Managementproblemen effectiever en sneller oplossen

Dit artikel tracht de in managementboeken veelal onderbelichte maar waardevolle probleemoplossingsmethode van de toonaangevende global management consulting firms door visualisaties toegankelijker te maken voor managers. Managers kunnen met deze methode problemen effectiever en sneller op te lossen.

Problemen kunnen oplossen is een essentiële vaardigheid voor managers. Met de groeiende hoeveelheid data en toenemende de druk om snel beslissingen te nemen, is het belangrijker dan ooit dat managers een succesvolle methode hebben om problemen op te lossen. Dit artikel gaat over de gestructureerde methode van de toonaangevende global management consulting firms. Deze methode is in de praktijk bewezen succesvol maar is in de managementliteratuur nog te weinig belicht. Door een gevisualiseerd stappenplan tracht dit artikel deze ‘consultancymethode’ toegankelijker te maken voor een breed publiek van managers (1)

De consultancymethode leidt in vijf stappen van het probleem naar de oplossing (zie figuur 1) (2).Deze methode definieert het probleem als het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat dat de organisatie heeft (of bereikt bij ongewijzigd beleid) en het resultaat dat ze wil bereiken. Bijvoorbeeld, een winkelbedrijf heeft als doel een rendement van 10 procent op het geïnvesteerde vermogen. In de praktijk haalt het bedrijf ‘slechts’ 7 procent rendement. Het verschil van drie procent is de ‘resultaatskloof’. Het resultaat kan op verschillende wijze worden ingevuld: aandeelhouderswaarde, winst, maar ook non-profit doelen zoals duurzaamheid. De methode leent zich ook voor combinaties van meerdere resultaten. Zo streven verschillende ondernemingen tegenwoordig naar zowel aandeelhouderswaarde als duurzaamheid.

Figuur 1: In vijf stappen van probleem tot oplossing

Stap 1: Wat is de resultaatskloof?

De eerste stap voor management is het bepalen van de resultaatskloof van de organisatie. Om de methode te illustreren gebruikt het artikel een fictieve casus over een commerciële exploitant van een golfbaan genaamd Slice (3). Het management van Slice had voor dit jaar een winstdoel van zeventigduizend euro gesteld. Halverwege het jaar moet men de prognose naar beneden bijstellen. De managers verwachten dit jaar uit te komen op een verlies van 223.000 euro. Uitgaande van winst als resultaat, identificeert men een resultaatskloof van 293.000 euro.

Stap 2: Waar is de resultaatskloof?

Kent het management de oorzaak van de resultaatskloof nog niet (voldoende) dan onderzoekt ze eerst waar de resultaatskloof zich concentreert. Om het dieptepunt van de resultaatskloof te vinden, ontleedt men deze kloof in deelkloven. Managers kunnen het resultaat op verschillende manieren ontleden, bij voorbeeld naar business units, producten, of afnemerssegmenten. Men kan deze manieren volgtijdelijk toepassen om zo de resultaatskloof steeds fijnmaziger te ontleden: bijvoorbeeld eerst de resultaatskloof ontleden naar business unit, vervolgens binnen de units de kloven ontleden naar producten, daarna binnen producten de kloven ontleden naar klanten.

In het voorbeeld van Slice ontbinden de managers de winstkloof eerst in deelkloven voor opbrengsten en kosten. Is de winstkloof een geval van te lage opbrengsten en/of te hoge kosten? Uit de cijfers blijkt dat het om te lage opbrengsten gaat. De managers van Slice richten zich daarom eerst op de opbrengstenkloof. Om het dieptepunt van deze kloof te vinden, ontleedt men de kloof in deelkloven voor elk van de vijf diensten van Slice (zie figuur 2). Alleen de opbrengsten uit losse baanhuur (‘green fee’) door niet-leden laat een stijging zien. De overige vier diensten van Slice tonen een opbrengstdaling, echter niet in gelijke mate. Deze ontleding in deelkloven stelt het management in staat om prioriteiten te stellen. Het voorbeeld beperkt zich tot slechts één ontledingsslag. In de praktijk zullen managers nog meerdere malen de deelkloven verder ontleden tot ze op zeer fijnmazig en concreet niveau inzicht hebben in de precieze locatie van het probleem.

Figuur 2: Ontleed de resultaatskloof in deelkloven om het dieptepunt te vinden

Stap 3: Waarom bestaat de resultaatskloof?

