Channels

In ‘de nieuwe wereld’ gaat het over ‘resultaten op lange termijn’ en rentmeesterschap. Dat als tegenhanger van het ‘nu’, waar het gaat over bonussen aan het eind van één jaar en jaarlijkse stijging van winst en ‘shareholdersvalue’. Nu ben ik iemand die altijd een uitdaging ziet in het verenigen van tegenstellingen. Ik geloof niet in het tegengestelde van tegenstellingen.

De paradox van tegenstellingen

Wat ik daar mee bedoel, is dat tegenstellingen volgens mij juist samen een geheel vormen. Het Yin-Yang symbool is daar een geweldig mooi voorbeeld van en ook bijvoorbeeld een klassieke weegschaal. Bij zo’n weegschaal hangt uiterst links een gewicht en uiterst rechts ook een. Los van elkaar hebben ze geen duidelijke meerwaarde. Juist verenigd met elkaar vormen ze een geheel. En dat geheel is in balans te brengen door beide op elkaar af te stemmen.

Rentmeesterschapsbonus

Dus: hoe brengen we rentmeesterschap en bonussen samen? Het volgende proefballonnetje wil ik daar op los laten. De gemiddelde termijn van een leidinggevende is 4 tot 7 jaar. Bonussen worden verdiend over het werk in die periode. Dat gaan we veranderen. Bonussen worden verstrekt 15, 20 en 30 jaar na aanvang van het dienstverband en hebben betrekking op de resultaten/verdiensten van diezelfde periode (dus ook 15, 20 en 30 jaar).

De toekomst beïnvloedt jouw Nu

Dat betekent dat in de meeste gevallen de prestaties van je opvolgers van grote invloed zijn op jouw bonus. Sterker nog: als jij maar 4 jaar aanblijft als leidinggevende, hebben de prestaties van je opvolgers waarschijnlijk een grotere invloed op jouw bonus dan jouw eigen prestaties. Wat zou dit doen met het gedrag van leidinggevenden? Hoe zal dit van invloed zijn op hun strategie en hun besluitvorming?

Balans tussen Nu en Straks

Leidinggevenden zullen nadenken over de consequenties op lange termijn, ze zullen zoeken naar opvolgers die ‘het erfgoed’ zo goed mogelijk verder kunnen ontwikkelen (rentmeesterschap in optima forma). Omdat ze echter ook de korte termijn in de gaten moeten houden, want zonder korte termijn resultaten is er helemaal geen lange termijn, zal er mijns inziens een interessante balans worden gezocht tussen korte termijn resultaten en lang termijn resultaten. En dat hoeven heus niet alleen maar financiële resultaten te zijn. Dat kunnen ook bijvoorbeeld maatschappelijke, ecologische of spirituele resultaten zijn.

Jouw mening nu telt

Wie vult mij aan bij dit proefballonnetje? Wat gaat er gebeuren met (het gedrag van) leidinggevenden en met beleid en uitvoering van organisaties als bonussen alleen nog maar worden verstrekt over resultaten op de lange termijn?

Rob Wichers Schreur
Betekenisdenker, werkend aan de nieuwe wereld

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Rob,
Interessante breinkraker deze stelling. Twee van de hoofdredenen voor bonusverstrekking zijn het aantrekken van menselijk kapitaal en verhogen van resultaten. Het is een korte termijn stimulus gericht op extrinsieke motivatie. Met jouw stelling wil je de korte termijn vervangen door de lange termijn stimulus. Waarmee het risico ontstaat dat de wervende kracht van bonus minder wordt. Dit levert een tegenstrijdigheid op met een krapper wordende arbeidsmarkt waarin de ‘war for talent’ bovenaan de agenda’s van directieteams (behoort te) staat. Dus of dit in de hedendaagse tijdsgeest gaat lukken, vraag ik me zeer af.
Echter, de filosofie erachter is wel zeer interessant. Want juist in deze tijd worden jongere generaties meer dan andere gestimiuleerd door maatschappelijke betrokkenheid en duurzaamheid En deze elementen zitten hier ook in. Het vraagt om moedige leiders om deze verandering door te durven voeren. Eén ding is zeker, als je het als organisatie aandurft, ben je anders dan andere. En dat telt ook als wervende kracht.

Het grootste probleem met bonussen is dat de maatstaven die eraan verbonden zijn, niet goed gedefinieerd zijn en inderdaad te veel op de korte termijn zijn gericht. Deze korte termijn heeft veelal tot gevolg dat er te weinig tijd is om een goede strategie om te zetten in een goede prestatie. Dus, zullen managers geneigd zijn om eerder naar korte termijn resultaten te zoeken en dat zijn veelal kostenreductiemaatregelen, fusies, en desinvesteringen.
Echter, er zijn nu mogelijkheden om goede strategieen binnen een tijdsbestek van vier jaren om te zetten in goede prestatieverbeteringen. Dus, het is zeer wel mogelijk om binnen de korte termijn van de houdbaarheid van de meeste topmanagers een duidelijke verbetering in de prestaties van de onderneming te bewerkstelligen. Indien dit wordt doorgevoerd en uitgevoerd dan zal er geen conflict meer zijn tussen de bonustermijn en de prestatieverbeteringstermijn.
Ik ben dan ook van mening dat bonusmaatstaven in lijn met de strategie en de daardbij behorende taktische termijnen moet worden vastgesteld. Indien die niet in overeenstemming zijn, dan zal er altijd de neiging zijn om te streven naar maximalisatie van de bonus. Immers, “tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave” !!!

