Channels

Inleidingen over verandermanagement beginnen vaak met de zin ‘Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat’. Vervolgens wordt verwezen naar buitenlands onderzoek waar vergelijkbare of zelfs hogere percentages worden genoemd. Volgens Hans Strikwerda zeggen dit soort percentages echter meer over de onderzoekers dan van de bestudeerde veranderprocessen. Meestal vormt een dramatisch percentage de aanzet tot een aanpak die ons in vijf of zeven stappen naar het Walhalla leiden. Leest u wel eens: “Zeventig procent van de veranderprocessen leiden tot niets en dat is maar goed ook want het waren gewoon leuke ideeën met onhaalbare doelstellingen, onzinnige meetbare outputcriteria en weinig realistische stappenplannen?” Wij niet. Best bijzonder eigenlijk.

Kennis van zaken of gedachte werkelijkheid?

In het NRC van 9 september 2005 stond een interview met oud-staatssecretaris Rick van der Ploeg (PvdA). Hij woont tegenwoordig in Florence en is daar hoogleraar aan een Europees Universitair Instituut. Letterlijk met enige afstand gaf hij een reactie op de omroepplannen van staatssecretaris Van der Laan (Media, D66).  Met de ervaring die hij nu heeft zegt hij: ‘dat voorzichtiger omgegaan moet worden met wat er is’. Hier in Nederland wordt inmiddels massaal kritiek geuit op de omroepplannen. In termen van verandermanagement heet het gedrag van omroepmedewerkers ‘weerstand’, in goed Nederlands spreken we van onwil. Maar wat nou als het gewoon een onzinnig plan is? Is er dan sprake van weerstand of onwil of proberen betrokkenen de regering te behoeden voor een enorme blunder? Van der Ploeg denkt dat de staatssecretaris gevoelig zal zijn voor de kritiek. Het was immers niet haar plan maar die van de fractievoorzitters van de regeringspartijen. Later in het interview stelt Van der Ploeg: ‘…  de fractievoorzitters het samen hebben zitten bedisselen en die hebben er de ballen verstand van’. Van der Ploeg bedoelt: Ze hebben niet genoeg vakinhoudelijke kennis en kunnen dus geen verstandig besluit nemen. Zij die weten (omroepmedewerkers, Van der Laan) moeten zwijgen, zij die de macht hebben mogen spreken. Dat lijkt ons de kern van de zaak.

Trekken aan gras

We zien het vaker: leerkrachten waarschuwen voor de gevolgen van het studiehuis, politici drukken het door. Docenten waarschuwen tegen de gevolgen van competentiegericht leren, onderwijsbestuurders weten het beter en leggen het op. En later zitten we met de gebakken peren en de gare rapen. Wij kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat dit bij veel plannen, het woord zegt het al, aan de hand is. Je roept gewoon maar eens wat (kennis- en/of competentiemanagement bijvoorbeeld) en je krijgt er om onduidelijke redenen (kostenefficiency?) de handen voor op elkaar, al is het gespeend van ieder gevoel voor realiteit. Het idee heeft uitsluitend betekenis in de hoofden van de bedenkers. Het lijkt wel op hard trekken aan gras in de veronderstelling dat het dan wel sneller zal groeien. Iedere boer kan je vertellen dat je zo de boel ontwortelt. U kunt ongetwijfeld zo de voorbeelden voor uw eigen organisatie invullen. Wie de grootste ego en scoringsdrift heeft, kan zijn/haar zin doordrijven.

Over bedenken en ervaren

De inhoudelijke component achter weerstand wordt in verandermanagementland niet onderkend. Misschien is het zo dat vakmensen soms wat emotioneel op onbenulligheid van plannenmakers reageren. Misschien maken ze te vaak belachelijk wat ergens veraf op de hei op een creativiteitssessie is bedacht. Maar zou het ook niet kunnen zijn dat zij die dicht op de realiteit staan direct de onmogelijke consequenties doorzien?  Zij staan toch dagelijks in verbinding met ‘de omgeving’! Of is het zo dat wie, eco, dagelijks in verbinding staat met klanten, studenten, patiënten, leerlingen of burgers geen enkel beeld heeft van de veranderingen out there? Wij kunnen het ons niet voorstellen. Juist de docent heeft donders goed in de gaten dat leerlingen of studenten (nu deelnemers of klanten genoemd) anders in elkaar steken dan een aantal jaren geleden. Dat de traditionele manier van lesgeven steeds minder volstaat, hebben ze echt wel eerder ervaren dan de ivoren torenridders uit Den Haag.

