Channels

Hoe kunnen we deze crisis gebruiken als een kans? Hoe kunnen we dit momentum inzetten om zaken beter georganiseerd te krijgen, om de zo hardnekkige verkokering nou eindelijk eens goed te doorbreken? Hoe kunnen we het bed nou eens flink opschudden? Met andere woorden: ‘hoe kunnen we deze schaarste inzetten als koevoet om zaken slimmer georganiseerd te krijgen’. Als we dit moment nu laten lopen, als we juist onder deze omstandigheden met deze schaarste niet de moed hebben om flink door te pakken, wanneer dan eigenlijk wel?

In dit artikel beschrijf ik aan de hand van een paar voorbeelden uit mijn dagelijkse praktijk dat het wél kan en wat daar dan allemaal voor nodig is. Maar eerst iets over de omgeving waarin ik opereer. Ik sluit af met één boodschap.

Wat is er aan de hand in onze omgeving?

Interessant is om te kijken naar de ontwikkelingen in de buitenwereld. Om ons de vraag te stellen ‘wat komt er eigenlijk allemaal op ons af?’ Ik focus me dan op het Rijk, dat is immers mijn broodheer.

Lees ook:

Bezuinigen en afslanken. Overheid en crisis

In het regeerakkoord van Balkende IV is afgesproken dat het aantal ambtenaren met 10% moet afnemen. Concreet betekent dat een reductie van bijna 13.000 fte’s in vier jaar. Om dat quotum te kunnen verzilveren zou er in de jaren 2008 en 2009 per jaar één achtste van dat aantal arbeidsplaatsen ‘opgebracht’ moeten worden, in 2010 een kwart en in het laatste jaar de helft van dat getal. Ondanks het feit dat we nog steeds op schema zitten, is eind 2009 nog geen kwart van die oorspronkelijke doelstelling bereikt! Er is dus nog flink wat werk aan de winkel. En dan hebben we het niet eens over de extra bezuinigingen waarmee we ongetwijfeld op korte termijn mee te maken gaan krijgen als Rijk. De recente miljoenennota laat immers een tekort van €35 miljard zien. Een kind kan dus bedenken dat het niet bij die aantallen van drie jaar geleden zal blijven.

Maar hoe wordt die bulk dan geïncasseerd?

Er is in de afgelopen periode fors gestuurd op de aantallen fte’s en ieder onderdeel weet ook welk ‘fair share’ men moet inleveren om die totale doelstelling te bereiken. Maar dat is de papieren werkelijkheid. Dat is de bekende ‘kaasschaaf’ waarvan algemeen bekend is dat deze verre van succesvol is. Over de vraag wat deze reductie betekent voor de wijze van werken, voor de breedte en diepte van het assortiment of voor het serviceniveau wordt angstvallig gezwegen. En dat terwijl deze afslanking als een prachtige kans gebruikt kan worden om de aanwezige verkokering binnen het Rijk nou eens eindelijk goed te doorbreken. Om de noodzakelijke dwarsverbindingen te leggen. Om meer ketengericht te gaan werken. Kort en goed: om slimmer te gaan werken!

We weten toch allemaal dat het positioneren van efficiency als zodanig helemaal niet succesvol is. Dat leert de geschiedenis ons. Veel van die efficiency-operaties zijn met veel enthousiasme begonnen om halverwege in een zompig moeras van bureaucratie weg te zakken. Zonder die beoogde efficiency-winst dus. En heel begrijpelijk overigens. Wie vindt het nou leuk om in te schikken? Dit alles zonder er iets tastbaars voor terug te krijgen. Zonder dat het echt leuker wordt. Zonder dat je afnemers er wijzer van worden. Zonder dat er sprake is van meer werkplezier.

Dus: een stip aan de horizon als wenkend perspectief

Wat dus absoluut nodig is, is een focus op het beloofde land, op een gemeenschappelijk doel. Dat moet dan ook energie geven. Maar waar het Rijk als organisatie dan heen gaat, wat de ‘sense of excitement’ is, daar hoor je heel weinig over. Zijn we dan na vier jaar publieksgerichter gaan werken of gaan we als Rijk voor operational excellence? Staat de burger dan écht centraal? Of is het Rijk dan complementair met de markt en is het een kerntaak om de imperfecties van de markt op te vangen? Het gebruik van de momenteel gehanteerde ‘kaasschaaf’ heeft mijns inziens veel weg van het bekende ‘Alice in wonderland’ principe. Begrijpelijk toch dat helemaal niemand – behalve de boekhouders – hier warm voor loopt?

