De Realiteit van Leidinggeven, een praktische gids voor gewone leiders

Dit boek is een goed boek, een realistisch alternatief voor de vele leiderschapsboeken die de mythe schetsen van de leiders als superhero. Living Leadership geeft op basis van veel praktijkonderzoek aan wat gewone leidinggevenden nu feitelijk doen, in welke situaties zij opereren en hoe zij kunnen verbeteren. Empirisch realisme dus.

Theorie en Praktijk

Er is een grote kloof tussen heel veel van de leiderschapsboeken die ik heb gelezen en de praktijk. Wat ik leidinggevenden in de praktijk zie doen, de mensen die zij zijn, hun stress en keuzes, enz. lijkt niet erg op het beeld dat de literatuur mij voorspiegelt. Het beeld uit de boeken is van de leider als superman/vrouw, de charismatische veranderaars, met hogere waarden (verbindend leiderschap, diep leiderschap, waarachtig leiderschap, enz. – en nu nog aan mindfullness gaan doen!), steeds inspireren, transformeren, lerende organisaties maken, crises bezweren, krachtig optreden, enz., enz. Mr. en Mrs. Perfect.

Hebben we dan in Nederland allemaal verkeerde leiders en managers? Allemaal producten van onze zesjes-cultuur (uitspraak van onze charismatische leider Balkenende!)? Of lezen en schrijven we graag leiderschapsboeken zoals we detectives lezen en op t.v. kijken; een beetje eigengereide types die altijd binnen de tijd de moord weer oplossen?

Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes, gaat niet over het Mr. en Mrs. Perfect,  maar over  ‘gewone’  leidinggevenden. Ashford Business School en HEC Business School Parijs, ondersteunden een internationaal onderzoekproject waarin de onderzoekers niet alleen op basis van vraaggesprekken werkten, maar in de praktijk van alledag met de managers meeliepen. Zo observeerden zij de leiders (en de volgers), spraken zij met hen wanneer dingen gebeurden en keuzes gemaakt moesten worden, zagen zij hun frustraties en hun kwaliteiten en leerpunten. Mede door de vele beschrijvingen en commentaren is het boek overtuigend. Het boek onthult geen nieuwe geheimen van leiderschap. Een typerende quote in het boek van een Duitse manager over Living Leadership: “What you have said is, in a way, obvious – but we have forgotten it”. (p. 269)

Miriam (43) is directeur van een woonzorgcentrum voor mensen boven de 65 jaar met beperkingen (somatisch of psychisch) die 24 uurs zorg met verblijf nodig hebben. Het centrum moet tegenwoordig concurreren met andere centra. In een nationale kwaliteitstoets kwam haar centrum in 2008 als no. 3 (van de meer dan 1000 getoetste organisaties) uit de bus. Hoe kreeg zij dit voor elkaar?
“Eerst ter nuancering van die toets..”, antwoordt zij..”volgend jaar kan ik 20 plaatsen geduikeld zijn, de toets is een beetje arbitrair, maar ik zal geen 50 plaatsen zakken. Wat ik doe om dit als leidinggevende te bereiken? Best lastig om daar woorden aan te geven. Nou, ik ben er voor mijn mensen, dat weten ze, en zij weten ook dat ze niet met kleine dingen bij mij moeten komen, die lossen zij zelf maar op. Ik werk met en aan mensen en teams moeten samenwerken en oog hebben voor de buitenwereld – en voor de klanten en hun families, aan feedbackcultuur, zorgen voor opbouwende kritiek, en helderheid geven is belangrijk. Aan de overkant van de straat zit de concurrent, en wij moeten er trots of zo in hebben om een beter centrum te hebben en houden! We moeten natuurlijk de processen op orde hebben en zo voorts, maar dat spreekt voor zich. Ik noem het wel: Borrel en Blije Mensen.  In managementtaal: faciliteer contact en gezelligheid, gastvrij naar bezoekers, en heb de zaken op orde, dat is een randvoorwaarde om te moegen bestaan.”
“Waar ik last van heb..”, vraag je..”natuurlijk van de wet- en regelgeving, maar dat is een gegeven. Ook van Raad van Bestuursleden, die zich vooral uiten in strategietaal, en niet voldoende gevoel hebben naar mijn idee bij het werk en de mensen.”

Drie leidende thema’s van Living Leadership

Na een hoofdstuk waarin duidelijk wordt afgerekend met de leider als supermens, gaat het boek in deel 1 over de drie belangrijkste bevindingen van het onderzoek, met veel praktijkverhalen die het boek prettig leesbaar maken. Deel 2 van het boek vertaalt de drie leidende thema’s van het boek naar ‘how to’ in verschillende situaties. Ook weer met veel praktijkbeschrijvingen.

