Channels

Managers hebben te maken met toenemende complexiteit. Hoe reageren hun organisaties daar op? Hoe complexiteit managen. Hoe kunnen managers leren het hoofd koel te houden wanneer ze steeds minder kunnen vertrouwen op klassieke controlemechanismen?

Steeds complexer

Om het hoofd te bieden aan de vele complexe en conflicterende uitdagingen gaat bij gemeente X  de organisatiestructuur op de schop. Er komen nieuwe managementfuncties (en lagen) bij en er worden meer regels en procedures opgelegd. Er worden nog geavanceerdere systemen ontworpen voor het meten van de resultaten en de HRM afdeling ontwerpt een programma om het gedrag van haar medewerkers te veranderen in het licht van de nieuwe eisen. Om die harde veranderingen wat te verzachten rolt de gemeente enige zachte initiatieven uit, bedoeld om een positief werkklimaat te scheppen. Bovendien prikkelt ze haar directeuren met hogere beloningen om de gemeente beter op de kaart te zetten bij het bedrijfsleven. Komt het u bekend voor?

Verreweg de meeste organisaties proberen complexe uitdagingen het hoofd te bieden met gecompliceerde systemen.

Lees ook:

Eenvoud wint! Maar hebben we het lef?

Uit het onderzoek dat de Boston Consulting Group heeft uitgevoerd naar de ‘mate van gecompliceerdheid’ bij meer dan 100 Amerikaanse en Europese bedrijven blijkt dat de laatste vijftien jaar het aantal procedures, verticale lagen, structuren voor afstemming en coördinatie en het aantal beslissingen waarvoor de top toestemming moet geven, is toegenomen met 50 – 350%. Managers besteden tot 60 % van hun tijd aan vergaderingen om af te stemmen en tot 40 % aan het schrijven van rapporten. Ze laten het aan hun medewerkers over om te jongleren met de verschillende conflicterende prioriteiten. Dit leidt uiteraard tot een sterke afname van de betrokkenheid van medewerkers en verschraling van het menselijke gezicht van werk.

Het  is duidelijk dat organisaties een betere manier moeten ontwikkelen om de complexiteit van hedendaagse vraagstukken te managen. In plaats van het implementeren van formele richtlijnen moeten managers een omgeving creëren waarin medewerkers samen kunnen werken om creatieve oplossingen te ontwikkelen voor de complexe uitdagingen van de organisatie.

Zoals het Franse bedrijf in koperen leidingen FAVI. Daar realiseerde directeur Jean-Francois Zobrist zich dat, om de klanten goede service te kunnen leveren, de medewerkers veel meer speelruimte moesten krijgen. Regels gingen overboord, vergaderingen en managementrapportages werden afgeschaft en de teams werden multidisciplinair samengesteld.

Wat maakt complexe vraagstukken zo lastig?

De Amerikaanse National Defence University, die opdracht kreeg om leiders voor te bereiden op het  leiding geven aan ingewikkelde veiligheidsvraagstukken, maakt onderscheid tussen drie soorten problemen.

  1. Makke problemen, waarvan doelen en oplossingen bekend zijn.
  2. Getemde problemen, waarvoor doel en oplossing gevonden zijn.
  3. Wicked problemen, die moeilijk of onmogelijk op te lossen zijn als gevolg van onvolledige of  tegenstrijdige belangen en vergaande, maar dikwijls onvoorspelbare consequenties.

Het oplossen van ‘wicked’ of complexe vraagstukken is om meerdere redenen een lastig proces.