De kloof

Er lijkt een groeiende kloof  te ontstaan tussen de bedenkers van plannen (de modellisten die sturen) en de werkvloer (de realisten die uitvoeren). Daartussen pendelt het middenkader heen en weer. Die voelen zich dagelijks verder in het moeras wegzakken. Want ook geavanceerde projectmanagementmethoden als Prince2 zullen niet helpen bij het realiseren van onzinnige doelstellingen.

Lees ook:

De verandering is er eerder dan de strategie

De in de zomer van 2005 verschenen verkenning van het wetenschappelijk bureau van het CDA ‘Beroepszeer’ kreeg een veelbelovende subtitel: ‘Waarom Nederland niet goed werkt’ In 330 pagina’s, met bijdragen van Geert Mak, Ad Verbrugge, Mathieu Weggeman en Dorien Pessers, wordt gesteld: we weten niet meer wat zich op de werkvloer afspeelt. De ‘deskundigen’ zijn vervreemd geraakt van de concrete problematiek op de werkvloer. En het abstracte vakjargon wil ook niet echt helpen. Wim van Dinten wees hier in zijn boek ‘Met gevoel voor realiteit’ (2003) ook al op. En we mogen Pim Fortuyn niet vergeten. In ‘De verweesde samenleving’ (1995) stelde hij de kloof tussen de politiek en de burgers aan de orde.

Over ego- en ecotypes

Van Dinten maakt een interessant onderscheid tussen mensen met een interne en externe oriëntatie. Intern georiënteerde mensen hebben het comfort dat zij (relatief simpele) betekenissen geven aan de wereld. Zij zijn gedreven door hun beeld van de wereld. Zij werken als het ware van binnen naar buiten en vormen de wereld naar hun beeld. Dat doen ze met behulp van allerlei machtsconstructen, concepten en andere vormen van reductionisme. Extern georiënteerde mensen daarentegen hebben er last van dat de wereld hen betekenis geeft. Bij hen werkt het van buiten naar binnen. Ze zijn gevoelig voor verschillende vormen van betekenisgeven van buitenaf, hebben meer oog en oor voor de complexiteit van veranderingen en zijn daardoor aanzienlijk minder stellig in al hun beweringen. Verder lijken ze aanzienlijk minder krachtdadig dan de intern georiënteerden, zelfs als ze inhoudelijk gelijk hebben (het hangt namelijk van veel factoren af). De intern georiënteerden, de egotypes, werken vanuit de gedachte werkelijkheid naar het hier & nu en zien alsmaar ‘afwijkingen’ die gecorrigeerd moeten worden.

De extern georiënteerden daarentegen, de ecotypes, werken vanuit het hier & nu (de dagelijkse realiteit) naar een onzekere toekomst. Je weet immers nooit waarmee je straks nog rekening moet houden. Het zal duidelijk zijn in wiens brein de meeste plannetjes worden ‘ondoordacht’.

Het geheim van goed management, een stappenplan

Ken Blanchard  definieert in het boekje Gung Ho! het geheim van goed management: het uitzoeken wat mensen van nature doen en dat verder stimuleren en faciliteren. Dat geeft wel een andere kijk op veranderkunde:

  1. je vraagt aan de mensen die in verbinding staan met de omgeving op welke verandering moet worden ingespeeld;
  2. vervolgens onderzoekt de leidinggevende welke blokkades moeten worden opgeruimd: oude structuren, verouderde regels, overbodige protocollen, etc. Belemmeringen waar mensen last van hebben en die verhinderen om op die nieuwe patronen in te spelen. Haal die op tijd weg;
  3. vervang deze door meer eigentijdse structuren die de nieuwe patronen wel faciliteren en stimuleren;
  4. tenslotte meld je aan de topdirectie dat je succesvol hebt ingespeeld op de omstandigheden, zodat zij met de eer kunnen gaan strijken. De verandering is er dus eerder dan de strategie. Volgens Mintzberg is strategie immers ‘achteraf het genie er innaaien’.