Ontwikkel daarom eerst een visie over het toekomstbeeld waar je heen gaat. Daarbij horen vragen als ‘waarheen gaan wij eigenlijk?’, ‘wat willen we als organisatie bereiken?’ en ‘wat is ons gemeenschappelijke doel?’. Als dat gewaagde doel op de juiste wijze is gecommuniceerd, gaat dat zeker inspiratie en plezier opleveren: het moet immers leuk zijn om een bijdrage te mogen leveren aan die nieuwe organisatie, dat moet energie geven! Daarvoor is antwoord nodig op de ‘waartoe zijn wij op aarde issues’ zoals ‘waarom bestaan wij?’, ‘waarvoor staan wij?’ en ‘waarin blinken wij uit’?

Onderzoek van David Maister heeft immers aangetoond dat een verhoging van het werkplezier met 10% leidt tot een verbetering van de prestaties met maar liefst meer dan 40%. Tel uit je winst dus!

Ik schets een paar weerbarstige voorbeelden uit de praktijk van alle dag waarin de focus op effectiviteit is gelegd en waarbij je efficiency er als het ware gratis bij krijgt:

  1. Op tijd betalen. Als er één parameter iets zegt over de samenwerking binnen een organisatie, dan is dat wel het thema ‘op tijd betalen’. Dat raakt iedereen: het gaat namelijk om het proces van inkoop tot en met de facturering! Wat mij betreft dan ook een perfecte cultuurbarometer! Momenteel zelfs een hot issue, zeker nu blijkt dat de overheid zo’n slechte betaler is. En dat is dan ook direct het wenkende perspectief: een professionele organisatie heeft het huis gewoon ‘op orde’. Maar waarom wordt er toch zo ontzettend lang gewacht met dat betalen van die rekeningen? Heel simpel. Er wordt te weinig integraal gehandeld én niemand voelt zich eindverantwoordelijk. De complete regie ontbreekt; iedereen doet een stukje van het proces en gooit het daarna over de bekende schutting. Pas aan het einde van de keten – bij de financiële administratie – wordt duidelijk hoeveel er niet geregeld is. Daar staan de volle bakken met die probleemfacturen. Recent had ik het genoegen om een taskforce voor te mogen zitten bij een ministerie met de twijfelachtige status van slechtst betalend ministerie. Als je daar dan in duikt, dan pas zie je hoeveel leed er is. Pas dan komt de échte ellende boven tafel. Niet alleen blijkt dan dat de financiële administratie op de stoel is gaan zitten van de verantwoordelijke budgethouder, maar er is ook veel te weinig gekeken naar de leverancierskant. Maar interessant is natuurlijk de vraag: ‘waarom gaat het eigenlijk zoals het gaat’? Waarom stappen die collega’s van die financiële administratie niet eens een keer binnen bij hun collega’s uit de primaire processen en zeggen ‘en nou is het afgelopen, dit zijn de spelregels, zo doen we dat hier, we blijven jullie rommel niet eindeloos opruimen’. Het antwoord is eenvoudig. Dat zijn loyale hardwerkende collega’s die geleerd hebben om klantgezwicht te opereren. Om iedereen als het ware ‘te pleasen’. En deze collega’s hebben op hun beurt bazen die dat blijkbaar ook niet weten te doorbreken. En daar begint het mee: het elkaar opzoeken, in dialoog het probleem benaderen. Het aanvliegen van dit vraagstuk als een gemeenschappelijke uitdaging met een duidelijke sturing. Met helderde afspraken over de spelregels: de verantwoordelijke budgethouder gaat over het budget, die doet de boodschappen, de financiële administratie handelt die facturen administratief af. En hoe krijg je dit dan managerial aangestuurd? Door één proceseigenaar te benoemen die afspraken maakt over de performance van wat er in dit werkproces geleverd gaat worden. In dit geval eenvoudig: het percentage facturen dat binnen 30 dagen wordt betaald. En moet je eens kijken hoeveel winnaars er zijn als dit allemaal goed geregeld is: blije budgethouders, blije collega’s van de financiële administratie, blije leveranciers, blije controleurs, etc. Resultaat is een transparant werkproces, waarin de factuur centraal staat en dat met de helft van het oorspronkelijke aantal collega’s wordt afgehandeld. Er is alleen één verliezer: het uitzendbureau hoeft geen dames meer te leveren voor de beantwoording van die lelijke telefoontjes!
