Channels

14 Reacties

Beste Jaap en Michael,

Het is lastig reageren op een stuk dat provoceren van middel tot doel lijkt te verheffen. Wat moet ik nu serieus nemen en wat niet?
Als de vakmensen alleen het voor het zeggen hadden, dan hadden we in ziekenhuizen nu geen diagnosestraten maar gewoon ouderwets doktergecentreerde agendaplanning met wachtlijsten en wekenlange bezoekmarathons voor dan weer dit testje en dan weer die uitslag. De eerste reactie van de specialisten op logistieke winstmogelijkheden in ziekenhuizen was: ‘patiënten zijn geen postpakketjes’. In plaats van zich de zegeningen voor hun patiënten te realiseren.
Hoeveel uren heb ik niet weggedommeld in onze veel geroemde klassikale lesvormen van de vakmensen voor de klas. Het studiehuis is weliswaar doorgeschoten, maar zal in gestroomlijnde vorm toch een wezenlijke vooruitgang zijn.
En dus nu het managementdom collectief de Zwarte Piet in de schoenen schuiven. Allemaal brallende, calculerende egotypes. Lekker makkelijk. Het lijkt op de uitglijer van Geert Mak die uitriep toen hij hoorde van een manager die zich wilde laten coachen: “Jij lamzak!” Coaching was voor Mak het ultieme testimonium paupertatis voor het complete managersgilde, uitgezonderd zijn broer, de enige manager die wel hard werkte, volgens Mak.
Heren, heren, zijn we niet wat al te gemakkelijk bezig in de tijdgeest van BNN en Talpa? Geen eco, wel ego, maar vooral emo, lijkt jullie credo.
Managers en vaklieden hebben elkaar nodig, of ze dat nu willen of niet. We zijn meer gediend met het analyseren en herzien van ieders rol en bijdrage, dan met dit gemakkelijke meehuilen met de vakwolven. Natuurlijk is weerstand soms terecht omdat de verandering geen verbetering is. Maar weerstand kan ook zijn een fase in de verwerking, het strijden voor belangen, posities en verwoven rechten, etc.
Wat we nodig hebben zijn een alpartijdige oplossingen, geen advocaten van een eenzijdig gelijk. Op een been kun je niet lopen.

Prima artikel en herken inderdaad de ego en eco typen in mij bekende organisaties. Soms is het goed om dit soort typen samen in een project team te zetten, maar het geeft veel kans op conflict. Indien goed gemanaged (door een eco of door een ego?) mag dit echter geen probleem geven.
Met name het ECO type heeft weleens de neiging om te ver door te schieten in detail, waar de bomen dusdanig talrijk zijn dat er een EGO nodig is, die het bos aanduid.
Kortom een volwassen gestuurd verander-project stelt de mens die wil veranderen boven de systemen en de processen.

Ronald Molendijk.
http://www.netsib.com

Het artikeltje vervalt in dezelfde fout als al die makkelijke managementconcepten,die in de praktijk ook niet echt werken, namelijk: in populaire taal een (vermeend) probleem duiden, daar een zondebok voor aanwijzen en vervolgens een niet al te helder panacee daarvoor presenteren, zodat je in ieder geval nog alle kanten op kunt. “als we de computer niet de schuld kunnen geven, dan toch altijd wel het management”.

Het is een zeer goed artikel over verandermanagement. Vraag, waarom wordt er zo weinig aandacht besteed aan de manier van communiceren voor en tijdens een verandertraject? Daar ligt volgens mij het probleem. Verandermanagers besteden te wijnig tijd aan het verkrijgen van commitment vooraf en aan het inbedden van de verandering achteraf. Als u tips heeft over de communicatie hou ik mij aanbevolgen.

Beste Jaap en Michael,

Wat een fantastisch artikel! Ik denk dat jullie zeker een snaar raken en ik heb zelfs hard moeten lachen vanwege de idiootheid van bepaalde redeneringen die ook ik (gedeeltelijk) aanhang.

Als ik het artikel goed lees gaat het hier (weer) over de kloof tussen management en uitvoering. Management denkt abstract, begint bij strategie en de vanuit positionering in de markt (context) en de uitvoering denkt vanuit de praktijk en heeft een veel beter gevoel van wat veranderingen concreet behelsen en zijn de eerste om verbeterpunten te signaleren. Top down vs. bottum up. De ego definieert zijn eigen realiteit en werkt daar naartoe, houdt van “orde”. De eco “weet dat hij niet weet”, weegt alle perspectieven af, relativeert en houdt rekening met veranderingen onderweg.

