Channels

Besluitvorming bij de overheid is verbonden met traagheid. Kan het anders? Daar komt wel wat voor kijken. Ambtenaren, al of niet versterkt met adviseurs, moeten met de verantwoordelijke leiding het proces van menings- en besluitvorming op goed gekozen momenten indikken en versnellen.

100 dagen voor een gezamenlijke aanpak

Begin februari: het regeerakkoord is bekend. Het is CDA, PvdA en ChristenUnie gelukt om onder de bezielende leiding van informateur Wijffels twee maanden na het begin van de onderhandelingen het regeerakkoord rond te krijgen. Het nieuwe kabinet past het motto ‘samen werken, samen leven’ toe, door in dialoog te gaan met maatschappelijke organisaties en mede-overheden over de invulling van het regeerakkoord. “Het kabinet wil met iedereen praten en horen hoe ze tegen een bepaalde kwestie aankijken. Binnen honderd dagen wil de nieuwe ploeg met heel maatschappelijk en bestuurlijk Nederland afspraken hebben gemaakt”.

Lees ook:

Managementproblemen effectiever en sneller oplossen

Die 100 dagen periode kennen we natuurlijk van nieuwe topmannen uit het bedrijfsleven. Zij geven zichzelf vaak 100 dagen om te ontdekken hoe hun organisatie ervoor staat en een plan voor de toekomst te ontvouwen. Maar hoe zien Balkenende, Bos en Rouvoet dat voor zich? Hoe zorgen ze ervoor dat de dialogen niet verzanden in stroperige, trage besluitvorming? (1)

Zo snel is de overheid niet…

Een aantal gemeenten besluit het alcoholgebruik door jongeren en het daaruit voortvloeiende uitgaansgeweld aan te pakken door middel van een horecaconvenant. Het proces om het convenant op te stellen duurt meer dan een jaar. Dan blijkt het Openbaar Ministerie nauwelijks betrokken. Als het convenant na bijna anderhalf jaar eindelijk klaar is, besluit een aantal gemeenten niet te ondertekenen omdat ze hun lokale aanpak toch beter passend vinden.

Besluitvorming bij de overheid lijkt wel onlosmakelijk verbonden met traagheid en langdurige processen. Terwijl er problemen zijn die om een snelle reactie vragen, zoals het dichtslibben van wegen, het realiseren van versterking van kwetsbare wijken zoals het Utrechtse Ondiep, of een snelle gezamenlijke reactie van burgers, gemeenten en politie op de toename van auto-inbraken door de opkomst van de Tom-Tom. De oplossing komt vaak traag tot stand doordat partijen eerst een proces van verkenningen, onderzoeken en beleids-voorbereiding doorlopen. Besluitvorming duurt maanden, zo niet jaren.

Goede redenen voor traagheid

Voor die traagheid zijn verschillende verklaringen te geven. Eén van de oorzaken is dat bij de overheid beslissingen altijd op verschillende niveaus genomen moeten worden. “Het probleem met de overheid is dat de overheid geen ja kan zeggen…er is niemand binnen de overheid die dat mag. Er moeten altijd vijftien of twintig mensen instemmen.” (2) Het grote goed van een representatieve democratie werkt op deze manier vertraging in de hand.

Een provincie neemt zich voor een groot bedrijventerrein te realiseren dichtbij enkele woonkernen. Haalbaarheid en wenselijkheid worden keer op keer onderzocht en onderbouwd. De gemeente op wiens grondgebied het terrein moet komen ziet echter geen heil in de ontwikkeling en werkt niet mee. Na tien jaar besluiten provincie en gemeente gezamenlijk op te trekken om te bezien wat wél de mogelijkheden zijn. Weer volgt gedurende anderhalf jaar het ene op het andere haalbaarheidsonderzoek. Nu zijn de betrokken ministeries minder enthousiast. We zijn elf jaar verder. Een nieuw bedrijventerrein is er nog steeds niet. De beoogde groei van werkgelegendheid is niet gerealiseerd. De behoefte is ook sterk veranderd, dus met een beetje pech start straks het hele circus weer opnieuw.