  2. Tweede voorbeeld is een andere ruilverhouding als randvoorwaarde voor de implementatie van een Shared Service Organisatie (SSO). Traditioneel levert bedrijfsvoering namelijk alles wat er door de primaire processen wordt gevraagd. Of deze vraag nou wel of niet terecht is. Het bekende ‘u vraagt – wij draaien’ principe dus. Wilt u iets extra’s: ‘als u het betaalt, dan leveren wij het’. Het gevolg is een uitgebreide waaiert aan producten en diensten. Frequent wordt er ‘boven over’ geëscaleerd om zo toch de gewenste diensten te krijgen mocht bedrijfsvoering het in z’n hoofd halen om ‘nee’ te verkopen. Maar door de breedte en de diepte van het assortiment wordt het steeds moeilijker om dit allemaal binnen acceptabele tijden geleverd te krijgen. De gedane toezeggingen kunnen veelal niet worden waargemaakt. Gevolg: een matige leveringsbetrouwbaarheid en dito kwaliteit en te hoge kosten. Door ervaring heb ik geleerd dat je bij de positionering van een SSO flink wat managementattentie moet investeren in het implementeren van een nieuwe ruilverhouding: een standaardisering van het assortiment (lees: downgrading) moet leiden tot een verbetering van de leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit in combinatie met verlaging van de kosten. Iedereen weet immers dat met de komst van een SSO de vrijheidsgraden in een organisatie fors aangepakt moeten worden: standaardisatie en uniformering zijn essentiële voorwaarden voor de bedrijfseconomische levensvatbaarheid van een SSO. Dit alles volgens het motto:’standaard waar mogelijk, maatwerk waar nodig’. Uiteindelijk moet dat leiden tot een ontzorging op het afgesproken dienstenpakket. Essentieel daarbij is uiteraard dat de gebruiker (via een klantenraad) een dominante rol moet hebben opdat de juiste keuzes worden gemaakt bij die versobering. Pas als je dat vraagstuk gemeenschappelijk aanvliegt en de verantwoordelijkheid daar legt waar die hoort, dan maak je samen meters op het terrein van effectiviteitverbetering. En het leuke daarvan is dat het natuurlijk veel efficiënter verloopt!

Hoe voorkom je ‘toko-denken’?

Maar hoe doorbreek je die taaie gevestigde patronen? Hoe ontmantel je die afzonderlijke koninkrijken? Volgens mij zijn daarbij twee zaken essentieel. Eén: je moet veel meer aandacht schenken aan het gemeenschappelijke wenkende perspectief. Het samenwerken wordt immers veel gemakkelijker als er sprake is van een duidelijk doel waar iedereen zich ook écht aan verbindt. Twee: de eindgebruiker moet een veel dominantere rol hebben. Als je de afnemer een écht centrale positie geeft, dan dwing je de organisatie om te acteren in end-to-end werkprocessen. In ketens. Daarmee verschuift de macht vanzelf van de eigen positie naar die van de eindgebruiker.

Kijk maar naar Rijkswaterstaat. De belangrijkste veranderslag die daar is gemaakt, is dat de focus op de gebruiker is gezet. Publieksgericht management heet dat. Rijkswaterstaters zijn zich er inmiddels van bewust dat de gebruikers van de netwerken centraal staan. Niet zo gek als er dagelijks meer dan drie miljoen auto’s over je netwerk razen! En cijfers onderstrepen de behoefte: het 0800-nummer van Rijkswaterstaat heeft het afgelopen jaar meer dan 60.000 telefoontjes ontvangen. Als je die signalen diep de bureaucratie in trekt, dan krijgt een afnemer ook een gezicht. En het leuke is dat deze transitie naar het meest publieksgerichte overheidsbedrijf niet alleen heeft geleid tot tevreden gebruikers, tegelijkertijd is het personeelsbestand met meer dan een kwart gereduceerd en het werkplezier flink verbeterd!

