Besluitvorming bij de overheid is verbonden met traagheid. Kan het anders? Daar komt wel wat voor kijken. Ambtenaren, al of niet versterkt met adviseurs, moeten met de verantwoordelijke leiding het proces van menings- en besluitvorming op goed gekozen momenten indikken en versnellen.

• 100 dagen voor een gezamenlijke aanpak
• Zo snel is de overheid niet…
• Goede redenen voor traagheid
• Een onmogelijke opgave?
• Eén dag is vaak al genoeg
• Oplossing dichterbij en nog energie over voor de uitvoering

100 dagen voor een gezamenlijke aanpak

Begin februari: het regeerakkoord is bekend. Het is CDA, PvdA en ChristenUnie gelukt om onder de bezielende leiding van informateur Wijffels twee maanden na het begin van de onderhandelingen het regeerakkoord rond te krijgen. Het nieuwe kabinet past het motto ‘samen werken, samen leven’ toe, door in dialoog te gaan met maatschappelijke organisaties en mede-overheden over de invulling van het regeerakkoord. “Het kabinet wil met iedereen praten en horen hoe ze tegen een bepaalde kwestie aankijken. Binnen honderd dagen wil de nieuwe ploeg met heel maatschappelijk en bestuurlijk Nederland afspraken hebben gemaakt”.

Die 100 dagen periode kennen we natuurlijk van nieuwe topmannen uit het bedrijfsleven. Zij geven zichzelf vaak 100 dagen om te ontdekken hoe hun organisatie ervoor staat en een plan voor de toekomst te ontvouwen. Maar hoe zien Balkenende, Bos en Rouvoet dat voor zich? Hoe zorgen ze ervoor dat de dialogen niet verzanden in stroperige, trage besluitvorming? (1)

Zo snel is de overheid niet…

Besluitvorming bij de overheid lijkt wel onlosmakelijk verbonden met traagheid en langdurige processen. Terwijl er problemen zijn die om een snelle reactie vragen, zoals het dichtslibben van wegen, het realiseren van versterking van kwetsbare wijken zoals het Utrechtse Ondiep, of een snelle gezamenlijke reactie van burgers, gemeenten en politie op de toename van auto-inbraken door de opkomst van de Tom-Tom. De oplossing komt vaak traag tot stand doordat partijen eerst een proces van verkenningen, onderzoeken en beleids-voorbereiding doorlopen. Besluitvorming duurt maanden, zo niet jaren.

Goede redenen voor traagheid

Voor die traagheid zijn verschillende verklaringen te geven. Eén van de oorzaken is dat bij de overheid beslissingen altijd op verschillende niveaus genomen moeten worden. “Het probleem met de overheid is dat de overheid geen ja kan zeggen…er is niemand binnen de overheid die dat mag. Er moeten altijd vijftien of twintig mensen instemmen.” (2) Het grote goed van een representatieve democratie werkt op deze manier vertraging in de hand.

Een andere belangrijke factor is dat de overheid te maken heeft met vele belangen, doelen en partijen. Deze complexiteit werkt als vertragingsfactor. Alle doelen halen is bijna onmogelijk, zeker omdat de doelen regelmatig tegenstrijdig zijn. En omdat de doelen ook nog snel veranderen in een politieke omgeving, is het voor de overheid lastig om efficiënt en snel te zijn. (3) Rekening houden met veel partijen bevordert de snelheid ook niet. De veelheid van partijen en de pluriformiteit resulteren in tijdverlies doordat met alle partijen rekening gehouden moet worden. (4) Door de betrokkenheid van meerdere partijen ontstaan tegenstrijdige belangen. Elke partij probeert zijn of haar standpunt naar voren te brengen. Zelfs als partijen het wel met elkaar eens zouden zijn, vergt het werken met verschillende partijen uit verschillende arena’s veel coördinatie en (dus) tijd. (5)

Een onmogelijke opgave?

Dit wetend, lijkt de poging van het kabinet om in 100 dagen met het maatschappelijk veld en andere overheden in dialoog te gaan en afspraken te maken, bijna onmogelijk. Zijn er toch mogelijkheden om een versnelling in beleidsprocessen te brengen?

