid van de oplossingsgerichte aanpak (in vergelijking tot de bruikbaarheid van respectievelijk defectgerichte en expertmatige aanpakken).
met vriendelijke groet en evenveel fun teruggewenst,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl
http://solutionfocusedchange.blogspot.com/

Coert, antwoord op je vagen.
Literatuur of eigen denkwerk? Tja, wat heet zelf bedacht? Er zijn bergen literatuur over problem solving technieken. Sommigen daarvan zijn al oud (40-tiger jaren), maar niet “gedateerd”. Belangrijke stromingen waren Operational Research, Systeemleer, Marketing, Neurale netwerken, Genetische Algoritmen, en . . . recentelijk Data Mining.

Babylotische spraakverwarring
De dialoog tussen vakidioten verloopt niet altijd even glad. Onderzoekers (wetenschappers) spreken een taal en hanteren symbolen die door bovenzoekers (commerciëlen) niet altijd worden begrepen. Het heilige gelijk ligt daardoor bijna per definitie aan de kant van de wetenschap. Daar kwam verandering in met de doorbraak van datamining tools. Ontwerpcriterium (antwoord na een muisklik binnen max 4 seconden ongeacht de grootte van de dataset), maakt intuïtief zoeken mogelijk. Dat is een oplossing voor een bijzonder soort probleem: niet weten wat je zoekt ofwel “doe maar een toetje”. Als daar wat gevonden wordt gooien we de oplossing over de schutting naar de wetenschap met de vraag “reken hier eens aan”.
De wetenschap wordt dan “volgend” (lees: ondergeschikt) en dat vinden ze vaak niet zo leuk. Data Mining gaf ontwikkelingen van methodiek een sterke impuls.

Taxonomie
Beetje kort door de bocht: ik onderscheid twee soorten problemen:
• die waarvoor een oplossing (en dus ook “een antwoord”) bestaat
• andere, waarbij je nog helemaal niet wéét wat je zoekt.

De eerste categorie is “relatief” simpel. Als je in staat bent je probleem in een methodiek te proppen, komt er wel een antwoord. Nadeel is dat het bijna altijd gaat over “meer van hetzelfde”. Weinig creatief. De tweede categorie is interessanter: “Wat als alles goed gaat en je wil toch wat anders?” Bijvoorbeeld om voorbereid te zijn op “morgen”.

De grote winst van datamining tools is zit aan de input zijde: je moet een model bouwen voordat je aan de slag kan. En precies dáár ontstaat de behendigheid om te denken in dimensies. Taxonomie komt daar bijna als vanzelf uit naar voren. Voorgaande bracht mij tot een werkwijze die ik “Dimensionele Decompositie” noem. Eerst ontleed je het probleem in dimensies waaruit het is opgebouwd. Pas daarna ga je kijken OF en zo ja HOE ze interacteren en hun invloed op een (gewenst of gedroomd) resultaat.

Potlood en G.O.M.metje
Er is één ding dat mensen lichtjaren sneller kunnen dan computers: patronen herkennen.
Neem een voorpagina van de Telegraaf, frommel tot een prop en vraag aan iemand wat dat is. Goede kans dat het juiste antwoord eruit komt. Probeer je hetzelfde met een computer en software, dan ben je even wel even bezig. Ik probeer ALLES van probleemdefinitie tot en met uitvoering dingen betekenisvol te visualiseren door kleurcodering. Mijn favoriete tool is daarbij Excel. Waarom? Dwingt naar “rechthoekig” en voorwaardelijke opmaak levert (zeker bij versie 2007) een baaierd van voorwaardenafhankelijke kleurmogelijkheden. Ik werk met oplossingsmodellen door ze eerst van hun “status” te beroven. Ik noem ze “Gedachten Ordenende Modelletjes” ofwel GOM-metjes. Het (kleur)potlood symboliseert “voortschijdend inzicht” en kleurcodering..

Mijn literatuur “Top-10” in volgorde van interesse:
“Quantitative methods in Management”, J.E. Uleman, ISBN 0-07-065742-4
TRIZ, ASIT USIT zie Internet
“Operational Research Series”, diverse schrijvers, UK only
“Probleemanalyse en besluitvorming”, Keppner Tregoe, eigen uitgave D/GX19
“Marketing decission making”, G.L. Lillien / Kotler, 0-06-044076-7
“Matrix Marketing”, M. McDonald & J. W. Leppard, ISBN
“101 Creative problem solving techniques”, J.M. Higgins, ISBN 1-883629-00-4
“Decisiontraps”, J.E. Russo / Schoemaker, ISBN 9-780385-248358
“Gegevens analyse en modellering”, G. van Roekel. ISBN 90-71996-47-6
“OLAP solutions”, Erik Thomsen, ISBN 0-471-14931-4

Gegroet,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

De discussie alhier over probleemoplossing en besluitvorming gaat over de modellen die ons hierbij kunnen helpen. Maar wat is het realiteitsgehalte van dergelijke modellen? Historisch gezien is het al heel wat als het gelijk niet toevalt aan de grootste schreeuwers of de meest machtigen.

De meeste modellen laten een logisch opgebouwde route in verschillende fasen aan de hand van vastgestelde criteria zien. Tja, deze modellen geven af en toe misschien wat steun maar doorgaans zie ik veel chaotischer processen.