Geheim van dit succes: een glasheldere visie met een dominante positie voor de gebruiker (1), sterk management dat écht heeft doorgepakt (2) en een programmatische veranderaanpak (3).

Wat hebben we daarvoor nodig?

Allereerst natuurlijk veel doorzettingsvermogen. Ondanks mijn optimistisch kijk op deze vraagstukken, kost dit natuurlijk veel bloed, zweet en tranen. Het gaat zeker niet van zelf! Het is immers taaie materie! Daarom dat stevig leiderschap écht onontbeerlijk is. Dus mensen die zich openlijk committeren aan die doelstellingen. Management dat zich duidelijk uitspreekt over wat men nou precies wil. Over wat er straks daadwerkelijk moet staan. Management dat met enige regelmaat op de zeepkist gaat staan en het enthousiasme over weet te brengen. Goede leiders vertellen immers verhalen die hun collega’s raken, keer op keer! Management dat zich als het ware opstelt als ‘de eigenaar’ van die afgesproken doelstelling, omdat ze er zelf simpelweg in geloven! Pas als je die betrokkenheid zo openlijk uitstraalt, kun je dat commitment ook van je eigen collega’s vragen. Niets nieuws zul je zeggen. En dat klopt ook! Maar waarom doen we het dan toch niet? Omdat we er wel in geloven, maar toch net niet helemaal. Omdat we bang zijn om ons uit te spreken omdat dat weerstand kan oproepen. Omdat we het moeilijk vinden om ons kwetsbaar op te stellen. Omdat we te veel op zoek zijn naar zekerheid. Omdat we te veel van de school van risico-mijders zijn.

Waarom nou net dit onderwerp?

Het antwoord is eenvoudig. Het verbaast me dat we zélfs nu in deze tijd van crisis en schaarste veranderingen op dezelfde klassieke wijze blijven aanpakken. Gewoon alsof er helemaal niets aan de hand is! En dat terwijl we heel goed weten dat zo’n traditionele aanpak niet succesvol is. Fata morgana denken noem ik dat.

Een 4-tal punten van verwondering:

  1. We starten veelal een verandertraject met het denken in structuren en zuilen en het opereren volgens regels en procedures, terwijl de ervaring leert dat het verstandiger is om te beginnen met het gemeenschappelijk uitwerken van een visie en het bevorderen van onderling vertrouwen.
  2. We blijven een klant als sluitpost zien in een verandertraject, terwijl we het daar toch allemaal voor doen!
  3. Het denken in ketens blijft ondergeschikt aan het denken in afzonderlijke toko’s. En dat terwijl bewezen is dat een geïntegreerd warenhuis veel succesvoller is dan een vrijblijvend bedrijfsverzamelgebouw.
  4. We pretenderen als publieke organisatie middenin de samenleving te staan, terwijl we eigenlijk veel te veel met ons zelf bezig zijn. We realiseren ons blijkbaar te weinig dat het dienen van de publieke zaak betekent: écht in verbinding staan met ‘ons’ publiek!

Interessant is dus de vraag: als we dit nu laten lopen, als we juist onder deze omstandigheden met deze schaarste niet de moed hebben om eens flink door te pakken, om de zaak eens flink door te blazen, wanneer dan eigenlijk wel?

Afsluitend

Focus niet op efficiency (‘kleiner’), maar focus op effectiviteit (‘beter’), dan krijg je efficiency – maar ook werkplezier – er gewoon gratis bij! Dus: niet een ‘kleiner en beter’ programma, maar een ‘door beter ook kleiner’ programma! Gebruik de huidige schaarste om vooral nu patroondoorbrekende interventies te realiseren. Pak juist nu door! Dus: Never waste a good crisis.

Maak het wenkende gemeenschappelijke perspectief helder en geef je gebruiker een dominante positie. Alleen dan krijg een beweging op gang die energie geeft en waar mensen ook met enthousiasme aan participeren. Met plezier. Met fonkelende ogen. Spreekt voor zich dat stevig leiderschap hierbij onontbeerlijk is. Het gaat er immers niet om wat je zegt of wat je schrijft, maar wat je daadwerkelijk doet en dus laat zien!