  • Ten eerste is het voor managers moeilijk om de hele situatie te overzien. Een goed zicht op alle relevante gebeurtenissen en ontwikkelingen vanuit een punt (de top) is vrijwel onmogelijk. Bij de politie hebben we gezien dat concentratie op enkele facetten van een misdrijf kan leiden tot tunnelvisie en het zicht  ontneemt op andere relevante informatie.
  • Ten tweede is het moeilijk vast te stellen welke factoren een rol spelen en in het bijzonder hoe deze factoren samenhangen. Uit de analyse van de FBI na de terroristische aanslagen van 9/11 blijkt dat er verschillende aanwijzingen en signalen waren geweest, maar dat die informatie verspreid in de organisatie aanwezig was, waardoor de samenhang niet gezien werd. Een interventie kan een heel eigen dynamiek krijgen die door niemand bedoeld is, bijvoorbeeld door een artikel in de media. Berichten op Facebook van verontruste ouders over de inenting tegen baarmoederhalskanker leidden tot een uitzonderlijk lage opkomst bij de vaccinatie.
  • Ten derde is het moeilijk in te schatten wat de consequenties zijn van voorgenomen stappen, omdat informatie onvolledig is en er dikwijls uiteenlopende individuen en groepen bij betrokken zijn.Toen de Europese regeringsleiders in 2007 het Verdrag van Lissabon ondertekenden was het nog niet duidelijk welke gevolgen de schuldencrisis van een lidstaat zou kunnen hebben voor de andere aangesloten landen. Zelfs wanneer men beschikt over verschillende scenario’s kan zich een zeldzame gebeurtenis voordoen, iets dat nooit eerder heeft plaatsgevonden en waarop niemand is voorbereid, zoals de vulkaanuitbarsting in IJsland, die de luchtvaart platlegde of de schade aan de nucleaire reactor in Japan als gevolg van een aardbeving.

Hoe kunnen managers leren omgaan met complexiteit?

Sargut en McGrath noemen in Harvard Business Review (september 2011) drie wegen voor managers om te leren omgaan met complexiteit.

1) Andere methoden om de toekomst te voorspellen
Traditionele methoden gaan dikwijls uit van extrapolatie van het heden of verleden naar de toekomst. Zo wordt de rijksbegroting jaarlijks bepaald op basis van cijfers van voorgaande jaren. Volgens Sargut en McGrath moeten managers zich niet alleen baseren op feiten over het verleden en over de huidige situatie, maar ook op gegevens over toekomstige ontwikkelingen. Die laatste zijn noodzakelijkerwijs onvolledig en subjectief, maar wel noodzakelijk. Zo zouden verwachte politieke verschuivingen moeten meewegen in de toekomstramingen.

Een andere tekortkoming van traditionele methoden is extrapolatie van statistische gemiddelden naar hele groepen. Dit houdt onvoldoende rekening met uitblinkers, individuen die van grote invloed kunnen zijn. Zo werd op de beurs van New York de helft van de inkomsten behaald door slechts een handvol analisten. Nieuwe methoden houden ook meer rekening met zulke invloedrijke individuen en met extreme situaties die niet veel voorkomen, maar wel grote impact hebben, zoals een nucleaire ramp of een aardbeving.

2) Risico’s verminderen
Veel bedrijven ontwikkelen producten op grond van een inschatting wat de klanten willen. Om het risico te verminderen dat klanten iets anders willen, gaan sommige bedrijven ertoe over om klanten de beslissing te laten nemen wat ze willen aanschaffen. Zo laat Lego haar klanten een eigen set op maat ontwerpen en ontwikkelt Boeing een nieuw model vliegtuig in samenwerking met een aantal luchtvaartmaatschappijen.

Een andere manier om risico’s te verminderen is het onderbrengen van gevoelige bedrijfsprocessen in een apart onderdeel, zodat de schade beperkt blijft als er iets mis gaat. Zo brengen bedrijven hun meest innovatieve producten soms onder in een aparte BV. Andere bedrijven, zoals Accenture, zorgen voor een groot netwerk van zelfstandigen, die indien nodig kunnen inspringen op vitale functies.

Tenslotte kunnen managers ervoor zorgen dat medewerkers zijn voorbereid op eventuele risico’s door bijna missers en missers te bespreken en ervan te leren.

What if scenario’s  zijn een beproefde manier om te  oefenen met verschillende toekomstscenario’s. Wat als China de wereldeconomie domineert? Wat als de democratiseringsbeweging in landen in het Midden Oosten de regio destabiliseert? Wat als de euro zou verdwijnen? Wat als er een chemische ramp plaatsvindt in een dichtbevolkt gebied?

3) Slimme afwegingen
Sargut en McGrath adviseren bedrijven om liever kleine investeringen doen waardoor ze het recht houden, maar niet de verplichting hebben om verder te investeren. In de tussentijd kan het bedrijf  meer informatie verzamelen om een strategie te bepalen. Ze noemen de tactiek van intelligent failure: snel en vroeg in het proces fouten maken om ervan te leren en veerkracht op te bouwen. Google brengt betaversies (een conceptversie voordat de officiële verschijnt) van haar producten op de markt en laat gebruikers zoeken naar mogelijke defecten.