Een andere belangrijke factor is dat de overheid te maken heeft met vele belangen, doelen en partijen. Deze complexiteit werkt als vertragingsfactor. Alle doelen halen is bijna onmogelijk, zeker omdat de doelen regelmatig tegenstrijdig zijn. En omdat de doelen ook nog snel veranderen in een politieke omgeving, is het voor de overheid lastig om efficiënt en snel te zijn. (3) Rekening houden met veel partijen bevordert de snelheid ook niet. De veelheid van partijen en de pluriformiteit resulteren in tijdverlies doordat met alle partijen rekening gehouden moet worden. (4) Door de betrokkenheid van meerdere partijen ontstaan tegenstrijdige belangen. Elke partij probeert zijn of haar standpunt naar voren te brengen. Zelfs als partijen het wel met elkaar eens zouden zijn, vergt het werken met verschillende partijen uit verschillende arena’s veel coördinatie en (dus) tijd. (5)

Een onmogelijke opgave?

Dit wetend, lijkt de poging van het kabinet om in 100 dagen met het maatschappelijk veld en andere overheden in dialoog te gaan en afspraken te maken, bijna onmogelijk. Zijn er toch mogelijkheden om een versnelling in beleidsprocessen te brengen?

Die mogelijkheden zijn er zeker. Naast bovengenoemde oorzaken is er nog een belangrijke factor waardoor processen bij de overheid traag verlopen: de overtuiging bij velen die werken bij de overheid, dat wat snel komt niet goed kán zijn. En dat voor de oplossing van elk vraagstuk diepgaand onderzoek nodig is. Dat een probleem niet kan worden opgelost zonder eerst een project op te zetten waar alle mogelijk relevante partijen in vertegenwoordigd zijn. Zo gaan er maanden voorbij met het zoeken, definiëren en analyseren van het probleem. Zonder dat er ook maar een begin van een oplossing wordt bedacht. Het is de uitvergroting van de overtuiging dat haastige spoed zelden goed is.

Maar het kan ook anders. Snel een probleem verkennen en een aanpak definiëren. En dat is maar al te vaak wenselijk. Niet omdat we denken dat een aanpak van “lange halen, vlug thuis” voldoet. Wel omdat urgente problemen een ellendig gebrek aan geduld hebben om op de perfecte ‘oplossing’ te wachten. Wat is de precieze probleemstelling, wat zijn deelonderwerpen en hoe kunnen die aangepakt worden? Om dat uit te werken heb je geen 100 dagen nodig.

Eén dag is vaak al genoeg

Eén dag is vaak al voldoende om een onderwerp van alle kanten te analyseren en een eerste aanzet te geven voor oplossingsrichtingen. Dat noemen we “speedconsulting”. Speedconsulting vraagt om een goed uitgewerkt programma, waarin een precies afgebakend vraagstuk centraal staat. Een team van medewerkers en/of adviseurs bereidt zich inhoudelijk goed voor en voert op deze dag gesprekken met zoveel mogelijk verschillende betrokkenen. Intern en extern. Zij zijn met elkaar in staat alle relevante aspecten onder de aandacht te brengen. Afwisseling in de gesprekken is belangrijk.

Interviews, groepsgesprekken, -discussies en dialoog. Aan het eind van de dag hebben de adviseurs een goed beeld over het vraagstuk. Een uur recapituleren is voldoende om een visie en aanpak op hoofdlijnen te presenteren aan de deelnemers.  Normaal is dat het resultaat van een weken of maandenlange durende periode van projectdefinitie met stuur- en werkgroepen.

Een regio wil snel stappen zetten in een gezamenlijke aanpak van integrale veiligheid. Waar moeten de prioriteiten liggen? Wat hebben de beleidsmedewerkers van alle gemeenten nodig om het veiligheidsbeleid in hun eigen gemeente van de grond te krijgen? Hoe werken we inhoudelijke thema’s, zoals huiselijk geweld en jeugdoverlast verder uit? Eén dag was voldoende om een projectplan voor de rest van het jaar uit te werken, inclusief communicatiestrategie. De volgende dag kon het projectteam aan de slag. Verfrissend, vinden de deelnemers. En een welkome afwisseling in de ambtelijke praktijk waar degelijkheid en volledigheid vaak voorop staan.

Oplossing dichterbij en nog energie over voor de uitvoering

Natuurlijk los je een complex vraagstuk niet in een dag op. Maar je kunt een goede start maken met  het oplossen van een ingewikkeld probleem of een complex project waarbij verschillende partijen betrokken zijn. Alle partijen hebben dan hetzelfde startpunt. Ze formuleren een gezamenlijk doel en – ook belangrijk – ze kennen elkaar persoonlijk. En als een project is vastgelopen, biedt zo’n dag de mogelijkheid om het proces los te trekken en snel iedereen weer op gang te helpen.