In mijn beleving schetsen jullie hier twee “einden van een spectrum”. Beide einden zouden onder “ideale omstandigheden” werken (indien iedereen het er dus mee eens is) en beide einden werken niet in “de realiteit”. Pessimistisch geformuleerd is “blind werken” of “zweven zonder houvast” allebij niet verstandig. Alleen vanuit dagelijkse manifestaties werken, zonder de gemeenschappelijke noemer te zien, of het “grote plaatje” zien en de dagelijkse consequenties bagataliseren, allemaal onverstandig.

Kortgezegd, de middenweg is de weg naar verlichting (volgens oudhollandse wijsheid en Boedha was het er ook mee eens). De vraag is alleen, wanneer neem je welk uitgangspunt? Hoe bepalen we de accenten? Deze vraag boeit mij nog het meest.

Mijn mening is dat we inderdaad beginnen met “wat is”. Iets in beginsel proberen te zien zonder vooroordeel of etiket. Dat begint in de uitvoering, niet in de theorie. Om te kunnen veranderen zullen we echter wel houvast nodig hebben en na zorgvuldige overweging moeten definieren en classificeren. Dat is (denk ik) academisch werk. Maar hoe gedetailleerd gaan we oplossingen aan de uitvoering opleggen? Hoeveel vrijheidsgraden geven we aan de verandering van onderaf? Een standaardwerkwijze is niet flexibel genoeg en alles “organisch” ontwikkelen zorgt voor een lappendeken waar iedereen in verdwaalt. Ik denk dat het management (welke context en consistentie bewaakt) gewoon weer zijn kaplaarzen aan moet trekken en weer af moet durven dalen naar de details. Als de berg niet naar Mohammed komt, komt Mohammed naar de berg. Als we “hoger opgeleiden” als slimmer / intelligenter waarderen dan de mensen uit de parktijk met minder opleiding, dan zou het management dde uitvoerenden tegemoet kunnen komen. Immers, het management kan de uitvoering begrijpen en de uitvoering begrijpt jouw “abstractheden” niet.

Ik zie een puzzel. Een puzzel met alleen grote stukken is snel klaar maar streeft het doel (namelijk het puzzelen zelf) voorbij. Een puzzel met te kleine stukjes (je weet wel, met grote zwarte vlakken erin) wordt zo ingewikkeld dat je er uiteindelijk uit frustratie mee ophoudt omdat je niet op het oog kan puzzelen maar door elk afzonderlijk stukje te passen (trial and error in het extreme). Saaaaiiiii! Wat is de juiste puzzel voor welke organisatie?

Tot slot de stellingen:
1. De werkvloer heeft eerder dan de top in de gaten dat veranderingen noodzakelijk zijn: Klopt, daar vinden concrete manifestaties plaats. Het analyseren en benoemen van de gemeenschappelijke noemer dient door het management gedaan te worden, het vertalen van deze “kernpunten” dient door de werkvloer gedaan te worden, het management bewaakt de consistentie en de borging van de kernpunten.

2. Verandermanagement gaat over de vraag: “Hoe krijg ik ze zo ver?”: Dat hangt er vanaf of je het over de inhoudelijke verandering hebt of over verandermanagement als methodiek. Uiteindelijk gaat het om het resultaat (of de “beleving” van dat resultaat), dus uiteindelijk over de inhoud toch?

3. Goed dat er weerstand is. Weerstand behoudt beleidsmaker voor blunder: Zeker! Zonder wrijving geen warmte, zonder conflict geen creatie, zonder massa geen houvast, zonder krachtenveld geen spel, zonder wil geen vrijheid….

Misschien is “stilstand” en “stilte” wel wat we nodig hebben in al deze hedendaagse hectiek. Om weer eens te zien wat “is”.

mvg,

Stefan

Ik ben het eens met de schrijvers van dit artikel dat duurzame verandering vraagt om een houding van werkvloer en management die inspeelt op veranderende omstandigheden in de werkomgeving. Ik zit in de business van het aanleren aan management en werkvloer om je deze houding aan te meten. Het is facinerend om te zien dat het proces waarlangs veranderingen lopen en het resultaat dat het oplevert zo weinig spectaculair is voor de buitenwerled: Geen drama’s, geen weerstand maar aandacht voor elkaar begrijpen en beeldvorming; geen grootse plannen maar kleine oplossingen die voortvloeien uit de beeldvorming. Een verademing.
En als er weerstand is; is mijn credo onderzoek de weerstand en verwacht dat er waardevolle informatie inzit van degene die de weerstand uit en voor degene waarnaar de weerstand wordt geuit. Het hebben van deze onderzoekshouding kan je behoeden voor resultaatloze, egogestuurde veranderingen.