Dag Rob,
De titel wekte direct mijn interesse, het begin van een andere aanpak, prima aanzet. Het uitbetalen over de lange termijn is een idee. In de mannenwereld is het een status symbool geworden om te wedijveren over de hoogte van de bonus, ik hoop op een uitstervend ras.

De vraag is hoe krijg je talent en hoe stimuleer je de prestatie. En daar zouden de aandeelhouders op aangesproken kunnen worden: aandeelhouders zijn jullie bereid om de lange termijn te stimuleren? Dat zou betekenen dat die akelige kwartaal cijfers de organisatie niet verder uithollen, maar de ruimte geven om een lange termijn planning te maken, waar de afrekening voor de aandeelhouders pas over 10 of 20 jaar komt. De CEO kan dan in rust zijn werk doen, met het vooruitzicht op een leuke volgende positie wanneer er goed werk geleverd is.

Beste Rob,

Inderdaad een interessante gedachtengang, maar waarom ophouden bij managers en bonussen? Geef bijvoorbeeld een bouwvakker het recht op een percentage van de te incasseren huur van het pand waar hij aan werkt. Kort door de bocht gesteld: hoe beter hij metselt, des te meer huur brengt het pand in de loop der jaren op.

Er zou ook een soort aandeel moeten bestaan dat recht geeft op een percentage van bespaard geld. Diëtisten krijgen dan een percentage van het geld dat niet aan obesitas en diabetes hoeft te worden uitgegeven. En kinderverzorgsters krijgen een aandeel in aan niet-gebouwde gevangenissen bespaard geld. Er is genoeg onderzoek dat dergelijke relaties hard maakt (zie voor samenvattingen bv. het werk van Riane Eisler), dus kun je nu al een deel van dat geld reserveren.

Overigens heeft de NEF de maatschappelijke waarde van zes beroepen berekend met behulp van Social Return on Investment, en de conclusies liegen er niet om. De meeste waarde wordt gegenereerd door mensen in de afvalverwerkings- en recyclingindustrie: 12 keer hun loon. Het slechtst scoren belastingaccountants: “For a salary of between 75,000 and 200,000 pounds tax accountants destroy 47 pounds of value for every pound they generate.”
Zie de publicatie ‘A Bit Rich’ (www.neweconomics.org/publications/bit-rich)
Met andere woorden: bij een echte salariscorrectie op grond van maatschappelijke waarde zijn die bonussen klein bier.

Beste Sjaak,

Social Return on Investment vind ik een mooi streven. Zelf noem ik altijd Return on Intention als een tegenhanger van Return on Investment. Volgens mij bedoelen we allebei hetzelfde. Dank voor de tip van ‘A Bit Rich’, ik ga ‘m zeker lezen.

Zouden we eigenlijk ook helemaal zonder bonussen kunnen (Eric, wat vind jij?)? Op welke manier kunnen we mensen die richting geven c.q. beleid bepalen zover krijgen dat ze zonder externe stimulus zowel vanuit Nu als Later over het bedrijf en diens rol in de maatschappij nadenken? Of is een externe stimulus onderdeel van de harmonie die we zoeken?

Beste Rob,

Je schrijft ‘Op welke manier kunnen we mensen die richting geven c.q. beleid bepalen zover krijgen dat ze zonder externe stimulus zowel vanuit Nu als Later over het bedrijf en diens rol in de maatschappij nadenken?’

Mijn mening is dat mensen die dat niet uit zichzelf (hebben leren) doen helemaal niet op die stoelen thuishoren. Het gaat m.i. niet zozeer om het aansturen als ze er eenmaal zitten, het gaat meer om het proces waarin ze op die plaatsen terechtkomen.

Rob,
Ik denk dat je probleemstelling verkeerd is. Je gaat ervan uit dat het principe van bonussen een goed principe is, maar een stijgende hoeveelheid wetenschappelijke studies wijzen erop dat bonussen eigenlijk een slecht idee zijn en niet goed voor de werking van organisaties. (lees hierover oa het prachtige boek “Rond Leiderschap” van Patrick Vermeren, of de TED-film van Dan Pink: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc)

Als we het systeem van bonussen gewoon zouden afschaffen, zou het misschien ook afgelopen zijn met korte-termijn denken.

Beste Jozef,

Zoals je wellicht hebt gelezen in een andere reactie van mij, ben ik niet expliciet een voorstander van bonussen. Zelf heb ik ooit gewerkt in een bonuscultuur en ik merkte dat het direct ingreep op aspecten als ‘onafhankelijk’, ‘klantgericht’ en vooral ‘persoonlijke integriteit’. Ik hield het daar dus ook niet lang vol. Toch kunnen bonussen in sommige situaties of om bepaalde (hogere) doelen te bereiken tijdelijk zinvol zijn.

Zoals met veel zaken, kun je het niet los zien van de context. Alleen het in context plaatsen vraagt iedere keer opnieuw nadenken, afwegen en beslissen. En dat is voor veel mensen nu eenmaal niet de meest geliefde bezigheid.

[…] – Beloning over 20 jaar. Rentmeesterschapsbonus nieuwe trend ? […]

Toon alle 9 reacties
x
x