Er is veel aandacht in de managementliteratuur voor spiritualiteits- en zingevingsvragen. Van een van de langst-bestaande organisatie in de wereld, de kerk - ongeveer 18 eeuwen- , kunnen ook managers stellig iets leren. Bijvoorbeeld het hebben van een lange adem, de deugd van barmhartigheid beoefenen, hoop koesteren, de kunst van rituelen verstaan. Allemaal thema’s die voor de vitaliteit en de duurzaamheid van organisaties van groot belang zijn. In dit artikel wil ik daar iets van opdelven en omdat het omstreeks Pinksteren (27 mei 2007) gepubliceerd wordt is gekozen voor bovenstaande titel.
Productiviteit: output
Krachtige organisaties hebben een grote omzet, leveren veel diensten en/of producten. Belangrijk is wat er uit iemands handen komt, wat er de poort uitgaat, waar de medewerkers goed in zijn, hoeveel winst er gemaakt wordt, wat de aandelen doen. Kortom, je let op de ‘output’ en daar heeft iedereen ook wel iets over te zeggen. De ingenieur weet dat je met het slimme materiaal xyz een nog betere geleiding kunt realiseren. Terwijl de vrouw van marketing een reeks van argumenten heeft om juist nu van start te gaan met de productie van generatie 3.5 van het systeem en niet te wachten tot 4 is uitgetest. De directeur legt zijn volle gewicht in de schaal om de nieuwste Europese standaard van zorgverlening binnen zijn instelling te realiseren, waarbij het hoofd facilitaire dienst vindt dat er absoluut niet verder bezuinigd kan worden op de post ‘aanschaf nieuw materieel’.
Bij productiviteit is de focus gericht op wat een organisatie voortbrengt, wat effectief is. Het is wat anderen ervan zien, ervan ontvangen en daarop kun je dan ook een organisatie beoordelen. Dat gebeurt dan ook voortdurend. De waarde van een product of een dienst hangt samen met de mate waarin het afgestemd is op de vraag van klanten, met de aanwezigheid van een concurrerend aanbod van anderen. Daarover is ook iedereen het eens. Alleen dreigt bij deze focus op de productiviteit de energie zozeer op de output te worden gericht, dat de mens uit beeld verdwijnt. En dat betekent vroeg of laat het einde van de organisatie. Medewerkers raken gedemotiveerd, de leiding krijgt ruzie, energie wordt mateloos verspild, de techniek wordt steeds dominanter. Dit komt omdat men over datgene wat van de organisatie uitgaat, controle wil uitoefenen: het moet immers zo goed mogelijk zijn. En daarover verschillen de meningen. Wat dan uiteindelijk over blijft is de vraag: wie heeft in het spel van duwen en trekken de meeste macht?
| De scholengemeenschap in Groenwijk telt ongeveer 1800 leerlingen en heeft het veelkleurige karakter van een grote stad. Iedere dag krioelt het in en buiten de gebouwen van de mensen. In zijn grote kamer op de tweede verdieping heeft de directeur net een gesprek gehad met de vakgroephoofden. Hij maakt zich zorgen, want hij heeft al een tijdje het gevoel steeds achter de feiten aan te hollen. Hij doet naar zijn idee niets anders dan reageren op wat zich aandient: leraren, die verontrust zijn vanwege een landelijk onderzoek waar de school niet al te best uit komt, moed inspreken; plaatselijke journalisten te woord staan als er een incident op het schoolplein heeft plaatsgevonden; de identiteit van de school uitleggen aan ouders die niet meer begrijpen waarin deze school zich onderscheidt van anderen; nieuwe maatregelen van de overheid moeten weer uitgewerkt en geïmplementeerd worden. Een collega uit een andere plaats herkent het gevoel: het is een voortdurend moeten-moeten-moeten. De druk van buiten moet je weerstaan, de veelheid van vragen binnen moet je zien te managen. Langzaam maar zeker klopt zijn hart niet meer voor deze school. Maar daar praat hij liever niet over. Zijn personal coach vindt dat hij veel problemen als het ware naar zich toetrekt. Hij zou dat moeten leren los te laten. Dat laatste lukt hem nog niet zo goed. |
Pinksteren: input
Productiviteit, resultaat, effectiviteit, scores, cijfers e.d. als vormen van output zijn en blijven van groot belang. En ruzie en ellende horen daar onvermijdelijk ook bij, omdat de realiteit onvermijdelijk zijn weerbarstigheid toont. Maar er is nog een heel andere invalshoek: ‘input’. Die concurreert daar niet mee, stelt het niet ter discussie, biedt ook geen nieuwe inzichten. Deze invalshoek blaast de organisatie nieuw leven in, geeft een andere ervaring van tijd en ruimte. Uiteindelijk komt het ook de productiviteit ten goede en de levensduur. Daar is echter de input niet af te meten en daarin schuilt evenmin haar waarde. Input verwijst naar een ander gezichtspunt, namelijk dat wat in alle vrijheid kan ontstaan, wat een eigen ruimte schept en zich ontwikkelen kan, wat zich aan beheersbare tijdsplanning onttrekt. En toch is het essentieel voor de kwaliteit en de aantrekkingskracht van een organisatie, omdat het mensen van binnenuit in beweging brengt. Als toelichting een verhaal dat ten grondslag ligt aan die eeuwenoude organisatie, het Pinksterverhaal.