Duurzaam veranderen

Thijs Homan stelt in zijn nieuwe boek Organisatiedynamica dat de zingeving van de verandering juist zit in dat inspelen op die veranderende omstandigheden. Hij noemt dat duurzaam veranderen. Betekenis over de verandering wordt geproduceerd in interactie met de werkvloer en niet door het overdragen van plannen via een uitgekiend communicatiemanagement. Zeepkistverhalen, nieuwsbrieven, posters, muismatten, websites, flyers en brochures worden gevuld met braaftaal van communicatiemanagers. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen stellen in hun laatste boek ‘Gedoe komt er toch’ een tiental managementklassiekers op het gebied van verandermanagement ter discussie en komen met o.a. de volgende conclusies:

  • Een goed besluit behoeft geen draagvlak
  • Niet betrekken, maar vertrouwen
  • De zegen komt niet van boven
  • Veranderen in plaats van reorganiseren
  • Cultuur is er niet om te veranderen
  • Wie onwil veronderstelt zal weerstand krijgen

Ego of eco?

Blanchard, Homan, Swieringa. Het zijn stuk voor stuk nieuwe boeken van ‘oude mannen’, en vooral wijze boeken. Maar een beetje (jong) ego denkt: “Ik moet vooral niet doen wat die eikels aan de basis willen, want die snappen er niets van. Die hebben geen gevoel voor wat er leeft in de markt! Ze hebben trouwens ook geen overzicht! Ze moeten gewoon doen wat ik bedenk! Wat krijgen we nou, dienend leiderschap? Alsjeblieft zeg, wat moeten de aandeelhouders wel niet denken? Als het goed gaat, komt dat door mij en door niemand anders, daarom krijg ik die bonus. Ik heb tenminste hart voor de zaak, ben overigens wel binnen een paar jaar vertrokken, want je wordt wel heel erg moe van al dat gezeik aan je kop van mensen om je heen die het alsmaar niet begrijpen wat ik aan mooie plannetjes en concepten wil implementeren.”

Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat.

Stellingen:

  1. De werkvloer heeft eerder dan de top in de gaten dat veranderingen noodzakelijk zijn;
  2. Verandermanagement gaat over de vraag: “Hoe krijg ik ze zover?”
  3. Goed dat er weerstand is. Weerstand  behoedt beleidsmakers voor blunders.

Literatuur:

  • Het boek Verandering. Steven ten Have en Wouter ten Have e.a. Uitgeverij: Academic Service, 2003.
  • Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. Gabriel van den Brink, Thijs Jansen en Dorien Pessers. Uitgeverij: Boom, 2005.
  • Bij welke reorganisatie werk jij?, ManagementSite
  • De verweesde samenleving; een religieus-sociologisch traktaat. Pim Fortuyn, Karakter Uitgevers en Speakers Academy uitgeverij, 1995.
  • Gedoe komt er toch. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen. Uitgeverij: Scriptum, 2005
  • Gung Ho! Kenneth Blanchard en Sheldon Bowles. Uitgeverij: Business Contact, 1998.
  • Intensieve menshouderij. Jaap Peters en Judith Pouw. Uitgeverij: Scriptum, 2004.
  • Lopen over water. Veranderend leren, lerend veranderen. J.J. Boonstra, Amsterdam University Press, z.j.
  • Met gevoel voor realiteit. Wim van Dinten. Uitgeverij: Eburon, 2003.
  • Organisatiedynamica. Thijs Homan. Uitgeverij: Academic Service, 2005.

Jaap Peters is o.a. auteur van “Intensieve menshouderij”. Samen met Michaël Geerdink) werkt hij bij Overmars Organisatie Adviseurs. www.overmars.nl Eerder verscheen van hun hand op ManagementSite: Bij welke reorganisatie werk jij?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Jaap en Michael,