Dit artikel is een samenvatting van de rede die Dirk-Jan de Bruijn op 10 december jl. heeft uitgesproken in de VU Amsterdam bij het in ontvangst nemen van de professionaliseringsprijs 2009. Deze prijs wordt jaarlijks toegekend aan een oud PGO MC afgestudeerde die naar het oordeel van de jury een blijvende bijdrage heeft geleverd aan de professionalisering van het organisatieadviesvak.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dirk-Jan,

Ik herken veel van wat je in je artikel schrijft (zeker sense of excitement en de programmatisch aanpak), maar ik denk dat de theorie in dit geval makkelijker is in de praktijk.

Het probleem van bovenstaande is in mijn visie dat het effectiever werken niet direct te vertalen is in de efficiëncy-opgave. On the long term is het inderdaad efficiënter, maar dat is aan de voorkant niet te voorspellen. Het is wat betreft management veel makkelijker om b.v. een 20% reductie door te voeren.

Een praktijkvoorbeeld. Binnen Rotterdam ben ik ook bezig om de ketens te optimaliseren over de fysieke diensten heen (het geïntegreerde warenhuis). Aan mij is ook de vraag gesteld, wat gaat dat opleveren. Een logische vraag aangezien Rotterdam ook een gigantische bezuiniging moet doorvoeren, alleen ik kan hem niet beantwoorden. Sterker nog: het zou een negatief effect op het programma hebben als ik met de efficiëncy-opgave zou zwaaien.

P.S. In 2010 nog maar eens een keer afspreken.

Gr,

Richard Vielvoye

Een heel goed, helder en bruikbaar artikel. Ik zou één element willen toevoegen: personen/motieven. Ik heb niet zoveel ervaring in (heel) grote organisaties en ik geloof best dat een olietanker, eenmaal op de goede koers, ook op die koers blijft. In middelgrote en kleine organisaties geldt de voorwaardelijke stelregel: cultuurverbetering en de betere structuren die erdoor worden gedragen, komen te voet en gaan te paard. Die stelregel geldt als fervente, oude cultuurdragers op hun post blijven.

Er wordt altijd zo gehamerd op het borgen van de veranderingen. Ik geloof echter dat een verandertraject bij voldoende medestanders best zichzelf kan gaan dragen.

Ik heb zoveel interne en consultancytrajecten juist zien mislukken omdat de consultant niet tegen de leidinggevende heeft durven zeggen: “mevrouw of mijnheer, u bent zelf het probleem dat u bestrijdt.”

Het artikel gaat terecht uit van enthousiast management dat doorpakt als één van de basisvoorwaarden en stelt dat zekerheid zoeken zulk enthousiasme soms tegenhoudt. Ik zou daaraan willen toevoegen dat sommige managers doorhebben dat na de beoogde verandering hun eigen competenties tekort gaan schieten. En zulke managers hebben zich vaak weten te handhaven door goede ‘straatvechters’ te zijn. Het gaat dus ook over macht en het daaraan vasthouden. Dat spel wordt niet altijd eerlijk gespeeld en dat is een bedreiging voor blijvend succes.

En tot slot: de opmerking dat een verhoging van het werkplezier leidt tot een nog grotere verbetering van de prestaties, is mij uit het hart gegrepen. Het omgekeerde is trouwens ook waar: geen grotere motivator dan succes!

Zoals in het artikel (naar mijn mening terecht) wordt aangegeven, worden veranderings(inkrimping?) trajecten veelal gestart door een markt/omgevingsprikkel: er moet worden bezuinigd. Wellicht niet het ideale uitgangspunt, maar veelal wel de trigger en het voordeel dat hoger management zich commiteerd (bonussen e.d.). Daarbij zul je bij ieder verander proces dus een ROI/business case of iets dergelijks moeten kunnen maken. Het niet kunnen geven van een onderbouwde verwachting, betekent bijna automatisch dat management de andere methode gaat toepassen : 20% eruit, eerlijk verdeeld over alle functies. Iets dat niet optimaal is. Wellicht dat de overheid net iets anders in elkaar zit, middelgrote organisaties kijken sterk naar wat er oner de streep over blijft. Ik ben toch nieuwsgierig hoe jullie dan toch een dergelijke onderbouwing maken.