| Een groep van elf mannen (aanvankelijk twaalf, maar één van hen is teleurgesteld geraakt) wil in navolging van hun leider-pionier een nieuw concept van beloning in de wereld zetten: op basis van dialoog in plaats van vergelijkenderwijs. Hun inspirator, Jezus van Nazareth, is aan de maatschappelijke weerstand hiertegen ten onder gegaan, maar heeft hen aangemoedigd zijn werk voor te zetten. Nu zitten ze al dagen bijeen en zijn eigenlijk bang voor wat komen gaat. Ze bedenken tevergeefs allerlei plannen om te voorkomen dat ook zij zullen mislukken en in politieke toestanden verwikkeld raken. Hoe zouden ze succes kunnen hebben? Maar al het plannen maken komt tenslotte stil te liggen en er lijkt een impasse. Dan krijgt opeens iemand de geest: laten we, in plaats van ons te focussen op de machtsblokken hier, de grenzen overgaan, internationaal kijken, nu, meteen, wereldwijd! Ze stappen naar buiten en vertellen hun verhaal in alle toen bekende talen en iedereen is verbaasd over de enorme ruimte die hun enthousiasme inneemt. Het doet sommigen aan dronkenschap denken maar velen laten zich door die Geest op sleeptouw nemen. Vuurvlammen op hun hoofden! En zo is het begonnen. |
Dit is een zeer krachtig verhaal over wat input voor een organisatie is: ruimte die er is innemen, je niet primair richten op de beperkingen, wat niet kan en niet mag, wat hoort en wat voorgeschreven is, wat in scores en tabellen kan worden genoteerd. Maar de vrijheid nemen iets nieuws te beginnen, wat in principe ieder moment en overal kan. Dat spreekt mensen altijd aan, dat trekt en boeit, dat geeft een ander besef van tijd. Organisaties die ruimte hebben voor dit ‘Pinksterschap’ worden gedragen door vertrouwen. Er zit een diepe laag van vreugde in het werken en samenwerken omdat het gevoed wordt door een levensstroom die het hart raakt en die vanuit het hart komt. Kortom, het geeft mensen een besef dat het zinvol is dat ze er zijn, dat ze er toe doen. En nogmaals, dit is input, het staat in principe los van de output, die er ook moet zijn wil een organisatie meespelen in het dynamische krachtenveld van vraag en aanbod.
Zaaien en oogsten
Mooie verhalen en beeldrijke taal zijn prachtig, maar het moet natuurlijk ook handen en voeten krijgen. Daarom is het ook interessant om te weten dat Pinksteren zijn historische wortels heeft in een traditie van het volk Israël, die in het Oude Testament van de Bijbel ook terug te vinden is. Het is van oorsprong een oogstfeest, waarin jaarlijks de inname van het zaaigoed, koren en druiven, gevierd werd. Later werd daar het feest van de goddelijke wetgeving aan toegevoegd, bijvoorbeeld: “Altijd als u het koren maait, moet u wat uit de schoven valt laten liggen voor de bewoners in het land.” Of: “Eén keer in de 49 jaar moet u alle schulden ongedaan maken.” Jaarlijks een feest vieren omdat er gezaaid en geoogst is, niet alleen graan en koren, maar ook barmhartigheid en rechtvaardigheid.