Het is lastig reageren op een stuk dat provoceren van middel tot doel lijkt te verheffen. Wat moet ik nu serieus nemen en wat niet?
Als de vakmensen alleen het voor het zeggen hadden, dan hadden we in ziekenhuizen nu geen diagnosestraten maar gewoon ouderwets doktergecentreerde agendaplanning met wachtlijsten en wekenlange bezoekmarathons voor dan weer dit testje en dan weer die uitslag. De eerste reactie van de specialisten op logistieke winstmogelijkheden in ziekenhuizen was: ‘patiënten zijn geen postpakketjes’. In plaats van zich de zegeningen voor hun patiënten te realiseren.
Hoeveel uren heb ik niet weggedommeld in onze veel geroemde klassikale lesvormen van de vakmensen voor de klas. Het studiehuis is weliswaar doorgeschoten, maar zal in gestroomlijnde vorm toch een wezenlijke vooruitgang zijn.
En dus nu het managementdom collectief de Zwarte Piet in de schoenen schuiven. Allemaal brallende, calculerende egotypes. Lekker makkelijk. Het lijkt op de uitglijer van Geert Mak die uitriep toen hij hoorde van een manager die zich wilde laten coachen: “Jij lamzak!” Coaching was voor Mak het ultieme testimonium paupertatis voor het complete managersgilde, uitgezonderd zijn broer, de enige manager die wel hard werkte, volgens Mak.
Heren, heren, zijn we niet wat al te gemakkelijk bezig in de tijdgeest van BNN en Talpa? Geen eco, wel ego, maar vooral emo, lijkt jullie credo.
Managers en vaklieden hebben elkaar nodig, of ze dat nu willen of niet. We zijn meer gediend met het analyseren en herzien van ieders rol en bijdrage, dan met dit gemakkelijke meehuilen met de vakwolven. Natuurlijk is weerstand soms terecht omdat de verandering geen verbetering is. Maar weerstand kan ook zijn een fase in de verwerking, het strijden voor belangen, posities en verwoven rechten, etc.
Wat we nodig hebben zijn een alpartijdige oplossingen, geen advocaten van een eenzijdig gelijk. Op een been kun je niet lopen.

Prima artikel en herken inderdaad de ego en eco typen in mij bekende organisaties. Soms is het goed om dit soort typen samen in een project team te zetten, maar het geeft veel kans op conflict. Indien goed gemanaged (door een eco of door een ego?) mag dit echter geen probleem geven.
Met name het ECO type heeft weleens de neiging om te ver door te schieten in detail, waar de bomen dusdanig talrijk zijn dat er een EGO nodig is, die het bos aanduid.
Kortom een volwassen gestuurd verander-project stelt de mens die wil veranderen boven de systemen en de processen.

Ronald Molendijk.
http://www.netsib.com

Het artikeltje vervalt in dezelfde fout als al die makkelijke managementconcepten,die in de praktijk ook niet echt werken, namelijk: in populaire taal een (vermeend) probleem duiden, daar een zondebok voor aanwijzen en vervolgens een niet al te helder panacee daarvoor presenteren, zodat je in ieder geval nog alle kanten op kunt. “als we de computer niet de schuld kunnen geven, dan toch altijd wel het management”.

Het is een zeer goed artikel over verandermanagement. Vraag, waarom wordt er zo weinig aandacht besteed aan de manier van communiceren voor en tijdens een verandertraject? Daar ligt volgens mij het probleem. Verandermanagers besteden te wijnig tijd aan het verkrijgen van commitment vooraf en aan het inbedden van de verandering achteraf. Als u tips heeft over de communicatie hou ik mij aanbevolgen.

Beste Jaap en Michael,

Wat een fantastisch artikel! Ik denk dat jullie zeker een snaar raken en ik heb zelfs hard moeten lachen vanwege de idiootheid van bepaalde redeneringen die ook ik (gedeeltelijk) aanhang.

Als ik het artikel goed lees gaat het hier (weer) over de kloof tussen management en uitvoering. Management denkt abstract, begint bij strategie en de vanuit positionering in de markt (context) en de uitvoering denkt vanuit de praktijk en heeft een veel beter gevoel van wat veranderingen concreet behelsen en zijn de eerste om verbeterpunten te signaleren. Top down vs. bottum up. De ego definieert zijn eigen realiteit en werkt daar naartoe, houdt van “orde”. De eco “weet dat hij niet weet”, weegt alle perspectieven af, relativeert en houdt rekening met veranderingen onderweg.

In mijn beleving schetsen jullie hier twee “einden van een spectrum”. Beide einden zouden onder “ideale omstandigheden” werken (indien iedereen het er dus mee eens is) en beide einden werken niet in “de realiteit”. Pessimistisch geformuleerd is “blind werken” of “zweven zonder houvast” allebij niet verstandig. Alleen vanuit dagelijkse manifestaties werken, zonder de gemeenschappelijke noemer te zien, of het “grote plaatje” zien en de dagelijkse consequenties bagataliseren, allemaal onverstandig.