Management kent na stap 2 de precieze plaats (het dieptepunt) van de resultaatskloof en daardoor kan ze de oorzaak van de resultaatskloof beter achterhalen. Men begint met de diepste deelkloof. Deze kloof wordt ontbonden in een logische structuur van mogelijke oorzaken. Vervolgens kunnen de managers deze oorzaken op hun beurt ontbinden in achterliggende oorzaken. Men gaat net zo lang door met ontbinden van oorzaken totdat men op een dermate fijnmazig en concreet niveau komt, dat de oorzaken feitelijk kunnen worden onderzocht. Vervolgens selecteert het management uit de structuur van mogelijke oorzaken de waarschijnlijkste oorzaak. Op basis van deze oorzaak formuleren de  managers een hypothese die ze gaan toetsen. Als ze deze hypothese kunnen bevestigen dan hebben ze de oorzaak van de resultaatskloof gevonden. Moeten ze de hypothese verwerpen dan selecteren ze uit de logische structuur de op een na waarschijnlijkste oorzaak als nieuwe hypothese. Het identificeren van de oorzaak wordt daarmee een iteratief proces.

Structureer op logische wijze

Om te voorkomen dat managers mogelijke oorzaken (en oplossingen) over het hoofd zien, is het essentieel dat men deze oorzaken (en oplossingen) op een logische wijze structureert. Een logische structuur kent bepaalde regels. Oud McKinsey-medewerkster Barbara Minto beschreef in haar boek ‘The Minto Pyramid Principle’ (4) de bij McKinsey & Company gehanteerde regels voor het logisch structureren. Dit pyramideprincipe is vooral bekend geworden als middel om logisch te schrijven maar managers kunnen het ook gebruiken voor het oplossen van problemen.

De eerste regel van het pyramideprincipe stelt: bij het ontleden van een variabele in een logische structuur van elementen, dienen deze elementen elkaar onderling uit te sluiten. Figuur 3 geeft een voorbeeld van zowel onderlinge uitsluiting als van gedeeltelijke en gehele overlap van elementen.

Figuur 3: Structureer elementen zo dat ze elkaar onderling uitsluiten

De tweede regel is: elementen in een logische structuur moeten elkaar niet alleen onderling uit sluiten maar moeten samen ook compleet zijn. Samen vertegenwoordigen de elementen alle aspecten van de hogere variabele. Een voorbeeld van een complete structuur is Michael Porter’s waardeketen (5) (figuur 4). De waardecreërende activiteiten zijn niet alleen samen compleet maar sluiten elkaar ook uit. Bij McKinsey & Company noemen ze een dergelijke structuur: ‘MECE’ (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive), spreek uit als ‘miezie’.

Figuur 4: In een logische structuur sluiten de elementen elkaar onderling uit en zijn ze samen compleet

In het voorbeeld beginnen de managers van Slice met de diepste deelkloof: de contributie opbrengsten. Ze  identificeren voor deze deelkloof twee mogelijke hoofdoorzaken: (1) de hoogte van de contributie is afgenomen en/of (2) het aantal leden is afgenomen. De contributie is ongewijzigd maar uit de ledenadministratie blijkt dat aantal leden met ongeveer negen procent is afgenomen. Voor deze daling van het aantal leden identificeren de managers van Slice drie mogelijke oorzaken (zie 2a-2c in figuur 5). Het voorbeeld beperkt zich tot oorzaken van een hoog abstractieniveau. In de praktijk zal het management van Slice deze oorzaken ontleden in logische structuren van fijnmaziger en concretere oorzaken totdat men op een zodanig concreet niveau belandt dat men de oorzaken feitelijk kan onderzoeken.

Figuur 5: Ontbind de deelkloof in een logische structuur van mogelijke oorzaken.

Managers selecteren de waarschijnlijkste oorzaak als hypothese. Vervolgens gaat men deze hypothese op feiten toetsen. Bij Slice blijkt de daling van de contributie-opbrengsten veroorzaakt te worden doordat leden hun lidmaatschap opzeggen en overstappen naar losse baanhuur (greenfee), vooral bij andere golfbanen dan Slice.

Indien er meerdere diepe deelkloven zijn, dan identificeert men ook voor deze kloven de oorzaak. Het resultaat is dat het management voor alle diepe deelkloven inzicht heeft in de oorzaak. Het voorbeeld (figuur 5) beperkt zich tot de contributie-opbrengsten. De op een na diepste deelkloof, de daling van de restaurantopbrengsten, wordt ook veroorzaakt door de daling van het aantal leden als gevolg van de overstap naar losse baanhuur (greenfee).

Met het probleemdefinitie-raamwerk (zie figuur 6) identificeren managers de resultaatskloof en formuleren ze het probleem in de vorm van een vraag: Hoe moet de organisatie reageren op de oorzaak van de resultaatskloof om haar doelresultaat te halen?

Figuur 6: Formuleer de managementvraag in termen van het overbruggen van de resultaatskloof (6)

Stap 4: Wat zijn mogelijke oplossingen om de resultaatskloof te overbruggen?