Deze uitwijding wil vooral aangeven hoe noodzakelijk het is om in een ritme te voorzien, een in de tijd terugkerende regelmaat. Om aandacht te schenken aan wat niet meetbaar is maar wel levensnoodzakelijk, aan input, aan reflectie, aan zingeving. Organisaties die het lang volhouden zijn organisaties met rituelen en tradities die als doel hebben dit ‘Pinksteren’ de ruimte te geven. Je maakt er niet direct winst mee, het voorkomt ook geen ellende, maar het voedt wel de ziel van een organisatie. En mensen willen zich graag verbinden aan een organisatie die bezield is. Elke organisatie kan hierin een eigen, unieke weg bewandelen.
| Op de afdeling CIV, Centrale Informatie Verwerking, van het distributiebedrijf is het altijd hectisch. Alle overige afdelingen leveren en ontvangen hier hun relevante informatie die door de organisatie stroomt. Het CIV zijn de hersenen van het bedrijf en de vier mensen die er werken weten hoe belangrijk het is dat zij optimaal functioneren. Maar ook voelen ze een enorme druk: het mag niet fout gaan. Het stoort hun nogal dat ze, net als het menselijke brein, zo verborgen en onzichtbaar zijn. Dan valt op een kwade dag (of is het een goede dag?) één van de vier voor anderhalve maand uit door ziekte. Een vervanger voor zo’n hoogwaardige functie vinden ze niet direct. De drie overige moeten er nog een flinke schep boven op doen. De zieke krijgt na enkele weken tijdens een wandeling een vrolijke inval: ik ga een e-mail brief aan mijn collega’s schrijven over wat dit allemaal met me doet. Een collega reageert en is verrast. De mail gaat heen en weer en frappant is dat ze overeenkomsten ontdekken tussen wat er in de organisatie gebeurt en wat er met de zieke gebeurt. Een collega van een andere afdeling leest het ook, raakt geboeid, wil graag meelezen. Er ontstaat een interactieve nieuwsbrief. Een echtgenoot vraagt of ze er iets in mag schrijven over haar waarnemingen. Geen probleem. De algemeen directeur krijgt de nieuwsbrief onder ogen en is nieuwsgierig waar dit vandaan komt. Hij waardeert het initiatief en moedigt de medewerker, die inmiddels weer aan het werk is, er vooral mee door te gaan. Daarnaast nodigt de directeur hem uit halfjaarlijks hem bij te praten over de voortgang. En zo krijgt het informele een eigen ritme. Naast alle werkdruk kan dit er blijkbaar ook nog bij, want het brengt inspiratie: input, een ander besef van tijd en ruimte, Pinksteren! |
Klaas IJkema, naast predikant ook werkzaam bij het IMO, ‘zielzorger’ voor ontwikkeling van mens en organisaties.
In onze rubriek Organisatiecultuur is eerder over de invloed van religie geschreven door Martin Simon:
Geloof in management
Een roomse organisatie functioneert ander dan een protestantse, anders dan een joodse. Interessant maar nauwelijks bespreekbaar.
Gerelateerde artikelen
Dromen realiseren
Marco Buschman
Hoe komt het toch dat men pas opbloeit na werktijd?
Dirk-Jan de Bruijn
Zin geven doe je zelf
Thomas Langemeijer
Nu energie steken in wie we wèl zijn,..
Josefine Logemann
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Ik weet niet waar u het pinksterverhaal vandaan heeft van de 11 mensen die de 'Geest' krijgen, maar ik ken het verhaal toch uit betrouwbare bron iets anders. Het is niet een ingeving van de mensen, maar toch echt niets anders dan een bijzondere gave van God, namelijk Zijn Heilige (!)Geest! Die Geest doet hele bijzondere dingen door mensen heen, dat klopt wel, dat kan ik in diezelfde bron (Bijbel, Handelingen) terug lezen, maar ook in mijn eigen leven zien.