Wat zijn de resultaten? Een versnelling in het vinden van nieuwe perspectieven. En inspiratie, betrokkenheid en nieuwe energie. Geen tot in de puntjes uitgewerkte probleemverkenning. Ook geen precies uitgewerkte oplossingen. Maar die komen daarna zeker wel.

Marcel Benard, Hendriekje van der Meer en Magdeleen Sturm werken als adviseurs bij Lysias Advies. Ze ontwikkelden SpeedConsulting als methode om snel problemen aan te pakken.

Meer  info over Besluitvorming en Oplossingsgericht managen.

Noten

1. Ruud van Heese, Eerherstel, Poldermodel; het kabinet wil met iedereen praten, Trouw, 08-02-07
2. Gliedman in Wilson J.Q. (1989). Bureaucracy, What agencies do and why they do it. Basic Book.
3. Wilson J.Q. (1989). Bureaucracy, What agencies do and why they do it. Basic Book
4. Denhardt, R.B. (2000). Theories of Public Organization. Orlando: Harcourt Brace & Company.
5. Pressman, J.L. & A. Wildavsky. (1973)  Los Angeles.
6. Koppenjan, J.F.M. (1993) Management van de beleidsvorming. Den Haag: VUGA.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

CITAAT: “Eén dag is vaak al voldoende om een onderwerp van alle kanten te analyseren en een eerste aanzet te geven voor oplossingsrichtingen. Dat noemen we “speedconsulting”. Speedconsulting vraagt om een goed uitgewerkt programma, waarin een precies afgebakend vraagstuk centraal staat. Een team van medewerkers en/of adviseurs bereidt zich inhoudelijk goed voor en voert op deze dag gesprekken met zoveel mogelijk verschillende betrokkenen. Intern en extern. Zij zijn met elkaar in staat alle relevante aspecten onder de aandacht te brengen. Afwisseling in de gesprekken is belangrijk.”

Ik noem dit de ‘soepsteen’-aanpak. Dat is een magische steen waarvan je met wat water soep kan trekken.

De soep wordt beter als je er wat wortelen door doet: adviseurs hebben zich al voorbereid, kost dit geen tijd?

De soep wordt nog beter als je geen water gebruikt, maar bouillon: Speedconsulting vraagt om een goed uitgewerkt programma. Dat programma hebben de kaboutertjes zeker opgesteld.

Wat kruiden erdoor kan ook geen kwaad: je zal de betrokkenen met wie gesproken wordt moeten opsporen en opporren.

Speedconsulting werkt misschien bij onderwerpen die je binnen één dag van alle kanten kunt analyseren. De voorbeelden die het artikel noemt vallen daar niet onder.

Schrijvers vergeten één wezenlijke oorzaak voor het feit dat besluitvorming bij de overheid zo stroperig is: het onvermogen (of misschien beter: de onwil) om een probleem helder en duidelijk te definiëren. Lukt dat niet -en dat is meer regel dan uitzondering- dan is oplossing van het probleem bij voorbaat onmogelijk en de methodiek om dat voor elkaar te krijgen in de meest letterlijke zin van het woord ondoelmatig. Beslissingen om iets wel of niet te doen zijn niet toetsbaar (aan het te realiseren doel) en daarom eindeloos onderwerp van discussie. Begonnen moet worden met het duidelijk en toetsbaar definiëren van het op te lossen probleem. Pas dan zal besluitvorming over hoe het probleem op te lossen (want daar schort het doorgaans aan) sneller en effectiever kunnen. Eerst denken, dan (beslissen en) doen! De overheid heeft wat dat betreft nog een lange weg te gaan.

Ik wil sigaretten trekken en wissel geld bij de ober. Muntje? “Staan op de automaat, meneer. We worden GEK van dat gezeik”. De uitvoering van een wet of regeltje wordt “in het veld” gewoon geboycot. Exemplarisch? Was het maar waar. Wat me dwars zit is niet de snelheid van de beslissingen, iedereen snapt dat een oplossing voor complexe problemen even kunnen duren. Waar ik misselijk van word is de slechte kwaliteit van het “huiswerk” waarbij over uitvoering / handhaving geen enkel idee is.