Managers moeten zorgen voor voldoende diversiteit in denkkracht binnen de organisatie: mensen die contacten hebben met andere groepen, die andere ideeën of gezichtspunten inbrengen en die risico’s benoemen die anderen over het hoofd zien.

Een complexe persoonlijkheid ontwikkelen

Een andere benadering van de vraag hoe managers kunnen leren om te gaan met complexiteit komt van Jeff Herman, consultant bij Booz Allen. Hij stelt dat een manager, om zich staande te houden in een complexe omgeving, een complexe persoonlijkheid moet hebben. Daaronder verstaat hij iemand die zowel een zeer gedifferentieerde persoonlijkheid heeft als een geïntegreerd zelf. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft vele dimensies van zichzelf ontwikkeld, zoals culturele, fysieke, sociale, emotionele en spirituele, naast mentale en cognitieve aspecten. Zo iemand kent zijn of haar talenten maar ook de eigen schaduwzijden en omarmt innerlijke tegenstrijdigheden. Een gedifferentieerde persoonlijkheid heeft bovendien ervaring opgedaan in uiteenlopende rollen, functies en werkomstandigheden, waardoor hij of zij flexibeler is. Marc, een topambtenaar, die naar een diplomatieke post in het buitenland werd uitgezonden, sprak vloeiend vijf talen (waaronder Mandarijn en Arabisch), had ervaring in bedrijfsleven en overheid, speelde saxofoon in een bandje, was actief rond het thema van duurzaamheid, had een kind verloren en verzamelde historische Japanse geschriften.

Tegelijkertijd moet de persoon een geïntegreerde persoonlijkheid hebben, dat wil zeggen dat hij of zij een duidelijk besef heeft van een eigen, consistent zelf, met eigen principes en waarden. De uiteenlopende facetten van Marc’s persoonlijkheid maakten hem tot een herkenbaar persoon, die weliswaar open stond voor veel nieuwe ervaringen, maar ook duidelijke eigen principes had, zoals rechtvaardigheid, duurzame ontwikkeling en ruimte voor verschillen.

 Omgaan met paradoxen

Managers die succesvol omgaan met complexiteit voelen zich op hun gemak met ambiguïteit en paradoxen (Schuijt, 2009). Zo moeten managers in een situatie waar geen duidelijke oplossing voorhanden is, aan de slag gaan met tegengestelde oplossingen in het achterhoofd en bereid zijn om met meerdere, zelfs tegengestelde scenario’s tegelijk te werken. Zo werkte een woningcorporatie tegelijkertijd aan humanisering van de werkplek als aan verzakelijking van de dienstverlening, Er kwam meer aandacht voor de mens, maar er werden ook meer medewerkers die niet functioneerden, ontslagen. Managers die effectief omgaan met paradoxen kunnen conflicterende belangen verzoenen en tegenstrijdige ontwikkelingen integreren in een nieuw business model. Zo trachten de producenten van spelcomputers zoals Nintendo, zowel gebruikers als ontwerpers van spellen tegemoet te komen.

Miron-Spektor, Gino en Argote hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen een paradoxale mindset (een manier van denken die tegenstellingen herkent en omarmt) en creativiteit. In vier laboratoriumstudies onderwierpen ze proefpersonen aan twee tests, de eerste taak om verschillende mindsets aan te spreken, en een tweede waarin de participanten werden gevraagd een taak uit te voeren waarmee de creativiteit wordt gemeten. Participanten die vanuit een paradoxale mindset de tweede taak uitvoerden waren creatiever dan proefpersonen met een andere mindset, bijvoorbeeld een efficiëntie-mindeset. De taak creëerde een bewustzijn van conflicterende elementen en vergrootte hun vaardigheid om te zoeken naar integratie en verzoening van de elementen, hetgeen hun creativiteit verhoogde.

An intellectual says a simple thing in a hard way, an artist says a hard thing in a simple way – Charles Bukowski

Eenvoud is de weigering om dingen te compliceren

Complexiteit verwijst naar de aard van de situatie waarin we ons bevinden, waarin interdependentie, voortdurende dynamiek en onvoorziene gebeurtenissen de hoofdrol spelen. Managers kunnen niet om de realiteit van complexe hedendaagse vraagstukken heen. Maar het zou een misvatting zijn  om complexiteit te beantwoorden met nog complexere structuren. In plaats van oplossingen te zoeken die de organisatie verder compliceren, zoals regels, procedures en structuren, doen ze er goed aan om eenvoud te brengen in de complexiteit. Het gebruik van intuïtie en gezond verstand voorkomt eindeloze besluitvormingsprocedures. Het betrekken van medewerkers staat garant voor een breder perspectief.