Die mogelijkheden zijn er zeker. Naast bovengenoemde oorzaken is er nog een belangrijke factor waardoor processen bij de overheid traag verlopen: de overtuiging bij velen die werken bij de overheid, dat wat snel komt niet goed kán zijn. En dat voor de oplossing van elk vraagstuk diepgaand onderzoek nodig is. Dat een probleem niet kan worden opgelost zonder eerst een project op te zetten waar alle mogelijk relevante partijen in vertegenwoordigd zijn. Zo gaan er maanden voorbij met het zoeken, definiëren en analyseren van het probleem. Zonder dat er ook maar een begin van een oplossing wordt bedacht. Het is de uitvergroting van de overtuiging dat haastige spoed zelden goed is.

Maar het kan ook anders. Snel een probleem verkennen en een aanpak definiëren. En dat is maar al te vaak wenselijk. Niet omdat we denken dat een aanpak van “lange halen, vlug thuis” voldoet. Wel omdat urgente problemen een ellendig gebrek aan geduld hebben om op de perfecte ‘oplossing’ te wachten. Wat is de precieze probleemstelling, wat zijn deelonderwerpen en hoe kunnen die aangepakt worden? Om dat uit te werken heb je geen 100 dagen nodig.

Eén dag is vaak al genoeg

Eén dag is vaak al voldoende om een onderwerp van alle kanten te analyseren en een eerste aanzet te geven voor oplossingsrichtingen. Dat noemen we “speedconsulting”. Speedconsulting vraagt om een goed uitgewerkt programma, waarin een precies afgebakend vraagstuk centraal staat. Een team van medewerkers en/of adviseurs bereidt zich inhoudelijk goed voor en voert op deze dag gesprekken met zoveel mogelijk verschillende betrokkenen. Intern en extern. Zij zijn met elkaar in staat alle relevante aspecten onder de aandacht te brengen. Afwisseling in de gesprekken is belangrijk.

Interviews, groepsgesprekken, -discussies en dialoog. Aan het eind van de dag hebben de adviseurs een goed beeld over het vraagstuk. Een uur recapituleren is voldoende om een visie en aanpak op hoofdlijnen te presenteren aan de deelnemers.  Normaal is dat het resultaat van een weken of maandenlange durende periode van projectdefinitie met stuur- en werkgroepen.

Oplossing dichterbij en nog energie over voor de uitvoering

Natuurlijk los je een complex vraagstuk niet in een dag op. Maar je kunt een goede start maken met  het oplossen van een ingewikkeld probleem of een complex project waarbij verschillende partijen betrokken zijn. Alle partijen hebben dan hetzelfde startpunt. Ze formuleren een gezamenlijk doel en - ook belangrijk - ze kennen elkaar persoonlijk. En als een project is vastgelopen, biedt zo’n dag de mogelijkheid om het proces los te trekken en snel iedereen weer op gang te helpen.

Wat zijn de resultaten? Een versnelling in het vinden van nieuwe perspectieven. En inspiratie, betrokkenheid en nieuwe energie. Geen tot in de puntjes uitgewerkte probleemverkenning. Ook geen precies uitgewerkte oplossingen. Maar die komen daarna zeker wel.

Marcel Benard, Hendriekje van der Meer en Magdeleen Sturm werken als adviseurs bij Lysias Advies. Ze ontwikkelden SpeedConsulting als methode om snel problemen aan te pakken.

Meer  info over Besluitvorming en Oplossingsgericht managen.

Noten

1. Ruud van Heese, Eerherstel, Poldermodel; het kabinet wil met iedereen praten, Trouw, 08-02-07
2. Gliedman in Wilson J.Q. (1989). Bureaucracy, What agencies do and why they do it. Basic Book.
3. Wilson J.Q. (1989). Bureaucracy, What agencies do and why they do it. Basic Book
4. Denhardt, R.B. (2000). Theories of Public Organization. Orlando: Harcourt Brace & Company.
5. Pressman, J.L. & A. Wildavsky. (1973)  Los Angeles.
6. Koppenjan, J.F.M. (1993) Management van de beleidsvorming. Den Haag: VUGA.