De drie leidende thema’s uit deel 1:

1. Leiding geven gebeurt tussen mensen. Leiderschap is niet de set eigenschappen van de leider, maar is een sociaal proces, tussen leidinggevenden en hun medewerkers, collega’s, bazen. Zij zijn van elkaar afhankelijk. De leidinggevende is niet het hoofd die dingen doet voor de organisatie,  het is iemand die onderdeel uitmaakt van de organisatie, in het midden staat, beïnvloedt en beïnvloed wordt. Het boek geeft aan leidinggevenden geen formule die hen voorschrijft hoe zij in een bepaalde situatie moeten leiden. Dat moet ontdekt worden in het moment zelf. Dat is lastiger dan een recept volgen, maar dat universele recept voor succes bestaat niet.
2. Leiderschap wordt gevormd in een context. Wat werkt in een branche of organisatie, hoeft elders niet te werken. De persoonlijkheid die het in organisatie A goed doet, kan falen in organisatie B. Interessant is dat alle onderzochte managers een veranderplan hadden (business turnaround, cultuurverandering, enz.) en dat bijna al die plannen tot eigen teleurstelling leidden. Geen enkele manager had succes op basis van eigen plan (maar werd desondanks door het bedrijf wel gewaardeerd). Verandermanagement bleek niet het gestructureerde plan dat wordt uitgerold over de mensen heen. Uit het onderzoek bleek dat managers effectiever werden als zij de context accepteerden en hun doelen daarbinnen wisten te formuleren.
3. Uit het onderzoek bleek ook dat managers effectiever zijn als zij zichzelf inbrengen in het werk, d.w.z. dat zij overkomen als mensen van vlees en bloed, hun zintuigen en intelligentie gebruiken en hun levenservaring (en niet alleen hun MBA) inbrengen. “There wasn’t a particular type of leader – directive or consultative, outgoing or introvert, visionary or practical – who was more successful than others. We saw many different styles of leadership that were effective. What mattered was that the leaders were playing a role that suited them, one that they could credibly bring themselves to and one that those following saw as authoritative.” (p.8)

Drie praktische consequentie … en hoe het werkt

Het boek gaat uitvoerig in op de drie gevolgen van de bovengenoemde praktijkbevindingen.

1. Get connected: relaties komen op de eerste plaats en zijn de basis voor alles, voor strategie, visie, uitvoering enz.
2. Get real: leiderschap begin met het begrijpen van de eigen rol in de organisatie, de cultuur, de omgeving. Get real betekent de kunst van het haalbare uitoefenen en goed begrijpen waar hoe de beïnvloedingssfeer werkt (waar je iets direct aan kunt doen, wat je slechts kunt beïnvloeden, waar je mee hebt te leven).
3. Get help (and know when to give it); uit het onderzoek blijkt dat leidinggevenden die hun schaduwkant en hun beperkingen kennen en daar mee om kunnen gaan, effectiever zijn. Die leiders zijn beter in staat om hulp te vragen wanneer het nodig is, vanuit eigen kracht en behoefte oplossingsgericht te werken en hulp te geven wanneer dat passend is en zij denken dat zij iets te bieden hebben.

Miriam, nogmaals, als ik haar vraag naar een reactie op deze drie punten:  “Deze zaken herken ik. Onze mensen doen het werk, sturen de teams aan, zorgen voor de klanten, daar gaat het om. Als ik geen persoonlijke relaties aanga en niet tastbaar of zo, zou zijn,  zou ik als afstandelijk worden ervaren en dat werkt hier niet, dat demotiveert mensen. Met het haalbare uitoefenen heb ik het soms moeilijk, want ik zou naar het Bestuur toe meer willen bepalen, maar dat kan ik niet, dus moet ik dat laten rusten. Aan mij om helder aan te geven wat wel en niet kan, dat is soms al een klus. Het punt van hulp geven en vragen is belangrijk: ik geef vaak hulp als er echte vragen zijn, en hulp halen doe ik voor belangrijke zaken buiten de deur, dat is denk begrijpelijk vanuit mijn rol als directeur. Mijzelf blijven ontwikkelen, dat vind ik belangrijk.”

De schrijvers van Living Leadership werken de thema’s en consequenties vervolgens uit in deel 2 in een zevental onderwerpen. Heel kort:

• bosses: hoe je over realistische verwachtingen kunt onderhandelen
• self: zelfkennis, eigen grenzen bewaken, spanning in relaties zoeken
• people: hoe je mensen selecteert en relaties aangaat
• groups: hoe je groepsdynamiek kunt managen
• strategy: hoe je richting geeft
• change: hoe je anderen aanmoedigt om verantwoordelijkheid te nemen, en
• development: hoe je kunt leren om een betere leider te zijn.

Het boek zet aan tot realisme, benadrukt dat relaties de basis voor alles zijn en dat de inbreng van de eigen persoon als leidinggevende van doorslaggevend belang is. Het boek stelt dat goed leiding geven afhangt van de situatie, de context, de mensen, de verwachtingen. Geen kant en klare oplossing voor elk leiderschapsprobleem, wel praktijksuggesties hoe je effectiever kunt functioneren met behulp van een ‘what to do’s’.

Living Leadership is geen populair boek in Nederland. Dat komt misschien door de Engelse taal, of door wat een quote in het boek zelf aangeeft ”What you have said is, in a way, obvious – but we have forgotten it”. Of willen we toch liever over superman/woman lezen, lekker ver weg van de leidinggevende realiteit?

Peter Nientied, partner bij www.dbr.nl

Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes
G. Binney, G. Wilke en C. Williams, 2009 (2^e druk, 1e druk 2005), Prentice Hall, 288 p.

Links van de auteurs van het boek:
www.binney.info
www.gerhardwilke.com