Kortgezegd, de middenweg is de weg naar verlichting (volgens oudhollandse wijsheid en Boedha was het er ook mee eens). De vraag is alleen, wanneer neem je welk uitgangspunt? Hoe bepalen we de accenten? Deze vraag boeit mij nog het meest.

Mijn mening is dat we inderdaad beginnen met “wat is”. Iets in beginsel proberen te zien zonder vooroordeel of etiket. Dat begint in de uitvoering, niet in de theorie. Om te kunnen veranderen zullen we echter wel houvast nodig hebben en na zorgvuldige overweging moeten definieren en classificeren. Dat is (denk ik) academisch werk. Maar hoe gedetailleerd gaan we oplossingen aan de uitvoering opleggen? Hoeveel vrijheidsgraden geven we aan de verandering van onderaf? Een standaardwerkwijze is niet flexibel genoeg en alles “organisch” ontwikkelen zorgt voor een lappendeken waar iedereen in verdwaalt. Ik denk dat het management (welke context en consistentie bewaakt) gewoon weer zijn kaplaarzen aan moet trekken en weer af moet durven dalen naar de details. Als de berg niet naar Mohammed komt, komt Mohammed naar de berg. Als we “hoger opgeleiden” als slimmer / intelligenter waarderen dan de mensen uit de parktijk met minder opleiding, dan zou het management dde uitvoerenden tegemoet kunnen komen. Immers, het management kan de uitvoering begrijpen en de uitvoering begrijpt jouw “abstractheden” niet.

Ik zie een puzzel. Een puzzel met alleen grote stukken is snel klaar maar streeft het doel (namelijk het puzzelen zelf) voorbij. Een puzzel met te kleine stukjes (je weet wel, met grote zwarte vlakken erin) wordt zo ingewikkeld dat je er uiteindelijk uit frustratie mee ophoudt omdat je niet op het oog kan puzzelen maar door elk afzonderlijk stukje te passen (trial and error in het extreme). Saaaaiiiii! Wat is de juiste puzzel voor welke organisatie?

Tot slot de stellingen:
1. De werkvloer heeft eerder dan de top in de gaten dat veranderingen noodzakelijk zijn: Klopt, daar vinden concrete manifestaties plaats. Het analyseren en benoemen van de gemeenschappelijke noemer dient door het management gedaan te worden, het vertalen van deze “kernpunten” dient door de werkvloer gedaan te worden, het management bewaakt de consistentie en de borging van de kernpunten.

2. Verandermanagement gaat over de vraag: “Hoe krijg ik ze zo ver?”: Dat hangt er vanaf of je het over de inhoudelijke verandering hebt of over verandermanagement als methodiek. Uiteindelijk gaat het om het resultaat (of de “beleving” van dat resultaat), dus uiteindelijk over de inhoud toch?

3. Goed dat er weerstand is. Weerstand behoudt beleidsmaker voor blunder: Zeker! Zonder wrijving geen warmte, zonder conflict geen creatie, zonder massa geen houvast, zonder krachtenveld geen spel, zonder wil geen vrijheid….

Misschien is “stilstand” en “stilte” wel wat we nodig hebben in al deze hedendaagse hectiek. Om weer eens te zien wat “is”.

mvg,

Stefan

Ik ben het eens met de schrijvers van dit artikel dat duurzame verandering vraagt om een houding van werkvloer en management die inspeelt op veranderende omstandigheden in de werkomgeving. Ik zit in de business van het aanleren aan management en werkvloer om je deze houding aan te meten. Het is facinerend om te zien dat het proces waarlangs veranderingen lopen en het resultaat dat het oplevert zo weinig spectaculair is voor de buitenwerled: Geen drama’s, geen weerstand maar aandacht voor elkaar begrijpen en beeldvorming; geen grootse plannen maar kleine oplossingen die voortvloeien uit de beeldvorming. Een verademing.
En als er weerstand is; is mijn credo onderzoek de weerstand en verwacht dat er waardevolle informatie inzit van degene die de weerstand uit en voor degene waarnaar de weerstand wordt geuit. Het hebben van deze onderzoekshouding kan je behoeden voor resultaatloze, egogestuurde veranderingen.