Ik ben het er overigens mee eens dat efficiency hooguit 1 van de subcriteria moet zijn, en in ieder geval niet het Leitmotiv moet zijn richting stakeholders.

reacties?

Dank voor de leuke reacties! Er wordt veelal gesproken over het zgn. ‘low hanging fruit’, maar mijn beeld is dat er nog veel meer fruit gewoon op de grond ligt. Je moet ’t alleen wel willen zien (1) én willen oprapen (2).

Dus veel van de verbeteringen kun je vandaag nog oppakken door met elkaar te kijken hoe het silmmer kan! Wat weerhoudt ons toch? Ik zou zeggen: ‘er is zoveel te doen, dat we alvast zijn begonnen’. Aan ’t werk dus.

Het artikel van Dirk-Jan de Bruijn spreekt mij zeer aan. Het lastige is (in reacties hierboven anders geformuleerd ook al aangegeven) dat potentiële opdrachtgevers (overheden) de behoefte van de organisatie vaak slechts weten te vatten in gezochte efficiëncyverbeteringen. Vaak cijfermatig, bv. middels een percentage, weergegeven.

Het denken in “wat heeft deze organisatie nodig” of “wat verwacht onze klant (burger) dat wij leveren” of “waar worden wij als overheid/organisatie op aangesproken/afgerekend” zou een beter uitgangspunt zijn.

Na een dergelijke analyse (geen hogere wetenschap) kan worden bepaald “wat doen we wel” én, nog belangrijker “wat doen we niet”?

De uikomsten kunnen vervolgens leiden tot het oplossen van het vraagstuk: “wat doen we zelf” en “wat laten we door anderen doen”.

Bovenstaande volledig in het perspectief dat (de kwaliteit van) het eindproduct leidend is. M.a.w. laten we de dingen die van ons worden verwacht beter doen. Hierdoor ontstaat focus, zal de arbeidsvreugde toenemen (en dus de productiviteit), én ontstaat uiteindelijk het reslutaat waarnaa vaak wordt gezocht “efficiency”.

Tot zo ver voor nu. Er valt nog veel meer over te melden.

Met mijn reactie op het artikel wil ik een bijdrage leveren aan het antwoord op de titel
van het oorspronkelijke artikel, waar ik mij overigens grotendeels mee kan verenigen.

De besparingsdoelstelling als verklaring!
• De opgelegde reductie voor 2008 en 2009 bedraagt slechts 1,25% per jaar.
Dit impliceert een kaasschaaf opdracht en geen diepgaande verandering.
• Het successievelijk doorvoeren van de korting over een periode van 4 jaar
zorgt niet voor een shock effect!
• Het zwaartepunt van de besparingsdruk ligt aan het einde van de planningsperiode
en werkt uitstel van structurele maatregelen in de hand.
• Maar nog destructiever is dat dit alles geen of onvoldoende gevoel voor urgentie creëert!
Dit is funest voor het op gang brengen van een veranderingsproces!

Het hockeystick effect (eerst 2 jaren nauwelijks bezuinigen en aan het eind van de periode wordt 50% van de besparing gerealiseerd), maakt het proces kwetsbaar. Eerst in het laatste jaar kan gezien worden of 50% van de totale doelstelling behaald wordt. Besturen en managen wordt dan meer een soort van kansspel. Dat de ‘grote’ winst aan het einde van de kabinet periode en rekening houdend met na-ijlende rapportage, eerst na de verkiezing komt is voor mij een politiek aandachtspunt, en laat ik buiten beschouwing evenals de vraag wie de verantwoordelijkheid en consequenties draagt voor het resultaat.
De besparingsdoelstelling op zich stimuleert in mijn ogen daarom niet een diepgaande verandering.

Organisatie en cultuur als verklaring?

