Channels

‘De verandering is er eerder dan de strategie.’ Twitter kennen we al vanaf 2006. En sinds 2010 hebben organisaties voor het eerst, met dank aan Youp, een afdeling Webcare en denken na over hun 2.0-strategie. Het is in de veranderkunde een bekend fenomeen: eerst moet de nieuwigheid passen in ons ‘denkwereldje’ pas later worden we ons bewust dat nieuwe systemen, zoals web 2.0, andere spelregels kennen met nieuwe slimmeriken. In de oude wereld van de 20ste eeuw sloten we onszelf en onze medewerkers er bij voorkeur vanaf en in de nieuwe wereld (21ste eeuw) maken we ons ineens druk over het web-imago van onze organisatie. Jij bent misschien niet geïnteresseerd in de Chaostheorie, maar de Chaostheorie is dat wel in jou. T-Mobile weet precies wat we hier bedoelen. Kleine oorzaken (een enkele tweet van Youp), grote gevolgen. We zijn bijna altijd banger voor de nieuwe orde dan voor de alles vernietigende oude, zelfs als die helemaal los is komen te staan van de menselijke maat. Maar vroeg of laat bereiken we het kantelpunt en is ‘het einde der tijden bereikt’. In dit artikel gaan we in op de theorie, die in sommige boeken ook wel transitiekunde heet. We nemen de duurzame energietransitie die in ons land gaande is als voorbeeld aan het eind van dit artikel.

Life is a curve (where are you on it?)

Ongewild maakte Fortis met een reclamefilmpje in 2008 de eigen ondergang, het einde der tijden, via een mooie animatie bekend. Veranderingen lopen niet lineair maar via een curve, waarbij je soms moet springen van de ene naar de andere curve. Dat springen is niet letterlijk, maar figuurlijk bedoeld. Wij noemen dat intern zappen. De feiten blijven hetzelfde; je interpretatie daarvan verandert. Onderstaand de spot van Fortis.

Lees ook:

Kun jij mij vertellen wat je strategie is?

Waar zitten de veranderingen in organisaties?

De Canadese strategiegoeroe Henry Mintzberg presenteerde eind jaren tachtig een interessante schematische voorstelling van hoe een strategie c.q. verandering tot stand komt. Er zijn sterke overeenkomsten met het promotiefilmpje van de Belgische bank.

 

Figuur 1: ‘Crafting Strategy’

Mintzberg heeft het hier over ‘strategie als pottenbakken’ (crafting strategy). Je creëert vorm en inhoud in het hier & nu. Aan de ene kant hebben we de jaarplannen (voorgenomen/beoogde strategieën) en aan de andere kant ontstaan door het jaar heen spontane activiteiten als reactie op omgevingssignalen die niet waren voorzien of niet te voorzien waren. Samen noemt hij dat de ‘gerealiseerde strategie’. Het ambachtelijk vakmanschap van een strateeg zit in het ‘kleien’: een co-creatieproces waarbij je

datgene (toeval) benut wat zich voordoet in die specifieke context. Dit is anders dan veelal gebruikelijk, waarbij juist alles van buiten de planning zoveel mogelijk als onwenselijk van tafel wordt geveegd. ‘Stop the future from happening’, noemt men dat in de kinderserie South Park. Managers houden er niet van dat de realiteit voor of achter loopt op hun planning. Dan heb je ‘het zaakje’ niet onder controle. Het toeval komt veelal van buiten, bijvoorbeeld van (potentiële) klanten met nieuwe vragen, van (nieuwe) toeleveranciers en concurrenten van buiten de sector met nieuwe technieken (MP3 kende de slogan: who invited those guys?) of van de politiek en andere stakeholders met nieuwe ideeën en toevallige acties van een ‘Youp’. Dit toeval komt vaak gelijktijdig op verschillende plekken in de organisatie voor, veelal bij professionals aan de rand van de organisatie en wordt door het management en bestuur aan de top achteraf van betekenis en strategische actie voorzien. De verandering is er dus eer der dan de strategie. Bagatelliseren en niet-reageren is overigens ook een strategie (‘Ik hou niet van Twitter’). We maken een kleine zijstap naar nog een vergelijkbaar plaatje: de dubbele S-curve. (zie figuur 2). Er blijkt een boven- en een onderstroom te zijn. Singer/songwriter Stef Bos weet welke stroom de richting bepaald.