Met vriendelijke groet,

Marianne van den Assem
ORCA training en Ontwikkeling
Nijmegen

Het woord “weerstand” heeft op zichzelf weinig betekenis. Afhankelijk van de context zijn we er wel/niet blij mee. Soms is weerstand zelfs noodzakelijk: geen auto kan nog rijden bij weerstand nul (bijvoorbeeld bij ijzel). Bij “verandering” vinden we het ineens vervelend, ongewenst of volgens autoritaire types zelfs “ongepast”.

Veel mensen moeite hebben met weerstand omdat ze de functie ervan niet begrijpen.
Weerstand kan je behoeden voor “te snel” en je kan het gebruiken bij “kracht zetten” (grounded in Martial arts) Een andere reden kan zijn is dat de veranderplannen even stabiel zijn als een kaartenhuis bij windkracht 3, terwijl dat nog niet eens de helft is op de schaal van Beaufort.
Reden numero uno in veel gevallen is dat mensen “weerstand” verwarren met “tegengas”, terwijl dat toch iets héél anders is. De drievoorlaatste zin van Hr. Kloosterboer: “Maar weerstand kan ook zijn een fase in de verwerking, het strijden voor belangen, posities en verworven rechten, etc.” biedt m.i. interessante uitgangspunten.

Hier een klein beetje theorie.
Definitie: belangen zijn bereikte posities
Definitie: doelen zijn (nog) niet bereikte posities (streven)

Nu zijn er vier posities met bijbehorende strategie:

Positie 1: gelijke belangen, gelijke doelen
Strategie : maximale samenwerking, minimaal conflict

Positie 2: ongelijke belangen, gelijke doelen
Strategie: optimale samenwerking, onderhandelen op conflicten

Positie 3: gelijke belangen, ongelijke doelen
Strategie 3.1: beperkte samenwerking op posities, tegenwicht op bereiken van doelen

Positie 4: ongelijke belangen, ongelijke doelen
Om het modelletje iets vollediger te maken breiden we het model uit met:
• doelen conflicteren/niet
• doelen conflicteren gedeeltelijk
• doelen conflicteren niet
Strategie 4.1: vermijden
Strategie 4.2: onderhandelen (doelen conflicteren op onderdelen
Strategie 4.3: vechten (doelen conflicteren 100%

Tot zover lijkt er niets aan de hand. Toch zal het veel voorkomen dat de situatie verkeerd wordt ingeschat en mensen in situatie 4 denken terecht gekomen te zijn waar dat helemaal niet aan de orde is. Dat komt doordat niet (of te oppervlakkig) gekeken is naar het belang van de andere partij(en).
Exploreren hoeft op zichzelf geen weerstand op te roepen, hoogstens “tegengas” of “tegenwicht”.
Dat is iets waar je in onderhandelingen prima mee uit de voeten kan: klassieke “trade-off”.
We krijgen pas te maken met weerstand als we die exercitie van inventariseren niet goed hebben gedaan, vergeten of . . . van uit een (vermeende) machtspositie gewoon overslaan.

Hoe dan te handelen bij weerstand?
Voorkomen is beter dan genezen. Leer omgaan met tegengas/tegenwicht. Uw veranderplan zal er steviger door worden: zowel inhoudelijk (argumenten), in termen van draagvlak (ambassadeurs ipv mokkende medewerkers) als omspringen met sabotteurs (stiptheidactoes, rondjes OR etc). Dan wordt het ook legitiem om het McKinsey(toch?) regeltje toe te passen: Voice, cooperation or exit.

Op de televisie kun je leren hoe dat moet . . .
Film, één woord, drie lettergrepen, eerste lettergreep, klinkt als “luis” . . .

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Mensen die geprobeerd hebben om een puppy zindelijk te krijgen zullen herkennen dat het eigenlijk de pup is die de baas traint in het leren herkennen van gedrag (organisatiedynamiek) dat aangeeft dat de pup moet plassen (er iets gebeuren moet) en dus uitgelaten moet worden. Je probeert vervolgens de pup zo snel mogelijk op de uitlaatplek te krijgen (faciliteren van de verandering). Het steeds harder roepen van het commando ‘plassen’ helpt daarentegen niet. Wie wordt er dus werkelijk getraind? Het mooie is dat als de baas goed reageert (de juiste betekenis geeft aan) op het gedrag van de pup, de hond hem/haar daar dankbaar voor is en hem/haar ook vanzelf als ‘baasje’ accepteert. Het ‘will to please – level’ gaat dan met sprongen omhoog en de onderlinge relatie verbetert enorm. Het verandervermogen is toegenomen en nieuw veranderingen zullen gemakkelijker worden doorgevoerd.