Ykema is daarbij ook nog actief predikant, moet ik begrijpen, maar ik denk dat hij met dít verhaal bij zijn gemeente niet bepaald 'vurige tongen' oproept.
Je moet wat doen om je vak te promoten, maar het ontstaan van een wereldreligie te vergelijken met het opzetten van een bedrijf, gaat me toch te ver. Met dat laatste heb ik genoeg ervaring, het pinksterverhaal ken ik ook al jaren, maar ik ben echt nooit op het idee gekomen het één te combineren met het ander.
Daarnaast kénnen we het verhaal maar uit één bron, de rest heeft Klaas erbij verzonnen. En gebeurde het allemaal bijna 2000 jaar geleden. Je kunt wel wat willen, beste Klaas, maar hoe we hier gehakt van moeten maken, is me onduidelijk. Een organisatie inspireren, dat is een taak van managers, terwijl alleen leiders dat kunnen. Daarover staan al de nodige uitingen op dit weblog.
Maar na het lezen van het gehele artikel, denk ik daar toch wat anders over.
Toegegeven, het aangehaalde pinkster verhaal klopt niet helemaal met de bijbelse feiten, maar ik denk dat de schrijver dat zelf ook wel weet.
Ik vermoed dat hij heeft heeft gebruikt als een metafoor voor zijn stelling, dat je soms even buiten jezelf moet stappen, om iets nieuws te kunnen zien.
En dat gebeurde toch ook met de 120 personen(inclusief de elf apostelen) die op de eeste pinlksterdag samen waren in Jerusalem.
Zelf zaten ze volkomen vast, en wisten niet wat te doen.
Toen dan plotseling de Geest kwam, konden zij door de kracht van die Geest buiten zich zelf treden, en geïnspireerd door die Geest zijn ze toen iets geweldigs begonnen.
Wel dat kan ook in een bedrijf of organisatie, soms heb je kracht van buiten nodig om de dingen in een nieuw licht te kunnen zien.
Het hangt van de omstaanders af, of die zich laten "begeesteren" of niet.
Soms moezt je eerst ziek worden voordat je ziet wat echt nodig is.
Maar af en toe eens (al of niet vrijwillg) buiten je zelf treden, geeft nieuwe horizonten.
Heel krachtig zet de Vries dit neer: in het bedrijfsleven gaat het om economisch handelen en dat is zuiver rationeel. Religie als motivator is dan niet gewenst (irrationeel en stupide). Het mensbeeld dat hierachter schuilgaat is dat van een opgesplitst en verdeeld wezen. Het ene deel is rationeel, daarin gebruikt hij zijn verstand, zijn logisch vermogen. Daarbij wordt rationaliteit sterk instrumenteel opgevat. Een ander deel is zijn emotie, zijn intuïtie, en dat is privé en daar moet je in je werk anderen niet mee lastig vallen. Dat is het 'onheldere' terrein van religie, maar ook kunst, filosofie, etc. Een sturende opvatting is: houd die twee delen vooral ver uit elkaar!
In andere reacties zie ik diezelfde tweedeling ook terug. Die komen er op neer dat ik het Pinksterverhaal verkeerd uitleg of dat ik me als predikant inlaat met iets dat mijn terrein niet is (maar dat van managers). Die opvatting kun je hebben en ik waardeer het dat dit duidelijk wordt benoemt. Maar het mensbeeld dat hieronder is zit gaat ook weer van die opsplitsing uit: laat de religie bij de experts en verwar dat niet met leidinggeven en management.
Mijn betoog wordt gedragen door een ander mensbeeld. Het lijkt me uiterst zinvol dat gesprekspartners zich hiervan bewust zijn. Sterker nog: het zou goed zijn de mensbeelden ook ter sprake te brengen.
