Channels

Weg uit het stroperige gedoe van weerstand en bureaucratie. Hoe ‘wij versus zij’ voorkomen.
Het is algemeen bekend dat er bij een verandering sprake is van een 20-60-20 verdeling qua participatie: 20% is early adapter en participeert actief, 60% is van de afdeling ‘kat uit de boom kijken’ en wacht dus af en 20% is gewoon tegen. Hakken in het zand. Opvallend eigenlijk dat dus 80% een afwachtende of een negatieve houding heeft! Dus 80% doet gewoon niet mee! Wonderlijk toch! Niet zo gek dus dat veel van die veranderingen heel enthousiast lijken te beginnen om halverwege in een stroperig moeras van bureaucratie vastlopen. Zonder zichtbaar resultaat. Zonder dat het inspirerender wordt.

En dat terwijl bewezen is dat als je het aanwezige verbeterpotentieel optimaal benut er sprake kan zijn van een verbetering van de effectiviteit die kan oplopen tot maar liefst 100%! Maar hoe doe je dat dan? Welke stappen moet je dan zetten? Gewoon, door de collega’s van de vloer erbij te betrekken. Door de mensen die écht verstand hebben van het werkproces te vragen naar hun mening. Door hen te stimuleren om actief te participeren. Door dus af te stappen van die traditionele topdown benadering waarbij je als directie of management denkt te weten wat goed is voor de werkvloer zonder dat je weet wat daar dan allemaal speelt! Wat de issues zijn waar men écht last van heeft. Hoe je de irritatie tussen de verschillende koninkrijken kunt oplossen. Hoe je kunt voorkomen dat er sprake is van ‘wij van de lijn’ en ‘zij van de staf’. Hoe je dus het gemeenschappelijk winnen kunt introduceren gericht op het wenkende perspectief. En hoe uiteindelijk al je collega’s daar hun eigen steentje aan bij kunnen dragen.

Heel simpel: zet een stip op de horizon, maak niet alleen inzichtelijk wat het gemeenschappelijke doel is waar de organisatie naar streeft, maar vertaal dat ook naar de performance die geleverd moet worden in de kritische bedrijfsprocessen. Benoem per werkproces één proceseigenaar of ketenregisseur en geef hem of haar de verantwoordelijkheid om samen met de collega’s van de vloer het werkproces end-to-end te optimaliseren. Stimuleer dat ze – bijvoorbeeld middels workshops – hun gemeenschappelijke denkkracht gebruiken om het totale proces écht te verbeteren. Om het als het proces ware te reëngineren. Moet je eens kijken hoeveel energie dat oplevert.

Lees ook:

Kaasschaaf of leiderschap: doorrommelen of doorpakken?

Toen ik recent alle collega’s van het werkproces ‘inkoop tot en met facturering’ eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Laat staan dat men eigenlijk wist hoe uit welke stappen dat totale werkproces bestond. Iedereen had wel zicht op zijn of haar deel, maar niemand had zicht op het totaal. We hebben toen fors geïnvesteerd in onderlinge relaties en samen het werkproces opnieuw ingericht, ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Daarnaast hebben we een gemeenschappelijke verbeteragenda opgesteld om zo de toekomstige performance in relatie tot de noodzakelijke resources verder te optimaliseren. En als je nou praat over cultuurverandering, die zie je hier het vlees geworden voorbeeld! Iedereen was enthousiast en deed mee. Geheim van dit succes: neem mensen serieus, stimuleer ze om binnen de gestelde kaders hun talenten ten volle te benutten ten gunste van het totaal.

Moet je eens kijken hoeveel werkplezier dat dan oplevert!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi voorbeeld van een geslaagde wijze waarop je de werkvloer betrekt; het klinkt allemaal eigenlijk erg simpel. Wonderlijk dat we het zo weinig doen in de dagelijkse praktijk! Ik ga er in ieder geval mee aan de slag in ons huis.

Dirk-Jan,

We zijn het weer eens met elkaar. Op het moment doe ik een traject van business-proces-redesign en het enige wat ik daar doe is mensen bij elkaar zetten. Dat levert zulke goede verhalen en energie op, dat de implementatie daar begint.

Niets dikke handboeken, theoretische perfect in elkaar gestoken concepten. Nee, gewoon met elkaar in gesprek gaan en kleine aanpassingen maken. Goed naar elkaar luisteren en met elkaar in gesprek gaan. Zoals covey heeft beschreven: eerst begrijpen en dan begrepen worden.

Bijna niets aan toe te voegen, behalve een opmerking. Medewerkers van verschillende disciplines bij elkaar brengen voor een brede verandering is een aspect. Een ander aspect hierbij is dat -Dirk Jan geeft het al aan- het even belangrijk is deze medewerkers serieus te nemen. Ja, het klinkt banaal, maar….hoeveel managers gaan veranderprocessen in door dit als een trucje te beschouwen. Men brengt medewerkers bij elkaar voor draagvlak en ondertussen heeft men een eigen agenda. Alternatief hierbij is dat je je als manager in veranderingen kaderstellend moet opstellen en niet inhoudsbepalend. En dan wordt het opeens ook weer veel leuker voor die medewerker. Zou dat die 20+60% ook niet positief beinvloeden?

Geheel eens Peter, volgens mij is de oude stelling ‘alles wat je aandacht geeft, komt tot bloei’ hierop zeer zeker van toepassing op deze lentedag!

Dirk-Jan,

Hoe eenvoudig en duidelijk verwoord!

Ben het helemaal met je eens. Als veranderaar ben je een facilitator niet meer. Kennis, kunde en drive zit er voldoende in de mensen op de werkvloer en zelfs het management…. Breng ze bij elkaar – geef ze aandacht – en het begint te groeien.

Enig puntje – letterlijk – is die stip op de horizon – die is vaak zo vaag of onuitgesproken dat de verandering lastig in gang te zetten is. Dat is ook de taak van een veranderaar – zorg dat iemand die stip durft neer te zetten.

Met je aanpak ben ik het meer dan eens. Zelf is mijn ervaring dat een paar bakkjes koffie, een luisterend oor en mensen van elkaars bestaan op de hoogte brengen of in contact brengen vaak meer op levert dan een met businesscases en 200 pagina’s tellend projectplan in gang gezet veranderprogramma. “Change from within, not without the people”

Toon alle 5 reacties
x
x