Duidelijk en herkenbaar. Nieuw voor mij is het onderscheid ego of eco van de baas. Dat is interessant. En verder: er is in zijn algemeenheid, overal waar ik kom, een steeds grotere afstand tussen de bestuurders/managers die een eigen werkelijkheid creëren en in stand houden. Los van de werkelijkheid van de vloer. Dus of het nu om veranderen gaat of gewoon functioneren van grote organisaties, de werelden groeien steeds verder uit elkaar.

Petje af dat een management-site deze essentiele en alladaagse problematiek zo goed verwoort; geeft aan dat er ook nog “natuurlijke leiders” zijn. Dit is juist het spel dat heden ten dage inderdaad zo gespeeld wordt en uiteindelijk tot niets zal leiden. Uiteindelijk zal volgens de huidige veranderingen 1 man ter wereld alle geld en macht bezitten en de rest zal arm en ondergeschikt zijn en toe moeten kijken….
De ego-centrische methode lijkt volgens mij op een kunstmatige revolutionaire methode (voor enkele personen geschikt) en de ecocentrische methode lijkt op een natuurlijke evolutie wat eigenlijk veel beter past bij alle mensen.

Gehoord op het nieuwjaarssymposium van de NVO2: People do not resist change, they resist being changed. Dit lijkt op wat het artikel zegt: de mensen weten zelf wel wat er veranderd moet worden, en kunnen dat ook zelf. De consequentie is wel dat een change agent weinig openbare erkenning zal krijgen en dus niet veel last van zijn ego moet hebben. En ook dat zijn werk slecht commercieel verkoopbaar is.

Henk Vos,
Je schrijft: “People do not resist change, they resist being changed”. Deze “Oneliner” lijkt op het eerste gezicht wel leuk, maar bevat een verraderlijke “quasi-tegenstelling”. De zin bestaat uit twee delen, waarvan het eerst niet waar is en het tweede een open deur.

Deel één (People do not resist change) is gewoon niet waar: dat willen ze helemaal niet. Botsing met de wetten van de inertie (technisch gezien) en medisch gezien klopt het ook niet (zie Internet keyword “homeostase”)

Het tweede deel (they resist being changed) zal in veel gevallen waar zijn. Heeft met autoriteit te maken. Natuurlijk is het niet zo leuk als iemand komt vertellen wat je moet veranderen, vooral als je lang “meeloopt”.

“mensen weten zelf wel wat er veranderd moet worden”
Stel dat dit waar zou zijn, dan is weten wat er veranderd moet worden nog niet genoeg om de boel in beweging te krijgen. Het is echter vaak niet waar. Zeker niet als dingen een beetje complex zijn. Voorbeeld: optimalisering van een systeem kan betekenen dat deeloptimalisaties voorkomen moeten worden. Ga maar zitten wachten tot DAT vanzelf gebeurd. Niet dus. Moet in veel gevallen gewoon worden afgedwongen “op straffe van”.
Vergelijk met bumperkleven: dat snapt zelfs de gek die het doet, maar hij verandert niet “vanzelf”. Een aantal astronomische bekeuringen helpt niet, auto tot een klein pakketje fijnstampen slechts even etc.

“en kunnen dat ook zelf”
Open deur: nergens in het bedrijfsleven worden onmenselijke prestaties verlangd.
Wel moet er soms een beetje geholpen worden (coaching) of getraind. De kunst van veranderen is juist dat dingen haalbaar moeten zijn.

“En ook dat zijn werk slecht commercieel verkoopbaar is”
Mijn boekhouder kan je iets héél anders vertellen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Heerlijk om te lezen. Het is zo waar. Er is niet alleen weerstand tegen goede plannen. Er is ook veel weerstand tegen slechte plannen. Maar grote ego’s willen dat niet horen. Voor wat er nog meer kan gebeuren als grote ego’s niet luisteren lees: Why smart executives fail van Sidney Finkelstein.

Heel herkenbaar en interessant. Alleen is het ego-type nou niet echt ideaal typisch. Er is natuurlijk niemand die zichzelf graag een ego-type noemt. Hoe kun je dat laten zien, inzichtelijk maken, herkenbaar maken? En is jullie dat ooit gelukt?

Toon alle 14 reacties
x
x