Boven- en onderstroom; toekomst en verleden zijn gelijktijdig aanwezig

De bovenstroom kenmerkt zich door een dominante logica: het gaat zoals het gaat en daar is niets aan te veranderen. Accepteer dat nu maar. De onderstroom start met tegenwerking (tegendruk), komt aanvankelijk niet van de grond, denk aan de Occupy-beweging, maar wint langzamerhand terrein, door de juiste coalitiepartners te kiezen, en met de jaren blijkt ze toch de overhand te kunnen krijgen en de oude regimes te verdringen. In de onderstroom worden grotere kantelingen, vaak onopgemerkt, ‘voorgekookt’.

Figuur 2: Dubbele S-curve

Een ander geruststellend en interessant aspect van bovenstaande weergave is dat verleden en toekomst zich gelijktijdig manifesteren in het oog van de Chaos. De ‘oude’ CD is er nog, maar tegelijkertijd worden we geconfronteerd met Spotify. Het bagatelliseren van ‘het nieuwe’ (de onderstroom) kan nog makkelijk plaatsvinden: we benaderen de onderstroom nu eenmaal graag met de logica van de bovenstroom: wat levert het op, wat heb ik eraan, wat kost het wel niet, etc. De vraag is echter: mag je Twitter bagatelliseren met de opmerking: er wordt zoveel onzin getwitterd! Ok, maar je bent vrij te kiezen wiens verhalen je wilt volgen. In de krant lees je ook niet alles en heb je bovendien geen invloed op de samenstelling van de berichten zoals bij Twitter.

Nieuwe zaken benaderen met oud-denken is ons menselijk lot. Op zich geen probleem, wanneer we voldoende beseffen dat ons denken en beslissen plaatsvindt in het beperkte gerationaliseerde overzicht van wat we denken te weten van de realiteit (bounded rationality). Je weet niet wat je niet weet (je hebt een dode hoek en ervaart letterlijk en figuurlijk dingen als ‘uitgesloten’). Twijfelen is in dit opzicht een deugd. Wat kunnen we met deze inzichten in de praktijk?

Strategie ontstaat uit Chaos

In het boek ‘Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden’ (9e druk, 2009) hebben we een techniek uitgewerkt waarin we met een groep deelnemers eerst samen de bovenstroom (the groupthink) onderzoeken en vervolgens met elkaar vaststellen waar ‘de dode hoek’ (de onderstroom) zit in het denken van de groep. We hebben dat reflectiescenario’s genoemd: waar hebben we het steeds over en wat bagatelliseren we consequent? Een bijna therapeutische groepssessie over het eigen denken, lastige veranderingsprocessen en vervolgens de strategische richting. Mintzberg zei het al: strategie is achteraf het genie erin naaien. ‘Zo hadden we het nog niet bekeken’ is de meest gehoorde reactie van de deelnemers. Het bovengenoemde model is de zogenaamde Sigmoïde-curve, een model dat wij hanteren om de eerder genoemde weergave van Mintzberg meer inzichtelijk te maken. De boven- en onderstroom zijn zichtbaar. Op het moment dat meer-van-hetzelfde niet meer werkt loopt een systeem letterlijk vast. We laten dat onderstaand zien met een filmpje wat we hebben opgenomen in Amsterdam (neemt drie minuten).

Er komen op een gegeven moment in deze straat meer auto’s dan parkeerplaatsen en de bewoners besluiten dubbel te gaan parkeren (maar zetten vervolgens hun auto niet op de handrem). Toekomst en verleden zijn gelijktijdig aanwezig en de feiten kunnen van alles betekenen: is dit a-sociaal of juist heel erg sociaal? De bovenstroom (bovenstroom doen – bovenstroom – denken) is van mening dat de politie hier krachtdadig tegen moet optreden; de onderstroom (onderstroom doen – onderstroom denken) is daarentegen van mening dat dit een creatieve oplossing is van een bekend probleem: een oplossing die bovendien niets (extra’s) kost, behalve enige mentale denklenigheid (= intern zappen).

Veranderen is doen wat je gisteren nog gek vond

De energietransitie in ons land staat niet op zich, maar loopt mee met een andere trend die op meerdere gebieden zichtbaar is: we moeten richting een duurzame samenleving. Fossiele brandstoffen worden schaarser, we zien dat iedere week aan de pomp, en bovendien stoken we de Aarde op waar onze (klein-)kinderen nog meer last van gaan krijgen dan wij. Milieuverontreiniging en opwarming van de Aarde is bovendien ons lot. Dit is de dynamiek die langzamerhand veroorzaakt dat nieuwe systemen wel moeten ontstaan en merkwaardig genoeg zegt de Chaostheorie hebben die systemen voldoende zelforganiserend vermogen op zich op eigen kracht aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Denk even aan de parkeervideo: (1) er komen teveel auto’s ten opzichte van het aantal beschikbare parkeerplaatsen, (2) er ontstaat emergent (spontaan) een handige oplossing en (3) en de zelforganisatie zorgt ervoor dat het algemeen gedachte goed kan worden en iedereen in die straat het ‘nieuwe’ locale systeem als vanzelfsprekend volgt. Veranderen is doen wat gisteren nog gek vond (zet je auto niet op de handrem).

