Kaasschaaf of leiderschap: doorrommelen of doorpakken?

Cover stories · Boeken

Hoe kunnen we deze crisis gebruiken als een kans? Hoe kunnen we dit momentum inzetten om zaken beter georganiseerd te krijgen, om de zo hardnekkige verkokering nou eindelijk eens goed te doorbreken? Hoe kunnen we het bed nou eens flink opschudden? Met andere woorden: ‘hoe kunnen we deze schaarste inzetten als koevoet om zaken slimmer georganiseerd te krijgen’. Als we dit moment nu laten lopen, als we juist onder deze omstandigheden met deze schaarste niet de moed hebben om flink door te pakken, wanneer dan eigenlijk wel?

In dit artikel beschrijf ik aan de hand van een paar voorbeelden uit mijn dagelijkse praktijk dat het wél kan en wat daar dan allemaal voor nodig is. Maar eerst iets over de omgeving waarin ik opereer. Ik sluit af met één boodschap.

Wat is er aan de hand in onze omgeving?<...

Richard Vielvoye
Dirk-Jan,

Ik herken veel van wat je in je artikel schrijft (zeker sense of excitement en de programmatisch aanpak), maar ik denk dat de theorie in dit geval makkelijker is in de praktijk.

Het probleem van bovenstaande is in mijn visie dat het effectiever werken niet direct te vertalen is in de efficiëncy-opgave. On the long term is het inderdaad efficiënter, maar dat is aan de voorkant niet te voorspellen. Het is wat betreft management veel makkelijker om b.v. een 20% reductie door te voeren.

Een praktijkvoorbeeld. Binnen Rotterdam ben ik ook bezig om de ketens te optimaliseren over de fysieke diensten heen (het geïntegreerde warenhuis). Aan mij is ook de vraag gesteld, wat gaat dat opleveren. Een logische vraag aangezien Rotterdam ook een gigantische bezuiniging moet doorvoeren, alleen ik kan hem niet beantwoorden. Sterker nog: het zou een negatief effect op het programma hebben als ik met de efficiëncy-opgave zou zwaaien.

P.S. In 2010 nog maar eens een keer afspreken.

Gr,

Richard Vielvoye
Freek Duveen
Een heel goed, helder en bruikbaar artikel. Ik zou één element willen toevoegen: personen/motieven. Ik heb niet zoveel ervaring in (heel) grote organisaties en ik geloof best dat een olietanker, eenmaal op de goede koers, ook op die koers blijft. In middelgrote en kleine organisaties geldt de voorwaardelijke stelregel: cultuurverbetering en de betere structuren die erdoor worden gedragen, komen te voet en gaan te paard. Die stelregel geldt als fervente, oude cultuurdragers op hun post blijven.

Er wordt altijd zo gehamerd op het borgen van de veranderingen. Ik geloof echter dat een verandertraject bij voldoende medestanders best zichzelf kan gaan dragen.

Ik heb zoveel interne en consultancytrajecten juist zien mislukken omdat de consultant niet tegen de leidinggevende heeft durven zeggen: "mevrouw of mijnheer, u bent zelf het probleem dat u bestrijdt.”

Het artikel gaat terecht uit van enthousiast management dat doorpakt als één van de basisvoorwaarden en stelt dat zekerheid zoeken zulk enthousiasme soms tegenhoudt. Ik zou daaraan willen toevoegen dat sommige managers doorhebben dat na de beoogde verandering hun eigen competenties tekort gaan schieten. En zulke managers hebben zich vaak weten te handhaven door goede ‘straatvechters’ te zijn. Het gaat dus ook over macht en het daaraan vasthouden. Dat spel wordt niet altijd eerlijk gespeeld en dat is een bedreiging voor blijvend succes.

En tot slot: de opmerking dat een verhoging van het werkplezier leidt tot een nog grotere verbetering van de prestaties, is mij uit het hart gegrepen. Het omgekeerde is trouwens ook waar: geen grotere motivator dan succes!
Wouter Widdershoven
Zoals in het artikel (naar mijn mening terecht) wordt aangegeven, worden veranderings(inkrimping?) trajecten veelal gestart door een markt/omgevingsprikkel: er moet worden bezuinigd. Wellicht niet het ideale uitgangspunt, maar veelal wel de trigger en het voordeel dat hoger management zich commiteerd (bonussen e.d.). Daarbij zul je bij ieder verander proces dus een ROI/business case of iets dergelijks moeten kunnen maken. Het niet kunnen geven van een onderbouwde verwachting, betekent bijna automatisch dat management de andere methode gaat toepassen : 20% eruit, eerlijk verdeeld over alle functies. Iets dat niet optimaal is. Wellicht dat de overheid net iets anders in elkaar zit, middelgrote organisaties kijken sterk naar wat er oner de streep over blijft. Ik ben toch nieuwsgierig hoe jullie dan toch een dergelijke onderbouwing maken.