Eenvoud is niet versimpeling, maar een weigering om dingen te compliceren.

Ont-regelen en ont-bureaucratiseren zijn daarom de grootste uitdagingen voor de manager die zich staande wil houden in een wereld vol complexiteit.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed stuk over een dringend vraagstuk!
interessant is om in die context ook te kijken naar de verschillen tussen mannen en vrouwen in het reageren op chaos/complexiteit.
In ons webinar dat aangekondigd staat op http://www.power2cocreation.nl laten we die verschillen zien, juist om het besef te laten ontstaan dat aanvulling met vrouwelijke kwaliteiten niet alleen vrouwen naar de top helpt, maar ook een antwoord is op hedendaagse management problemen.
Zou het leuk vinden als je op enigerlei wijze meedeed!

De oudste wijsheidstradities zeggen: ‘Ken het ene waardoor al het andere wordt gekend.’ Dat ene is bewustzijn. Niets heeft een grotere transformerende kracht dan bewustzijn.
– Bron Deepak Chopra De ziel van Leiderschap.

Ons bewustzijn is veel krachtiger dan onze ratio. Vanuit onze ratio benaderen wij complexiteit als afgescheiden delen en verzinnen voor ieder onderdeel een oplossing. Deze oplossingen werken voor dat rationeel afgescheiden deel, maar houden geen rekening met de complexe samenhang in het grotere geheel. Verander links iets en er valt rechts iets om.

De weg van complexiteit naar eenvoud start dus met een weg naar binnen. Eenmaal daar aangekomen blijken rationeel complexe zaken opeens heel eenvoudig. Dat geldt niet alleen voor de mens als individueel, dat geldt ook voor de organisatie als collectief.

Alleen die weg naar binnen, die is niet voor iedereen eenvoudig.

Juiste constatering: als bestuurders 50% meer tijd besteden aan nemen van beslissingen en managers tot 40% aan rapporten en tot 60% aan vergaderingen dan hebben we te maken met een organisatie compleet in chaos. Niemand heeft tijd om te bepalen wat belangrijk is, wie daaraan gaan bijdragen en hoe. In veel bedrijven is Policy Deployment – een aanpak uit de wereld van Continue Verbetering – succesvol toegepast. En wat blijkt: meer dan de helft van de initiatieven draagt niet bij. Meer dan 50% van de kostbare tijd gaat op aan zaken wat geen waarde toevoegt voor de klant. En dan gaan we extra tijd besteden aan “klantgericht werken”en “ondernemerschap en betrokkenheid” , met nog meer vergaderingen. Hoe kom je uit deze impasse ? Welke manager denkt “ik laat me niet meesleuren”en trekt aan de bel. Het is tijd om de bronoorzaak van deze chaos aan te pakken; onze denkbeelden over organiseren en managen. Het is de kunst van de eenvoud, de Japanse aanpak van “lean” die ons kan redden. Welke bestuurder staat op en neemt het voortouw ?

Graag onderstreep ik de oproep om te weigeren om dingen (verder) te compliceren. Dat “tegengesteld” denken verrassende uitkomsten kan opleveren geloof ik ook in. Dit zijn op zich nuttige strategieën die omgang met complexe vraagstukken vergemakkelijken, maar daarmee haal je de angel nog niet uit.

Volgens mij ligt de angel vooral in ons eigen “hebberigheid”. Opgegroeid door snelle successen, eindeloze maakbaarheid en verwend door “instant gratification” willen we steeds meer en sneller. Als we niet willen accepteren dat er voor een lastig probleem nog geen oplossing is gevonden, maar we vinden dat het wel al had moeten zijn, dan ontstaat er vanzelf wicked problems!

Dus: complexe problemen bestaan niet, maar ze ontstaan door ons eigen schuld.

Lennete,
ik neem even aan dat je bekend bent met de concepten van systeemdenken zoals Causale Diagrammen en Business Dynamics. Je meldt daar helemaal niets over.