Flikker maar achter de conifaeire . . .
zei Wim Sonneveld. Dat doet het ene kabinet na het andere. Niet de ellenlange besluittermijnen zijn het probleem, wellicht óók niet het “kool-en-geit”karakter van veel wetgeving. Maar oplossingen die aan de oorzaak niets doen (aspirientjesoplossing) en oplossingen in de uitvoering vastlopen. Vaak gewoon slordig werk. Maar wel een hoop heisa over relatief onbelangrijke zaken. Kijk even (just for fun) op http://www.minaz.nl/ministerraad/kabinet_1945/index.html en zie waar kabinetten op gesneuveld zijn. Op hoofdzaken? Nee, trivialiteiten. En niet af en toe, maar bijna ELKE val van een kabinet.

Een niet willekeurige greep uit zaken die in de uitvoering problemen geven:
• Artsen staan nog steeds niet onder de “E” van “Euthanasie” in de gele gids
• Waar is die West-Oost verbinding voor vrachtwagens? (Duitsland heeft Noord-Zuid op orde en België West-Oost. Dááááág Rotterdam.
• Waarom een TGV die super terreur gevoelig is?
• Toestaan dat in aanvliegroutes van Schiphol gebouwd wordt (of in uiterwaarden)
• Abortus formeel nog in het wetboek van strafrecht
• Recent: het WMO drama
• Recent: het ziekenfondsdrama
• Recent: 80 km zones die niet werken (terugdraaien ho maar)
• Arts die de patiënt toestemming moet vragen om een dossier in te zien bij collega
• Waar blijven de projectministeries?
• Informatisering in de jeugdzorg
• 2007: nog steeds kunnen regio van politie niet in elkaars spullen kijken
• de AOW

Ja, dan hebben we nog de AOW. Die wordt onbetaalbaar. Nou, is DAT even een verrassing? Dat wist het CBS al vlak na de oorlog te voorspellen. Als alle kabinetten het politieke lef gehad hadden om elke jaar 1,5% in te lopen, was het hele probleem één generatie opgeschoven zodat de inkomsten gelijke tred houden met toe- of afname van de bevolking.

En na dit alles de 100 dagen “oriëntatie periode”. Wat daar uitkomt gaat over hondenpoep, onveiligheid en hangjongeren. Hier komt geen suggestie uit voor een deltaplan, een nationaal innovatie plan of iets dergelijks. IJZERSTERK. Een passende kreet zou zijn “De buurt stuurt”.

“Landgenoten, er is nog véél te doen” sprak HM een paar jaar geleden in de troonrede. Dat vonden we erg leuk: in no time waren er email meldingen en ringtones met die tekst. Ze sprak deze maal niet in “pleurales majestatisch”, want dan moest ze wellicht ZELF aan de slag.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

“Teveel beslissingen, te snel, teveel ongewone en vreemde problemen. Dat en niet een of ander ‘gebrek aan leiderschap’ verklaart de enorme incomptentie van de hedendaagse politieke en goevernementele besluiten. Onze insitituties staan te wankelen ten gevolge van een besluitvormingsimplosie!” Dat schrijft niet ondergetekende, maar Alvin Toffler in zijn boek “The Third Wave” (1981). We zijn nu 25 jaren verder. Heeft zich iets veranderd? Toffler’s boek blijkt van pagina 383 tot 416 nog altijd aktueel! Hij beschouwt de inmenging van de politiek in complexe zaken, nog afgezien van de pretentie dat die iets met het begrip ‘democratie’ heeft te maken, als een lacher… Toffler ziet in besluiteloosheid en warrigheid het bewijs voor een totale inefficiëntie van dit oude en uit zijn krachten gegroeide systeem. De tand des tijds heeft zijn mening -naar mijn mening- niet aangetast. Wel de rotsvastigheid van een politiek stelsel “dat werd uitgevonden vóór de opkomst van de fabriek” (pp.386). Ik ben dat met hem eens. We moeten niet terug naar het “Griekse systeem” met zijn willekeurige en vooral wazige besluitvorming, maar naar een nieuw communicatiemodel voor de hele maatschappij. Daarom zal het napluizen van Toffler geen overbodig tijdverdoen zijn. Oplossingen geeft hij niet, wel nuttige aanwijzingen en daarvan kan zelfs de meest fanatieke gelovige in De Staat nog wat leren! Vooral over “het stapje terug” dat daartoe moet worden gemaakt. Mensen zelf verantwoordelijk maken hoort daarbij en de ontwarring van kunstmatige internationale verhoudingen… Minder Staat, meer gepraat!

Toon alle 4 reacties
x
x