Duidelijk zal zijn dat er interessante interventie-strategieën mogelijk zijn om het een en ander te bevorderen of juist tegen te houden. Bij het uitbreiden van het aantal parkeerplaatsen zal het oude systeem (hindermacht) blijven bestaan, met juist het verminderen van parkeerplaatsen zullen de bewoners zich eerder gedwongen voelen iets nieuws (scheppende macht) te ontwikkelen. Wat men dan verzint zal per straat (per locatie) verschillen, dit is bijvoorbeeld geen handige oplossing in een straat die op een heuvel ligt. Als agenten massaal gaan bekeuren voor ‘dubbel parkeren’ onder het mom van regels zijn regels schiet het ook niet op. Je moet enige visie hebben op hoe een ‘doorbraak’ in het denken tot stand komt. Je zou bijna zeggen hier is leiderschap nodig: lef en moed om te breken met het oude patronen.

‘Gedoe komt er toch’ in de Tussentijd

Er is sprake van een enorme dynamiek letterlijk tussen boven- en onderstroom. De CD wordt in de tussentijd langzaam aan verdreven door MP3, die op haar buurt weer wordt verdreven door Spotify. De winkels in de hoofdstraat worden verdreven door de online-winkels en de vaste telefoon wordt verdreven door het mobieltje. Zo ontstaat een systeemkanteling en zo zijn nagenoeg alle platenspelers, bandrecorders, cassetterecorders en videorecorders naar zolder verdwenen. Er is continu sprake van een enorme dynamiek waarbij in het oog van de chaos een enorme wisselwerking zit tussen macro- (overheid), meso- (organisaties) en microniveau (individuen). Zo wist Youp in zijn eentje ook al eens ooit Buckler van de markt te blazen. Stel dat je het oog van de chaos (‘de plek der moeite’ naar André Wierdsma) kunt onderverdelen in vier kwadranten: links boven, rechts boven, links onder en rechts onder. Dan kun je de intenties van de verschillende botsende partijen (ordehandhavers en kantelaars) in de verschillende kwadranten mooi in kaart brengen.

Figuur 3: Het oog van de Chaos in de Tussentijd

‘Gedoe hou je toch in de Tussentijd’ ziet er ongeveer zo uit: (1) linksboven zitten de ‘verbeteraars en fijnslijpers’. Ze blijven binnen de bestaande context het liefst kleine aanpassingen doen, (2) rechtsboven zitten de liefhebbers van centrale regie, ze merken dat het minder gaat en proberen via schaalvergroting de omgeving toch nog verder te exploiteren en alsnog naar hun hand te zetten (daarom is ook een NMa nodig). Systemen krijgen een onderdrukkend karakter en gebruiken hindermacht. Linksonder onder (3) zitten de ‘lokale helden’. De onderstroom-denkers, worden vaak als inspirerend en scheppend gezien, maar worden bij voorkeur ingekapseld in de bestaande context en voelen zich een Don Quichotte. De radicale innovators (Steve Jobs als voorbeeld van een kantelaar) zitten (4) rechtsonder en creëren een compleet nieuwe context (Apple) en doen weinig tot geen concessies. Komen vaak ‘onder de radar aanvliegen’ van linksonder en zijn in ‘een garage’ begonnen als zelfstandige. Zonder dat ze het zelf beseffen veroorzaken de vier type actoren samen de evolutie en de daarbij behorende vanzelfsprekende chaos.

Toepassing op de energietransitie in ons land

De grotere beweging die de samenleving aan het maken is lijkt van (1) centraal naar decentraal en (2) van exploiteren (van de omgeving) naar coöpereren (met de omgeving). Daarin past ook de ontwikkeling naar een decentrale duurzame energiehuishouding en worden kolen- en gascentrales gesloten op termijn. En sorry, een systeemcrisis is de beste voedingsbodem voor radicale vernieuwing. Armoede maakt immers creatief. Schematisch ziet de transitie er zo uit als deze vertaald naar de dubbele S-curve.