Ik heb ervaren dat bijvoorbeeld met behulp van Causale Diagrammen niet alleen de complexiteit in beeld kan worden gebracht maar ook kan worden gereduceerd. Daarnaast is het een prachtig hulpmiddel om op een alternatieve manier diagnose te stellen. Met Business Dynamics (ook gebruikt door de Club van Rome) is het mogelijk scenario’s kwantitatief te simuleren.

Ik ben benieuwd wat je van die concepten vindt?
met vriendelijke groet

Ton van Amelsfort

Zoals de anderen al melden, niet nieuw, maar wel relevant. Juist nu!

Willen managers de complexiteit wel verminderen?

In ieder bedrijf ontstaat complexiteit, omdat iedere manager zijn bestaansrecht dankt aan complexiteit. Processen vereenvoudigen is tegennatuurlijk voor managers, omdat ze daardoor hun baan zullen verliezen. Integratie van processen leidt ertoe dat afdelingen samen worden gevoegd en dat er dus managers/afdelingshoofden zullen verdwijnen. Wie heeft evenwel de moed zichzelf op te heffen? Indien integratie wordt doorgezet komt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering steeds dichter bij de topleiding. En topleiders delegeren daarentegen veel liever, zodat ze ook als het mis gaat kordaat kunnen optreden – dat noemen ze dan leiderschap -, door iemand anders aan te wijzen die het van de schuldige gaat overnemen.
Zie ook http://www.organisatieontwerp.com. Het kan allemaal veel simpeler, maar willen we het ook?

Het artikel doet mij denken aan wat een Japanse manager soms zei als hij een te lang of te complex rapport kreeg. Hij kwam dan naar je toe, legde het rapport op je bureau en zei dan met typisch Japans accent: ”too complicated and too long. You keep it stupid simple!”. Deze zin heb ik altijd onthouden. Waarom moeilijk doen als het ook makkelijk kan?

Verder kan ik nog het boek ‘De Wet van Parkinson, prof. C. Northcote Parkinson’ uit 1958 aanbevelen. Dit boek beschrijft op speelse wijze hoe en waarom overheidsorganisaties ongebreideld kunnen groeien. De Financial Times schreef er destijds over: ”Een duivels boek. De zakenman hoede zich ervoor, dit boek in de handen te laten vallen van zijn personeel”.

Volg het geld en de machtsverhoudingen en dan weet je precies waarom zaken soms zo moeizaam verlopen.

Marcel Wiedenbrugge
http://www.wcmconsult.com

Wat ik me afvraag na het lezen van dit artikel is het volgende. Vaak krijgt complexiteit de schuld van ontstane problemen. Maar is dat vaak terecht?

Is het niet zo dat complexiteit gewoon een gegeven is waar je als manager maar op moet anticiperen? Want, is complexiteit niet iets wat wordt afgedwongen door de omgeving van de organisatie?

Zodra je merkt als manager dat de complexiteit van binnen uit ontstaat, of onterecht van binnenuit in stand wordt gehouden, moet je daar op reageren en complexiteit de kop in drukken.
Wanneer complexiteit van buitenaf wordt opgelegd, moet je daar je organisatie op inrichten.

Wanneer je niet in staat bent het onderscheid te maken tussen de interne en externe afgedwongen complexiteit, ben je niet in staat om het geheel tot een goed einde managen en is het einde van je organisatie nabij.
Dan is het wachten op de jonge of veerkrachtige concurrent die het wel kan, die meer contact heeft met de omgeving en de organisatie zelf, en jou voorbijstreeft met goedkopere of betere producten en diensten….

En zie daar de verklaring voor het succes en verval van organisaties om ons heen!

Voor mij is dit een aanrader : “Leren veranderen”- een handboek voor de veranderkundige, van Léon de Caluwé en Hans Vermaak

Interessant artikel, Lenette. Het doet mij denken aan het werk uit 2007 van Dave Snowden. Ook hij maakt niet alleen onderscheid tussen complexe en simpele situaties, hij beschrijft ook gecompliceerde en chaotische situaties en tenslotte ‘disorder’. Elk van die situaties vraagt om een andere managementstijl met andere oplossingen.

Bij complexe problemen is bijvoorbeeld vooral innovatie nodig. Daarbij is één van de oplossingen bijvoorbeeld het aanmoedigen van onenigheid en het koesteren van diversiteit in een organisatie/groep.