In de openingsalinea wordt gesproken over crisis als kans om te komen tot verandering, besparing, ontkokering, etc. Ik mis hier de verantwoordelijkheid van leiders en manager voor een effectieve en efficiënte organisatie. Dat is leiderschap! Daarop dienen zij geselecteerd en aangesteld te worden.
Waar werden en worden zij nu op beoordeeld en afgerekend (variabele beloning of vast salaris)?
Daar begint het proces en de voorbeeld functie!
Dit staat geheel los van de actuele economische situatie.

Benieuwd hoe de directie van de overheidsinstellingen de door het kabinet opgelegde (?) personeelsreductie waarderen en deze vol overtuiging communiceren in hun organisatie.
Voelen zij zich nu visionaire en motiverende leiders of topmanagers?

Tot zover mijn bijdrage en met vriendelijke groet,
HW (Bert) Anneveldt

Heerlijk artikel. Slaat de spijker op z’n kop. Waanzin natuurlijk dat we ons als serieuze mensen de hele dag bezig houden met de vraag ‘hoeveel ambtenaren er wel niet uit zouden kunnen’. Een volstrekt verkeerde vraag! En dat we dit ook gewoon zo laten gebeuren als ambtenaren. Idioot gewoon! Ga dus aan de slag met rijksbrede initiatieven zoals nu onder het DG Organisatie Bedrijfsvoering Rijk gebeuren: initiatieven zoals P-Direkt, Doc-Direkt, 4FM. Om Rijksbreed aan de slag te gaan met procesoptimalisatie, met het implementeren van schaalvoordelen, met het standaardiseren, met het verbeteren van de relaties met onze primaire processen. Helemaal eens met Dirk-Jan de Bruijn dat we juist onder deze omstandigheden daar forse slagen in moeten maken. Met een miljoennota met een tekort van €35 miljard zou je toch wel wat meer sense of urgency verwachten, toch? Laten we dus de kansen verzilveren die de huidige schaarste ons biedt!

Aan de slag dus!

Ik zou er nog wel een schepje op willen doen: het is algemeen bekend dat de kaasschaaf op langere termijn desastreuze gevolgen heeft. Op die manier ontneem je een organisatie de flexibiliteit en een deel van haar kwaliteiten. Feitelijk wordt er dus gesneden in innovatiekracht, terwijl dat nou de driver voor de toekomst zou moeten zijn! Om dan nog maar te zwijgen van het fenomeen ‘boventalligheid’ van personeel. Alleen de term al geeft je toch kippevel! Kortom: weg met die kaasschaaf en ga zoals Dirk-Jan de Bruijn aanbeveelt aan de slag met procesoptimalisatie, liefst organisatieoverstijgend!

Geweldig artikel, uit het hart gegrepen! Vooral ook omdat in deze benadering er niet alleen meer sprake is van de traditionele en weinig succesvolle topdown benadering. We schieten bij veranderingen altijd in dezelfde reflex en komen dan met klassieke aanpakken in de sfeer van bezuiningen (lees: kaasschaaf), ontslagen, herstructureringen, etc. Allemaal bedacht in torenkamers met de gordijnen dicht. Bovenover. Onze belangrijkste asset, de werkvloer, wordt daar in het geheel niet bij betrokken! Hoezo mensen serieus nemen, hoezo de mens centraal? Ik zou zeggen loop ook eens rond op de vloer, vraag die mensen eens wat zij denken van verbeteringen. Je zult verbaasd zijn over hoeveel bruikbare ideeen daar leven die alsmaar niet verzilverd worden. En het leuke is: het doet écht geen pijn!

Wat een heerlijk medium is dit toch; prachtig om zo je eigen boodschappen op basis van de ontvangen reacties weer aan te kunnen scherpen. Ik ga zeker aan de slag met de inbreng van de laatste twee lezers: Eugenie en Pieter-Jan, jullie hebben natuurlijk volkomen gelijk. Het is toch van zelfsprekend dat die kaasschaaf alle kracht uit je tent haalt (1) en we weten allemaal hoe succesvol al die topdown veranderingen zijn waarbij de collega’s van de vloer even worden vergeten (2). Stof voor nieuwe inspiratie! Bedankt voor jullie inbreng!

Groet,
Dirk-Jan

[…] als KMT: Keep Muddling Through. Of in gewoon Hollands: doormodderen. Ook wel eens doorrommelen genoemd […]

Toon alle 11 reacties
x
x