Ik ben het er overigens mee eens dat efficiency hooguit 1 van de subcriteria moet zijn, en in ieder geval niet het Leitmotiv moet zijn richting stakeholders.

reacties?
Dirk-Jan de Bruijn
Auteur
Dank voor de leuke reacties! Er wordt veelal gesproken over het zgn. 'low hanging fruit', maar mijn beeld is dat er nog veel meer fruit gewoon op de grond ligt. Je moet 't alleen wel willen zien (1) én willen oprapen (2).

Dus veel van de verbeteringen kun je vandaag nog oppakken door met elkaar te kijken hoe het silmmer kan! Wat weerhoudt ons toch? Ik zou zeggen: 'er is zoveel te doen, dat we alvast zijn begonnen'. Aan 't werk dus.
Marcel Kok
Het artikel van Dirk-Jan de Bruijn spreekt mij zeer aan. Het lastige is (in reacties hierboven anders geformuleerd ook al aangegeven) dat potentiële opdrachtgevers (overheden) de behoefte van de organisatie vaak slechts weten te vatten in gezochte efficiëncyverbeteringen. Vaak cijfermatig, bv. middels een percentage, weergegeven.

Het denken in "wat heeft deze organisatie nodig" of "wat verwacht onze klant (burger) dat wij leveren" of "waar worden wij als overheid/organisatie op aangesproken/afgerekend" zou een beter uitgangspunt zijn.

Na een dergelijke analyse (geen hogere wetenschap) kan worden bepaald "wat doen we wel" én, nog belangrijker "wat doen we niet"?

De uikomsten kunnen vervolgens leiden tot het oplossen van het vraagstuk: "wat doen we zelf" en "wat laten we door anderen doen".

Bovenstaande volledig in het perspectief dat (de kwaliteit van) het eindproduct leidend is. M.a.w. laten we de dingen die van ons worden verwacht beter doen. Hierdoor ontstaat focus, zal de arbeidsvreugde toenemen (en dus de productiviteit), én ontstaat uiteindelijk het reslutaat waarnaa vaak wordt gezocht "efficiency".

Tot zo ver voor nu. Er valt nog veel meer over te melden.
Bert Anneveldt
Lid sinds 2019
Met mijn reactie op het artikel wil ik een bijdrage leveren aan het antwoord op de titel
van het oorspronkelijke artikel, waar ik mij overigens grotendeels mee kan verenigen.

De besparingsdoelstelling als verklaring!
• De opgelegde reductie voor 2008 en 2009 bedraagt slechts 1,25% per jaar.
Dit impliceert een kaasschaaf opdracht en geen diepgaande verandering.
• Het successievelijk doorvoeren van de korting over een periode van 4 jaar
zorgt niet voor een shock effect!
• Het zwaartepunt van de besparingsdruk ligt aan het einde van de planningsperiode
en werkt uitstel van structurele maatregelen in de hand.
• Maar nog destructiever is dat dit alles geen of onvoldoende gevoel voor urgentie creëert!
Dit is funest voor het op gang brengen van een veranderingsproces!

Het hockeystick effect (eerst 2 jaren nauwelijks bezuinigen en aan het eind van de periode wordt 50% van de besparing gerealiseerd), maakt het proces kwetsbaar. Eerst in het laatste jaar kan gezien worden of 50% van de totale doelstelling behaald wordt. Besturen en managen wordt dan meer een soort van kansspel. Dat de ‘grote’ winst aan het einde van de kabinet periode en rekening houdend met na-ijlende rapportage, eerst na de verkiezing komt is voor mij een politiek aandachtspunt, en laat ik buiten beschouwing evenals de vraag wie de verantwoordelijkheid en consequenties draagt voor het resultaat.
De besparingsdoelstelling op zich stimuleert in mijn ogen daarom niet een diepgaande verandering.

Organisatie en cultuur als verklaring?