Toevallig heb ik er een paar dagen geleden zelf een artikeltje over geschreven met een verwijzing naar een video over het onderwerp: http://www.sunidee.com/blog/how-to-enhance-innovation-by-managing-complexity-using-the-c.html

Via Twitter: @dirktewinkel

Wat worden er toch interessante reactie geschreven op het artikel van Lenette Schuijt. Ik word vooral getriggerd door de kunst om schijnbare tegenstellingen te verenigen.
In mijn coachingpraktijk kom ik vooral successen tegen wanneer mensen erin slagen om juist dat te doen.
Zolang ze worstelen met de polariteit, tegenstelling tussen de dingen, worden ze verscheurd. Soms is dat ook letterlijk van binnen en voeren ze een innerlijke strijd, die veel energie kost.
Zodra ze deze factoren als een soort lemniscaat kunnen zien, als twee kanten van een medaille kunnen er mooie dingen groeien, zoals in het voorbeeld van de woningcorporatie die Lenette in haar artikel aanhaalt.

Ik gun meer mensen die integratie van paradoxen! Dan neemt de complexiteit in mijn ogen vanzelf af.

Mooie thema hier mijn bijdrage

Complexiteit is iets dat vanuit “HET grote verlangen” om alles te kunnen of willen begrijpen [c.q. bezitten,] is ontstaan. Wat de ratio te boven gaat is het feit, dat alles IS. Wat de een hier uitademt wordt door het dichtstbijzijnd levend orgaan ingeademd en wederkerig. Niemand kan het stoppen alleen de “DOOD”.

Met de dood, stopt de continuïteit van zenden en ontvangen. Wat elke individu dient te doen is eigen kracht te kennen, en hoe deze kracht in het dynamisch krachtenveld reageert. Dan wordt het vanuit mijn wereldbeeld “complex interessant” om de eigen “IK” beter te leren kennen.

Er zijn managers/bestuurders die op posities in (grote) organisaties zitten die de krachten in het krachtenveld niet kunnen beïnvloeden. (Vaak onkunde of manifestatie van ANGST vanuit eigen levensverleden.) Hier ontstaat de uitdaging voor de manager/bestuurder, om deze energieën in het krachtenveld te harmoniseren. Weinig kunnen dit.
Resultaat: een nieuw reden ontstaat om weer een etiketje van “COMPLEXITEIT” er boven op te plakken!

Mooie inzichten op de eerdere reacties.
(Ik ben Engelssprekend, mijn excuses voor eventuele mis spellingen)_

Fraaie parallellen met het eerste hoofdstuk van mijn boek [www.cubrix.org]. Ik stem dus in met het belang van dit onderwerp en neem ook het onvermogen van veel leidinggevenden om adequaat met complexiteit om te gaan. Het reduceren ervan heeft maar beperkt nut, want met Einstein stel ik dat je zaken zo eenvoudig mogelijk moet insteken, maar niet eenvoudiger, want dan doe je de werkelijkheid geweld aan.
Ik stel een drie dimensionaal raamwerk voor – multilevel, multidisciplinair en multistakeholder – waarmee je de complexiteit beter kunt duiden en vooral, een aanpak kunt herkennen die hier adequaat op aansluit. Zo worden in mijn boek zeven organisatietypen en vier projectorganisatiemethoden uitgewerkt, terwijl zoals je stelt de meesten het met een aanpak doen: de (hiërarchische, geprotocolleerde) bureaucratische aanpak. Bovendien laat ik de consequenties zien van verandermanagement. Door de dynamiek en complexiteit is een meer effectievere veranderaanpak mogelijk door wat ik noem het vitaliseren, optimaliseren, herorienteren en transformeren en dat kan dus op zeven verschillende wijze…. eenvoudiger wordt het dus niet :-)

Zeer interessant boek waaraan dit artikel me onwillekeurig doet denken is: “The Black Swan” van Nicolas Nassim Taleb, over onvoorspelbaarheid en de illusie van de gausscurve.

De premisse van het artikel is dat managers te maken hebben met toenemende complexiteit. Dat is nog maar de vraag. De wijze waarop ze er op reageren in de praktijk, zoals beschreven, is erg herkenbaar: meer systemen, meer controle mechanismen etc. Misschien moet de premisse zijn dat veel managers zelf de organisatie veel te complex inrichten en besturen. Organisaties die complex zijn georgniseerd zijn naar mijn ervaring niet geholpen met een andere attitude van het management of andere modellen van beslissingen nemen. Dat zijn in de praktijk vaak variaties op een thema. De reductie van complexiteit zou naar mijn mening veel eerder gezocht moeten worden in een andere organisatie van het werk. bevoegdheden lager in e organisatie leggen. Met als leidend principe het ‘probleemoplossend vermogen’ van de teams vergroten. Neem je medewerkers eens echt serieus! Dat vraagt lef van managers.

