De zeven dilemma's bij dienend leiderschap

De powermanager die krachtig leiding geeft en meer naar effect kijkt dan naar mensen, is aan vervanging toe. In de huidige tijd is een dienend leider, die zijn beperkingen kent, die anderen credits geeft en die zijn mensen ondersteunt, zeker zo effectief. Aldus Inge Nuijten in haar promotie onderzoek aan de Erasmus Universiteit. Het nieuwe type leiderschap moet wel echt zijn, niet een trucje.

"Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. Maar hij moet bovenal zorgen dat er geld wordt verdiend", aldus dienend leider Ed Voerman van de UTS Voerman Groep.

Vertrouwen
Medewerkers hebben veel vertrouwen in een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door een onveilige omgeving, door de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen of door twijfels aan de bedoelingen van hun leider. Dit vertrouwen is essentieel voor het goed functioneren van individuen, teams en organisaties. De dienend-leider moet beschikken over empowerment (faciliteren en ondersteunen), bescheiden zijn en zijn beperkingen erkennen, verantwoordelijk zijn en anderen doelen geven, zich op de achtergrond houden, zodat zijn medewerkers de credits krijgen die ze verdienen, over een ethische visie beschikken en moed tonen.

Een Dienend Leider is in staat een leeromgeving voor de ander te creëren, een omgeving waardoor de ander kan groeien en bloeien. Nog meer essenties? Ja, de Dienend leider is bezig met waar het écht om gaat en niet met toeters en bellen. Een andere essentie: Het moet wel enigszins in je genen zitten. Een dienend-leider in een conflict kiest voor een oplossing waarbij beide tegengestelde waarden op zo'n manier verbonden worden dat ze elkaar versterken.  Managers die deze methode toepassen merken al snel dat dingen positief veranderen en dat de grootst onoplosbare problemen toch kunnen worden opgelost.

De zeven grootste dilemma's bij dienend-leiderschap zijn:

1. Leiden versus dienen
   Het is niet de bedoeling dat een manager zich totaal leidend of totaal dienend opstelt. Het gaat om het evenwicht. "Het gaat er uiteindelijk om dat een dienend-leider altijd zal inzetten op tweerichtingsverkeer en wederzijdse afhankelijkheid, omdat afhankelijkheid als pure dienaar niet duurzaam is, net zo min als top-downmacht dat is. Een dienend-leider heeft het  vertrekpunt altijd in zijn eigen kracht, om vervolgens snel te schakelen naar de kant die ontwikkeld dient te worden."
2. Regels versus uitzonderingen
   Een dienend-leider creëert een zogenoemde hypercultuur. Dat kan op twee manieren worden aangepakt. U kunt succesvolle lokale praktijken omzetten naar globaal beleid. Dan brengt de lokale praktijk de kwaliteit van de globale dienstverlening op een hoger niveau. Andersom kunt u ervoor zorgen dat de globale regel van hoge kwaliteit is, door die op te laten stellen door mensen met verschillende culturele achtergronden. "In beide gevallen is de uitdaging om regels beter te maken met behulp van uitzonderingen."
3. Delen versus het geheel
   Een grotere productiviteit verkrijgt u door het proces van de creatieve individuen die de groep dienen te faciliteren én ervoor te zorgen dat het team ook het individu dient. "In meer individualistische culturen zal de dienend-leider een voorkeur hebben om te beginnen met het creatieve individu en deze aan te sporen om de vruchten ervan aan het collectief aan te bieden. In meer groepsgeoriënteerde culturen zal hij eerder het team aanspreken om te bezien hoe zij hun kracht kunnen inzetten om individuen creatiever te maken."
4. Controle versus passie
   Een dienend-leider is een passievol persoon. Maar aan de andere kant is hij ook een gecontroleerd en rationeel persoon. Maar alles met mate natuurlijk. "Een dienend-leider zal proberen om meer betekenis te geven aan zijn of haar passie door die met mate te gebruiken in een context van controle en vice versa. Zo krijgen beide meer betekenis."
5. Specifiek versus diffuus
   "Specifieke culturen beginnen het liefst met het concrete punt, met de samenvatting, terwijl diffuse culturen liever eerst aan de context bouwen om daarbinnen de deeloplossing te vinden." Er is geen ‘goede' en ‘slechte' kant om aan te beginnen, zolang de dienend-leider maar de verbinding tussen de twee aspecten blijft maken. Hij zal zich altijd blijven afvragen of het in de praktijk werkt, maar zodra hij in de praktijk aan de gang is zal hij zich ook afvragen hoe het in theorie werkt.
6. Korte termijn versus lange termijn
   Gaan we voor de korte termijn of voor duurzaamheid? Doen we alles in één keer of gaan we het rustig uitspreiden? Deze en andere termijntegenstellingen spelen in veel bedrijven. Een dienend-leider  kan dit vraagstuk met creatief denken oplossen. "Hoe? Door niet in de val te trappen van eenzijdige accenten en tunnelvisies, maar door het beste van de verschillende tijdsopvattingen te verenigen."
7. Push versus pull
   Wilskracht versus bescheidenheid, daar draait het hier feitelijk om. "In intern georiënteerde culturen zal wilskracht het vertrekpunt vormen, waarna die eigenschap in dienst gesteld wordt van bescheidenheid. In extern georiënteerde culturen, vertrekt men liever vanuit een bescheiden instelling, om binnen die context dingen voor elkaar te krijgen op basis van pure wilskracht. Het dilemma is voor alle culturen hetzelfde. Wat verschilt is de plek waarop ze de cirkel instappen."

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bronnen: Inge Nuijten van de Erasmus Universiteit en ManagementTeam door Mariska Habets)