Figuur 4: Energietransitie

  • Links bovenin: de traditionele grote jongens die zo goedkoop mogelijk energie aanbieden, het liefst dus via kolencentrale’s (fossiele brandstof) en kerncentrale’s. Nu nieuw is de opkomst van schaliegas-boringen;
  • De vernieuwing komt dus van rechts onderin: lokale kleinschalige coöperaties, zoals bijvoorbeeld Grunneger Power, die een regio zelfvoorzienend maken (duurzaam, eigen, betaalbaar);
  • In de kwadranten recht boven en links onder heb je allerlei verwarrende initiatieven in de tussentijd (overgangsfase): bijvoorbeeld nu gratis twee zonnepanelen bij een goedkoop meerjarencontract via een kolencentrale van Nuon.

Ons voorstel: Maak voor uw eigen organisatie eens een vergelijkbaar kwadrant op de komende tweedaagse-heisessie.

Het einde der tijden en de Maya’s

Wellicht is het einde der tijden-verhaal van de Maya’s niet beter te illustreren dan met de energietransitie. Energiebedrijven verdienen goudgeld aan de schaarste van fossiele brandstoffen en bij alsmaar stijgende prijzen zijn er natuurlijk altijd investeerders te vinden. McKinsey raadt het hen zelfs af te investeren in duurzame energie (de prijs van zonne-energie daalt namelijk): het is financieel minder aantrekkelijk en het risico is te groot. In een 2D-wereld van twee assen met daarop geld en risico is de conclusie altijd simpel en voor de handliggend.

De Maya’s voorspelden dat na 21 december 2012 ons collectief bewustzijn zou veranderen en dat we leren begrijpen dat we onze omgeving niet langer kunnen opstoken omdat dit goed is voor de beurswaarde van een bedrijf. Veranderen is immers doen wat je gisteren nog gek vond. Zij noemden het nieuwe tijdperk: ‘Verbinding’. In figuur 4 heet dat Coöpereren. Coöperaties hebben de toekomst omdat gebruikers en eigenaren (prosumenten) daar weer in één hand zijn. Beter dan wie ook zijn leden van een coöperatie in staat de juiste beslissingen te nemen: gebruikers weten immers als geen ander: alles wat je vandaag letterlijk vernietigd, daar heb je morgen last van. Zo wordt je vanzelf duurzaam: win/win. Hopelijk klopt de Maya-kalender wel! En bij energie is het letterlijk ‘Power to the people! In de onderstroom is de nieuwe strategie al voorgekookt. Men vermoedt dat in ons land een kleine 400 lokale energie coöperaties staan te trappelen mee te mogen doen, maar hebben ernstig last van hindermacht door de bovenstroom.

 Literatuur:

  • Breakpoint and Beyond, George Land & Beth Jarman (HarperPerennial, 1992)
  • De strategische revolutie, Wim de Ridder (Kluwer, 2012)
  • Gedoe komt er toch, Joop Swieringa en Jacqueline Jansen (Scriptum, 2005)
  • In het oog van de orkaan (Nederland in transitie), Jan Rotmans (Aneas, 2012)
  • Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden, Jaap Peters en Rob Wetzels (Business Contact. 2009)
  • Opkomst en ondergang van strategische planning, Henry Mintzberg (Academic Service, 1994)
  • Uitzending Tegenlicht ‘Power to the People’ (VPRO, 2012).

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant om te zien dat aan het eind van 2012 ook de innovatie in de management artikelen achterblijft. Mintberg en co anno 2012? Tja.

Prettige kerstdagen.

Tony

Een mooie en hoopgevende kerstgedachte! Als we op de strategie moeten wachten voordat er iets verandert, ziet het er in veel organisaties somber uit. Wat me opvalt is, dat de verandering meestal van buiten het systeem komt, waarop de organisatie de keuze heeft hier al dan niet op te reageren. Kan de verandering ook van binnenuit komen?
Als organisatie adviseur ben ik betrokken bij vele organisatie veranderingen, maar altijd als extern adviseur. In zekere zin is dat een luxe positie: je bent geen deel van het systeem en kunt gemakkelijker vrij en onbevangen denken (en handelen). Voor mensen die deel uitmaken van het systeem, is dat een stuk lastiger. Zo ben ik momenteel deels weer verbonden aan een hogeschool en ervaar ‘aan den lijve’ hoe het is om in een grote, logge organisatie te werken. Het fascinerende is dan, dat er genoeg welwillende en vernieuwende individuen in zo’n organisatie werken, maar dat het systeem zijn eigen dynamiek en wetmatigheden heeft, die niet zo maar te veranderen zijn. En zo kan de situatie ontstaan, dat iedereen de intentie heeft de bureaucratie te verminderen, terwijl er alleen maar meer regels en formulieren ontstaan.
En gelukkig is daar dat oude gezegde, dat ook hier weer opgaat: de wal keert het schip.

Bijgaand een mooie introductie op het beroemde artikel van Mintzberg

x
x