Managers beginnen met het identificeren van de belangrijkste beslissingen die ze als ‘probleemeigenaar’ kunnen nemen om het in de vorige stap gedefinieerde probleem op te lossen. Op basis van deze beslissingen ontwikkelen ze een logische structuur van mogelijke oplossingen. In het voorbeeld van Slice, ontwikkelt het management drie mogelijke oplossingen: ‘groei’, ‘focus’ en ‘kostenverlaging’. In figuur 7 is de oplossing ‘groei’ nog twee niveaus dieper gedefinieerd. Deze oplossingen zijn nog steeds van een hoog abstractieniveau. In de praktijk zullen de managers binnen elk van deze abstracte oplossingen logische structuren van concretere oplossingen ontwikkelen. Men gaat door met het concretiseren van de mogelijke oplossingen totdat men een dermate laag abstractieniveau heeft bereikt dat de oplossingen naar de praktijk kunnen worden vertaald voor implementatie.  

Figuur 7: Ontwikkel voor het probleem een logische structuur van mogelijke oplossingen.

Voor de overzichtelijkheid van de figuur zijn alleen oplossingen 1 en 1b ontleed.

Daarna selecteren de managers van Slice uit de structuur van mogelijke concrete oplossingen de oplossing waarvan men verwacht dat ze het beste is. Op basis van deze mogelijke oplossing formuleert het management een hypothese die ze vervolgens gaat toetsen. Als ze deze hypothese kunnen bevestigen dan hebben ze één oplossing voor het probleem. Moeten de managers de hypothese verwerpen dan selecteren ze uit de logische structuur de naar verwachting op een na beste mogelijke oplossing als nieuwe hypothese. Het ontwikkelen van de oplossing wordt daarmee een iteratief proces van selecteren en toetsen van hypotheses.

Stap 5: Wat is de beste oplossing om de resultaatskloof te overbruggen?

Indien management in stap 4 meerdere hypotheses heeft kunnen bevestigen dan heeft men alternatieve oplossingen voor het probleem. In dat geval evalueren de managers in stap 5 deze alternatieve oplossingen en selecteren ze daaruit de beste. Voor deze evaluatie ontwikkelen ze een logische structuur van evaluatiecriteria. In het geval van Slice komen de managers tot drie niet nader aan te duiden alternatieve oplossingen: 1, 2 en 3. Zij evalueren deze oplossingen aan de hand van drie criteria: de verwachte netto-bijdrage van de oplossing aan de winst van Slice, het draagvlak voor de oplossing bij de belanghebbenden in en om Slice, en de complexiteit van de implementatie van de betreffende oplossing.

Figuur 8: Evalueer de alternatieve oplossingen op basis van een logische structuur van criteria

Valkuilen

Een bekend verschijnsel is de briljante oplossing die niet (goed) wordt geïmplementeerd en dus niet het beoogde resultaat oplevert. Managers dienen hun medewerkers en andere deskundige belanghebbenden in en om de organisatie bij de probleemdefinitie en oplossing te betrekken voor de verbreding van het perspectief, de vergroting van het draagvlak voor de oplossing en de verhoging van de implementeerbaarheid van de oplossing.

De methode reduceert de complexiteit maar managers moeten oppassen voor oversimplificatie. Problemen oplossen is meer dan een intellectuele uitdaging, ‘cracking the case’. Deze logische methode is zeer rationeel. Managers dienen rekening te houden met irrationeel gedrag, bedrijfspolitiek, vooringenomenheden en vooroordelen.

Het opbreken in logische structuren kan leiden tot denken in silo’s. Managers moeten daarom rekening houden met dwarsverbanden tussen deelkloven of tussen oorzaken. Een voorbeeld: tussen kosten en opbrengsten kan een afruil bestaan.

Valt  het te leren?

Op het gebied van ervaring en analogieën van eerdere projecten houden de top global management consulting firms een voorsprong op de meeste managers. Valt het te leren?  Ja zeker! Wel is een zeker analytisch vermogen nodig om logisch te structureren. Logisch structureren is een vaardigheid en oefening baart kunst. Ervaring telt. Managers die eerder een (enigszins) vergelijkbaar probleem hebben opgelost, zullen sneller en efficiënter kunnen werken als ze gebruik maken van deze analogie.

Bekijk de opleiding:

Parttime Master Bedrijfskunde

Rotterdam School of Management, Erasmus University, 
De sleutel tot meer kennis, verdieping en een MSc titel!
Een korte intensieve opleiding met een wetenschappelijke grondslag

1. Zie ook Baaij, M.G. 2011. De Consultancymethode. Van Probleem tot Oplossing. Den Haag: Academic Service.
2. Op basis van Holland, B.R. 1972. Sequential Analysis. London: McKinsey & Company. Vermelding in: Minto, B. 2003. The Minto Pyramid Principle. Logic in thinking, writing and problem solving. London: Minto International Inc.
3. Met dank aan Kees Plat voor zijn waardevolle feedback.
4. Minto (2003)
5. Porter, M. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.
6. Op basis van Minto (2003.