Wellicht is mijn ervaring een bijdrage in de discussie over het reduceren van complexiteit. Als applicatiemanager is het mijn taak om bedrijfsprocessen in te bedden in ICT-systemen. Daarbij is het doel om aan twee criteria inhoud te geven:
1) proces en proces-ondersteuning passen op elkaar (dat betekent soms óók een proces aanpassing)
2) het moet tegen de laagst mogelijke kosten (dus simpel).

De afgelopen jaren heb ik geleerd om complexiteit in verschillende subprocessen op te breken, zodanig dat deze subprocessen gelijk zijn aan al bestaande subprocessen. Een nieuw proces is soms uit te voeren door bestaande subprocessen op een andere wijze/volgorde aan te sturen. In sommige situaties kom je er niet mee uit, en wordt een nieuw subproces geïntroduceerd. Soms is op een later moment dat nieuwe subproces ook te (her)gebruiken voor weer andere processen.

De truc is om een goede architectuur te ontwerpen voor deze verschillende subprocessen (bouwstenen) en de samenhang daartussen. Dan doe je aan beheersing van complexiteit.

Ik begrijp wel, dat ICT wat anders is managementprocessen. Niettemin…. reductie van complexiteit wordt zeker niet bereikt ‘door (‘quick and dirty‘) wat aan de organisatie toe te voegen’ (dat gebeurt te vaak)
Wijzigingen (tgv interne of externe factoren) in processen zoveel mogelijke onderbrengen in bestaande routines is volgens mij de oplossing. Dat vergt wel inzicht, moed, en doorzettingsvermogen. Maar het resultaat is dan wel ‘in control’.

Ik geef toe, dit is niet zo’n ingewikkelde aanbeveling. Maar vaak ligt de oplossing van een complex probleem gewoon voor het oprapen.

Overigens een zeer boeiend onderwerp.

Wat inspirerend om al die reacties op mijn artikel te lezen! Mooi dat iedereen meedenkt, tips geeft en ervaringen deelt. Dank voor alle prachtige boeksuggesties!

Uit de reacties blijkt day complexiteit leeft en dat toenemende complexiteit wordt herkend, evenals het onvermogen van managers om met complexiteit om te gaan. King Wullur vindt dat het ongeduld en hebberigheid is van managers en volgens Anton van Dort moeten ze het gewoon leren, anders worden ze vanzelf door de concurrent ingehaald. Marianne Eussen helpt managers om te denken in tegengestelden en paradoxen. Uit eigen ervaring daarmee weet ik dat dat zeker bijdraagt. Kun je meer vertellen, Marianne, wat managers kunnen doen die meer paradoxaal willen gaan denken en werken? En Dieuwke, zijn vrouwen ook beter in denken in tegengestelden volgens jou?

Jan Koers is er echter niet van overtuigd van dat managers te maken hebben met toenemende complexiteit. Volgens hem maken de managers het zelf te complex (of gecompliceerd?)
Jaap Reijling doet de interessante suggestie dat managers er belang bij hebben om dingen gecompliceerd te houden. Om hun overmogen te bedekken misschien? Ik herken in elk geval wel de neiging bij (sommige, niet alle) managers om het maar te gooien op complexiteit, om je eigen verantwoordelijkheid niet te hoeven nemen.

Een aantal reacties gaan over pogingen om complexiteit te reduceren cq beheersen. Zo wijst Ton van Amelsfort op Causale Diagrammen en Business Dynamics (dank je, dat kende ik nog niet, ga ik me in verdiepen!), Rob Kroon vertelt over zijn ervaring in de ICT met het opbreken in subprocessen (klinkt nuttig en zou het graag eens toepassen op managementprocessen) en Dirk te Winkel maakt onderscheid naar soorten complexiteit en hun verschillende aanpak (handzaam onderscheid en een leerzaam filmpje!).
Voor sommigen bieden die benaderingen onvoldoende soelaas. Zoals Ronald van Gigch die wijst op de grenzen van de rationaliteit. En Vuilma Winter-Joe, die voorbij rationaliteit wil naar HET. Daar kan ik me alles bij voorstellen, maar voor managers is ‘de weg naar binnen’ dikwijls te weinig grijpbaar. Hoe zouden zij een begin kunnen maken met iets anders aanspreken dan hun rationele en analyserende geest en hun logische denkwijzen? Kan het ontwikkelen van intuitie volgens jullie managers helpen om met complexiteit om te gaan?