Met vriendelijke groet,

Marianne van den Assem
ORCA training en Ontwikkeling
Nijmegen

Het woord “weerstand” heeft op zichzelf weinig betekenis. Afhankelijk van de context zijn we er wel/niet blij mee. Soms is weerstand zelfs noodzakelijk: geen auto kan nog rijden bij weerstand nul (bijvoorbeeld bij ijzel). Bij “verandering” vinden we het ineens vervelend, ongewenst of volgens autoritaire types zelfs “ongepast”.

Veel mensen moeite hebben met weerstand omdat ze de functie ervan niet begrijpen.
Weerstand kan je behoeden voor “te snel” en je kan het gebruiken bij “kracht zetten” (grounded in Martial arts) Een andere reden kan zijn is dat de veranderplannen even stabiel zijn als een kaartenhuis bij windkracht 3, terwijl dat nog niet eens de helft is op de schaal van Beaufort.
Reden numero uno in veel gevallen is dat mensen “weerstand” verwarren met “tegengas”, terwijl dat toch iets héél anders is. De drievoorlaatste zin van Hr. Kloosterboer: “Maar weerstand kan ook zijn een fase in de verwerking, het strijden voor belangen, posities en verworven rechten, etc.” biedt m.i. interessante uitgangspunten.

Hier een klein beetje theorie.
Definitie: belangen zijn bereikte posities
Definitie: doelen zijn (nog) niet bereikte posities (streven)

Nu zijn er vier posities met bijbehorende strategie:

Positie 1: gelijke belangen, gelijke doelen
Strategie : maximale samenwerking, minimaal conflict

Positie 2: ongelijke belangen, gelijke doelen
Strategie: optimale samenwerking, onderhandelen op conflicten

Positie 3: gelijke belangen, ongelijke doelen
Strategie 3.1: beperkte samenwerking op posities, tegenwicht op bereiken van doelen

Positie 4: ongelijke belangen, ongelijke doelen
Om het modelletje iets vollediger te maken breiden we het model uit met:
• doelen conflicteren/niet
• doelen conflicteren gedeeltelijk
• doelen conflicteren niet
Strategie 4.1: vermijden
Strategie 4.2: onderhandelen (doelen conflicteren op onderdelen
Strategie 4.3: vechten (doelen conflicteren 100%

Tot zover lijkt er niets aan de hand. Toch zal het veel voorkomen dat de situatie verkeerd wordt ingeschat en mensen in situatie 4 denken terecht gekomen te zijn waar dat helemaal niet aan de orde is. Dat komt doordat niet (of te oppervlakkig) gekeken is naar het belang van de andere partij(en).
Exploreren hoeft op zichzelf geen weerstand op te roepen, hoogstens “tegengas” of “tegenwicht”.
Dat is iets waar je in onderhandelingen prima mee uit de voeten kan: klassieke “trade-off”.
We krijgen pas te maken met weerstand als we die exercitie van inventariseren niet goed hebben gedaan, vergeten of . . . van uit een (vermeende) machtspositie gewoon overslaan.

Hoe dan te handelen bij weerstand?
Voorkomen is beter dan genezen. Leer omgaan met tegengas/tegenwicht. Uw veranderplan zal er steviger door worden: zowel inhoudelijk (argumenten), in termen van draagvlak (ambassadeurs ipv mokkende medewerkers) als omspringen met sabotteurs (stiptheidactoes, rondjes OR etc). Dan wordt het ook legitiem om het McKinsey(toch?) regeltje toe te passen: Voice, cooperation or exit.

Op de televisie kun je leren hoe dat moet . . .
Film, één woord, drie lettergrepen, eerste lettergreep, klinkt als “luis” . . .

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Mensen die geprobeerd hebben om een puppy zindelijk te krijgen zullen herkennen dat het eigenlijk de pup is die de baas traint in het leren herkennen van gedrag (organisatiedynamiek) dat aangeeft dat de pup moet plassen (er iets gebeuren moet) en dus uitgelaten moet worden. Je probeert vervolgens de pup zo snel mogelijk op de uitlaatplek te krijgen (faciliteren van de verandering). Het steeds harder roepen van het commando ‘plassen’ helpt daarentegen niet. Wie wordt er dus werkelijk getraind? Het mooie is dat als de baas goed reageert (de juiste betekenis geeft aan) op het gedrag van de pup, de hond hem/haar daar dankbaar voor is en hem/haar ook vanzelf als ‘baasje’ accepteert. Het ‘will to please – level’ gaat dan met sprongen omhoog en de onderlinge relatie verbetert enorm. Het verandervermogen is toegenomen en nieuw veranderingen zullen gemakkelijker worden doorgevoerd.