Is een beter model mogelijk? Zelf zie ik meer in een model dat ontwikkeld is door Lex Bos. Bos was werkzaam bij het NPI in Zeist; hij heeft een model ontwikkeld dat gebaseerd is op rhytme en polariteiten. bijv. kennen vs doen, doelen vs middelen en feiten vs concepten. Het doet op het eerste gezicht nogal chaotisch en rommelig aan maar het realiteits-gehalte lijkt mij veel groter. Probleemoplossing is immers een redelijk chaotisch proces van ‘trial and error’ waarin, met vallen en opstaan, beter handelen en verstandiger oordelen tot wasdom komt. Zijn model is gepubliceerd in een proefschrift, misschien al 30 jaar geleden.

Ik kwam met deze opmerking over het werk van Lex Bos in een discussie over het leercyclus-model van Kolb op JongeBazen.nl.

Ik had het idee dat dit model nauwelijks bekend was maar ik ontving de volgende reactie van Winfried Deijmann uit Noorwegen: “Aan Willem en andere gewaardeerde lezers kan ik melden dat het model van Lex Bos springlevend is zowel nationaal als internationaal. Er is zojuist een herdruk verschenen van het proefschrift van Lex Bos waar Willem op duidt. Het proefschrift is te bestellen via de website van ‘Dialoog, Stichting ter bevordering van de Dynamische Oordeelsvorming’, http://www.dialoog.net. Op diezelfde website is ook een literatuurlijst te vinden met (onlangs) verschenen boeken waarin de Dynamische Oordeelsvorming centraal staat.”

Ik heb natuurlijk onmiddellijk Willem’s advies opgevolgd en even gesnuffeld op de site http://www.dialoog.net. Ik trof er twee mooie beschrijvingen. Die gaan over wat ik de “warme kant” van besluitvorming noem (psychologische en de groepsdynamische kant). Als het over groepsdynamiek gaat kan ik twee dingen aanbevelen:

Eén is een boek dat ik erg goed vind, zo niet het beste dat op dit veld geschreven is. Het is van de hand van Jan Remmerswaal en getiteld “Handboek groepsdynamica”, ISBN 90-244-1339-7. Het boek is geschreven vanuit de praktijk en biedt naast theorie talloze handvatten en aanwijzingen. Ook is er een groot aantal oefeningen. Achterin is niet alleen een to-the-point literatuurlijst, maar ook een zakenregister en een persoonsregister. Een zéér verhelderend en compleet boek dat ik vooral als naslagwerk gebruik.

Twee is weten wat je met een groep wel en vooral ook NIET kan doen. En dat is oefenen, oefenen en nog eens oefenen.

Ten slotte ben ik van mening dat een facilitator in dit veld gepokt en gemazeld moet zijn en diepe voetsporen moet hebben in zowel de “koude kant”(modellen, methodiek etc) als van de “warme kant”.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Reactie op Jos en Willem,

Jos: Ook ik heb vaak gewerkt met kleuren in gegevenstabellen. De sterke vaardigheid die we allemaal hebben in het herkennen van patronen maakt dat je een matrix vaak in één keer kunt overzien als je met kleuren hebt gewerkt. Dat werkt inderdaad vaak verbluffend goed. (al werkte ik als kleurenblinde alleen met de kleuren die ik makkelijk uit elkaar kan houden: blauw en geel). Bedankt voor je literatuurlijst. Ik ga me even inlezen in datamining.

Willem: het model van Lex Bos ken ik niet. Ik ga het opzoeken. Over groepsdynamica en dialoog gesproken. kennen jullie het boek The wisdom of crowds van James Surowiecki? Ik schreef er het artikel Tips voor intelligente groepsbeslissingen over (zie hier: http://tinyurl.com/3c39bg).

groeten,
Coert
http://www.m-cc.nl

Beste Coert: Het mobiliseren van “The wisdom of crowds” ontwikkelt zich op een verbluffende manier. Zie de posts “Wikinomics’, “Innovation by going Wiki” en “User Centred innovation” op http://www.innovatieforganiseren.nl

En dan te bedenken dat dit nog maar net begonnen is. En dat de meeste bedrijven en instellingen hier nauwelijks of niet weet van hebben. Ik heb het idee dat deze ontwikkeling grote effecten zal hebben.

Overigens, wat doen we op deze site anders dan met bijna 60.000 leden voortdurend ervaringen, kennis en ideeen uitwisselen!? De interactie bij dit artikel is daar een fraai voorbeeld van.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Coert en andere geïnteresseerden,
Kleurenblindheid en dyslectie schijnen vaak samen te hangen met bijzondere intelligentie. Het omgekeerde niet per sé. Gefeliciteerd dus.

Er is veel onderzoek gedaan naar gebruik van kleuren. Voorbeeld is het (zeer uitgekiend) gebruik van strepen (routing) op de vloer van ziekenhuizen. Ook in de film- en grafische industrie werd veel gerechercheerd. Geel op blauw, bijvoorbeeld bij PowerPoint, garandeert een optimale leesbaarheid, ook bij daglicht en voor iedereen, óók kleurenblinden.

Mijn slides zijn altijd direct herkenbaar door de kermisachtige hantering van kleuren. Dat lijkt zo op je scherm, maar . . . . als je gaat projecteren verlies je helderheid en contrast. Behoorlijk overdrijven dus (wel even oefenen) en bij projectie komt het allemaal netjes in orde.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

[…] Complexe problemen oplossingsgericht te lijf […]

Toon alle 32 reacties
x
x