Voor mij is de mens een geïntegreerd wezen, dat optimaal leeft in zijn georganiseerde verbanden als het 'ziel en zakelijkheid' bij elkaar weet te houden. Mensen bloeien op en blijven energiek en geboeid als ze aangesproken worden op meerdere aspecten van hun bestaan. Geld verdienen én relaties versterken én inspiratie ontvangen én het lichaam verzorgen én .... Religieuze verhalen zoals dat van Pinksteren lees ik als een symbolische spiegel, waarin die aspecten verwoord worden die enorm belangrijk zijn, maar die in bijvoorbeeld een begroting of een jaarverslag niet zijn terug te vinden. Je hoeft niet te geloven of die verhalen letterlijk te nemen (dat brengt een heel eigen neven-discussie op gang), maar ze zien als een hulpmiddel om je waarneming te vergroten. Ik versta de reacties van Arend Ardon en Hans van der Loo ook zo. Het Pinksterverhaal verbeeldt de altijd weer bijzondere ervaring van 'de geest krijgen' en hoe 'succesvol' dat kan zijn. Zo'n verhaal geeft inzicht. Een mens is zowel binnenwereld als buitenwereld, is lichaam, ziel en geest. Welke woorden je ook gebruikt, de opvatting is dat leven en samenleven een grote kwaliteitsimpuls krijgen als 'spirit' en 'score' (om maar een duo-begrip te gebruiken) beide aandacht krijgen.
Dit vraagt leiderschap en lange termijn-visie. Want investeren op basis van een geïntegreerd mensbeeld levert niet direct stijgende grafieken op. Maar op den duur zeker, want wie wil nu niet meedoen aan een bezield bedrijf?
Als verstandelijk en fysieke aanwezigheid is een ieder mens uniek. Verstandelijk worden de mens goed gevoed. Fysieke arbeid wordt steeds meer verdrukt. Kennis brengt macht en rijkdom. De logische verklaring van fysieke arbeid in de verdrukking.
Er is een gave die het verstandelijke en fysieke koppelt. Praktische wijsheid genoemd. Niet spiritueel, niet religeus maar realistisch. Het brengt verstand en fysieke omstandigheden in balans. Hoe voed u die wijsheid? Door eenvoud. Het is bij ieder persoon aanwezig in dezelfde hoeveelheid. Niemand is daarin ongelijk. Voedt de wijsheid en u zult het met elkaar eens worden zonder compromissen.
Leer uzelf te leiden en u zult een goed leider worden. Herken hetgeen u beter kan en zeg niet het beter te doen maar voer het uit. Oordeel niet maar herken en geef het voorbeeld. U heeft alle touwtjes in handen wat uzelf betreft.
De eenvoud is de ontwikkeling van uzelf. Als dat door ieder individu herkent wordt zal pas echt iets gewijzigd worden.
Probeer een ander niet te veranderen maar verander de omgeving door het eigen gedrag.
Harmonie wordt versterkt door het delen van successen.
De doelstelling van een bedrijf is realistisch als het een gezamelijk doel is.
Mijn belang? Er zijn .....
Groet, Jos
Want, zeg nu zelf echt de geest krijgen doe je toch vooral na goede sex.
Belangen zijn persoonlijk. Naast persoonlijke belangen zijn er gezamenlijke belangen. Vaak worden die verstrengeld. Maak elkaars belangen inzichtelijk.
Ieder moment in ieder omgeving spelen belangen een rol. Het is de goede keuze herkennen en maken. Intuïtie ontwikkelen. Het belang van de werkgever is belangrijk op het moment dat ik aan het werk ben. Het is een gezamelijk belang. Daarnaast is het belang gezond van geest en fysieke gesteldheid te zijn een persoonlijke. Welke gaat dan voor.
Dit zijn twee belangrijke belangen die vaak haaks op elkaar staan. Veel organisatie stoeien daarmee. Hoe vind je de balans in elkaars belangen.
In mijn beleving gaat het persoonlijke belang voor. Ervaring dat ik gezond ben, weinig stress ken, een persoon ben waar de omgeving blindelings op kan rekenen, een motivator voor het collectief, altijd vrolijk, geen angst ken om te veranderen, een man van woord en daad ben en een mens die bewust van zijn plaats is.
Door aan mezelf (persoonlijk belang) te werken, werk ik aan het gezamelijke belang zoals, gezin, familie, vrienden, werkgever, sportvereniging, school. Door op deze wijze belangen te dienen creëer ik een omgeving voor mezelf en de mensen om me heen de ruimte om in balans van elkaar te genieten.
Jos