In de openingsalinea wordt gesproken over crisis als kans om te komen tot verandering, besparing, ontkokering, etc. Ik mis hier de verantwoordelijkheid van leiders en manager voor een effectieve en efficiënte organisatie. Dat is leiderschap! Daarop dienen zij geselecteerd en aangesteld te worden.
Waar werden en worden zij nu op beoordeeld en afgerekend (variabele beloning of vast salaris)?
Daar begint het proces en de voorbeeld functie!
Dit staat geheel los van de actuele economische situatie.

Benieuwd hoe de directie van de overheidsinstellingen de door het kabinet opgelegde (?) personeelsreductie waarderen en deze vol overtuiging communiceren in hun organisatie.
Voelen zij zich nu visionaire en motiverende leiders of topmanagers?

Tot zover mijn bijdrage en met vriendelijke groet,
HW (Bert) Anneveldt
Victor Houtmann
Heerlijk artikel. Slaat de spijker op z'n kop. Waanzin natuurlijk dat we ons als serieuze mensen de hele dag bezig houden met de vraag 'hoeveel ambtenaren er wel niet uit zouden kunnen'. Een volstrekt verkeerde vraag! En dat we dit ook gewoon zo laten gebeuren als ambtenaren. Idioot gewoon! Ga dus aan de slag met rijksbrede initiatieven zoals nu onder het DG Organisatie Bedrijfsvoering Rijk gebeuren: initiatieven zoals P-Direkt, Doc-Direkt, 4FM. Om Rijksbreed aan de slag te gaan met procesoptimalisatie, met het implementeren van schaalvoordelen, met het standaardiseren, met het verbeteren van de relaties met onze primaire processen. Helemaal eens met Dirk-Jan de Bruijn dat we juist onder deze omstandigheden daar forse slagen in moeten maken. Met een miljoennota met een tekort van €35 miljard zou je toch wel wat meer sense of urgency verwachten, toch? Laten we dus de kansen verzilveren die de huidige schaarste ons biedt!

Aan de slag dus!
Eugenie Postillion
Ik zou er nog wel een schepje op willen doen: het is algemeen bekend dat de kaasschaaf op langere termijn desastreuze gevolgen heeft. Op die manier ontneem je een organisatie de flexibiliteit en een deel van haar kwaliteiten. Feitelijk wordt er dus gesneden in innovatiekracht, terwijl dat nou de driver voor de toekomst zou moeten zijn! Om dan nog maar te zwijgen van het fenomeen 'boventalligheid' van personeel. Alleen de term al geeft je toch kippevel! Kortom: weg met die kaasschaaf en ga zoals Dirk-Jan de Bruijn aanbeveelt aan de slag met procesoptimalisatie, liefst organisatieoverstijgend!
Pieter-Jan van Berckel
Geweldig artikel, uit het hart gegrepen! Vooral ook omdat in deze benadering er niet alleen meer sprake is van de traditionele en weinig succesvolle topdown benadering. We schieten bij veranderingen altijd in dezelfde reflex en komen dan met klassieke aanpakken in de sfeer van bezuiningen (lees: kaasschaaf), ontslagen, herstructureringen, etc. Allemaal bedacht in torenkamers met de gordijnen dicht. Bovenover. Onze belangrijkste asset, de werkvloer, wordt daar in het geheel niet bij betrokken! Hoezo mensen serieus nemen, hoezo de mens centraal? Ik zou zeggen loop ook eens rond op de vloer, vraag die mensen eens wat zij denken van verbeteringen. Je zult verbaasd zijn over hoeveel bruikbare ideeen daar leven die alsmaar niet verzilverd worden. En het leuke is: het doet écht geen pijn!
Dirk-Jan de Bruijn
Auteur
Wat een heerlijk medium is dit toch; prachtig om zo je eigen boodschappen op basis van de ontvangen reacties weer aan te kunnen scherpen. Ik ga zeker aan de slag met de inbreng van de laatste twee lezers: Eugenie en Pieter-Jan, jullie hebben natuurlijk volkomen gelijk. Het is toch van zelfsprekend dat die kaasschaaf alle kracht uit je tent haalt (1) en we weten allemaal hoe succesvol al die topdown veranderingen zijn waarbij de collega's van de vloer even worden vergeten (2). Stof voor nieuwe inspiratie! Bedankt voor jullie inbreng!

Groet,
Dirk-Jan
Managen: Praktische verandertips - Overheidsmanagement - ManagementSite.nl
[...] als KMT: Keep Muddling Through. Of in gewoon Hollands: doormodderen. Ook wel eens doorrommelen genoemd [...]

Meer over Overheid