Duidelijk en herkenbaar. Nieuw voor mij is het onderscheid ego of eco van de baas. Dat is interessant. En verder: er is in zijn algemeenheid, overal waar ik kom, een steeds grotere afstand tussen de bestuurders/managers die een eigen werkelijkheid creëren en in stand houden. Los van de werkelijkheid van de vloer. Dus of het nu om veranderen gaat of gewoon functioneren van grote organisaties, de werelden groeien steeds verder uit elkaar.

Petje af dat een management-site deze essentiele en alladaagse problematiek zo goed verwoort; geeft aan dat er ook nog “natuurlijke leiders” zijn. Dit is juist het spel dat heden ten dage inderdaad zo gespeeld wordt en uiteindelijk tot niets zal leiden. Uiteindelijk zal volgens de huidige veranderingen 1 man ter wereld alle geld en macht bezitten en de rest zal arm en ondergeschikt zijn en toe moeten kijken….
De ego-centrische methode lijkt volgens mij op een kunstmatige revolutionaire methode (voor enkele personen geschikt) en de ecocentrische methode lijkt op een natuurlijke evolutie wat eigenlijk veel beter past bij alle mensen.

Gehoord op het nieuwjaarssymposium van de NVO2: People do not resist change, they resist being changed. Dit lijkt op wat het artikel zegt: de mensen weten zelf wel wat er veranderd moet worden, en kunnen dat ook zelf. De consequentie is wel dat een change agent weinig openbare erkenning zal krijgen en dus niet veel last van zijn ego moet hebben. En ook dat zijn werk slecht commercieel verkoopbaar is.

Henk Vos,
Je schrijft: “People do not resist change, they resist being changed”. Deze “Oneliner” lijkt op het eerste gezicht wel leuk, maar bevat een verraderlijke “quasi-tegenstelling”. De zin bestaat uit twee delen, waarvan het eerst niet waar is en het tweede een open deur.

Deel één (People do not resist change) is gewoon niet waar: dat willen ze helemaal niet. Botsing met de wetten van de inertie (technisch gezien) en medisch gezien klopt het ook niet (zie Internet keyword “homeostase”)

Het tweede deel (they resist being changed) zal in veel gevallen waar zijn. Heeft met autoriteit te maken. Natuurlijk is het niet zo leuk als iemand komt vertellen wat je moet veranderen, vooral als je lang “meeloopt”.

“mensen weten zelf wel wat er veranderd moet worden”
Stel dat dit waar zou zijn, dan is weten wat er veranderd moet worden nog niet genoeg om de boel in beweging te krijgen. Het is echter vaak niet waar. Zeker niet als dingen een beetje complex zijn. Voorbeeld: optimalisering van een systeem kan betekenen dat deeloptimalisaties voorkomen moeten worden. Ga maar zitten wachten tot DAT vanzelf gebeurd. Niet dus. Moet in veel gevallen gewoon worden afgedwongen “op straffe van”.
Vergelijk met bumperkleven: dat snapt zelfs de gek die het doet, maar hij verandert niet “vanzelf”. Een aantal astronomische bekeuringen helpt niet, auto tot een klein pakketje fijnstampen slechts even etc.

“en kunnen dat ook zelf”
Open deur: nergens in het bedrijfsleven worden onmenselijke prestaties verlangd.
Wel moet er soms een beetje geholpen worden (coaching) of getraind. De kunst van veranderen is juist dat dingen haalbaar moeten zijn.

“En ook dat zijn werk slecht commercieel verkoopbaar is”
Mijn boekhouder kan je iets héél anders vertellen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Heerlijk om te lezen. Het is zo waar. Er is niet alleen weerstand tegen goede plannen. Er is ook veel weerstand tegen slechte plannen. Maar grote ego’s willen dat niet horen. Voor wat er nog meer kan gebeuren als grote ego’s niet luisteren lees: Why smart executives fail van Sidney Finkelstein.

Heel herkenbaar en interessant. Alleen is het ego-type nou niet echt ideaal typisch. Er is natuurlijk niemand die zichzelf graag een ego-type noemt. Hoe kun je dat laten zien, inzichtelijk maken, herkenbaar maken? En is jullie dat ooit gelukt?

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of