De oproep van Eveline is me uit het hart gegrepen. Op mijn website http://www.hetnieuweorganiseren.org verzamel ik voorbeelden van organisaties die als antwoord op een complexe omgeving zoeken naar nieuwe, simpele vormen van organiseren. Ik ben erg benieuwd naar reacties van managers en bestuurders die hier in hun eigen praktijk mee bezig zijn.
Herken je een toenemende complexiteit?
Voel je onvermogen om daar adequaat mee om te gaan?
Welke benaderingen heb je daartoe ontwikkeld?
Hoe heb je organisatie/werkwijzen versimpeld als antwoord op een complexe werk omgeving?

Het vereenvoudigen van complexiteit zal een voorwaarde worden om als manager te slagen.

[…] en daarmee onvoorspelbaarder.  Het artikel dat het afgelopen jaar op de 6e plaats scoorde was:  De eenvoud van complexiteit. Daarin komt aan de orde dat ons antwoord op complexiteit vaak het vergroten van complexiteit is […]

[…] 1e prijs is toegekend aan: De eenvoud van complexiteit Het hoofd koel houden in onvoorziene situaties Lenette […]

Complexiteit kan uit vele bronnen voortkomen. Klanten kunnen een belangrijke veroorzaker zijn. Zij vragen op maat diensten en producten en dit werkt complexiteit in de hand. Neem bijvoorbeeld een hypotheek of auto. Reductie van complexiteit kan direct impact hebben de klantvraag en daarmee het resultaat van een onderneming. Het gaat – zoals zo vaak – over balans; in dit geval de balans tussen complexiteit en eenvoud als management dilemma. Overigens, ik zou niet willen focussen op complexiteitsreductie, maar wel op flexibiliteitsvergroting aansluitend bij de eisen van de markt. Meer flexibiliteit betekent immers eenvoudiger op wijzigingen in de markt en klantvraag kunnen inspelen.

Een indeling die mij erg helpt is de driedeling simpel – complex – eenvoudig. Je kunt dit voorstellen als drie concentrische cirkels, met eenvoud als middelste cirkel.
Als zaken simpel worden voorgesteld, mis je de kern: een versimpeling van de werkelijkheid helpt niet om meer begrip te krijgen voor die werkelijkheid. Essentiele onderdelen worden weggelaten en wat overblijft helpt je niet om te dealen met de (complexe?) werkelijkheid.
Op het tweede niveau gaan we allerlei feiten en interpretaties toevoegen aan die simpele weergave, om de complexe werkelijkheid te benaderen. Complexiteit is een poging om een allesomvattend schema of model te ontwikkelen, waar alle variabelen in verwerkt zijn. Daar zijn wij mensen erg goed in, kijk maar naar de vele theorieen en modellen over bijvoorbeeld strategie en marketing. Probleem hiermee is dat we door de complexiteit het zicht op de essentie kwijtraken.
Op het derde niveau gaat het erom de kern of essentie te vinden. Dit gebeurt, door weglating van alle overbodigheden, zijlijnen en niet cruciale informatie. Alleen de zaken die echt de kern raken blijven over en die zijn vaak an een verbluffende eenvoud. Het gebeurt mij regelmatig dat ik iets lees of hoor en onmiddelijk weet: ‘ja, dat is waar het echt om gaat, dat is de kern!’
De kunst is om het onderscheid te maken tussen simpel en eenvoud. Oppervlakkig gezien lijken die twee soms op elkaar, maar het effect in de toepassing is een wereld van veschil.

Ronald van Domburg
Play to Change

wanneer je in een bedrijf of organisatie focust op wat echt waarde toevoegt voor de klant of voor collega’s, kom je vanzelf bij vereenvoudiging uit.

Het effect is positief op vele vlakken: vlotter werken, meer tevreden medewerkers en klanten en lagere kosten…

voor meer info verwijs ik graag naar http://www.slideshare.net/samverhoeve/eenvoud-het-verhaal

Toon alle 24 reacties
x
x