Channels

Onlangs sprak ik met een delegatie van een ondernemingsraad die behoorlijk sceptisch stonden in een verandertraject. ‘Ze zijn echt overal tegen riep de verantwoordelijke bestuurder’. Toen ik voorstelde om eens samen met hem de OR inzage te geven in onze plannen, ontstond er – weliswaar na een tijdje – een hele aardige dialoog. Zeker toen we hen vroegen hoe zij er in zaten. Hoe zij er naar keken. Wat hun kijk was op de situatie. Ze bleken helemaal niet zo ‘tegen’ te zijn, maar wilden gewoon graag serieus genomen worden. Men worstelde nog met de gevolgen van een reorganisatie uit 1993… Je kunt dat natuurlijk zeuren noemen, maar perceptie is immers werkelijkheid! Daar worstelde men mee. Dat was voor hen een belangrijk issue.

Natuurlijk roept veranderen weerstand op, je raakt immers mensen in hun comfortzone. Daarom is het ook zo belangrijk om uit te leggen waarom er veranderd moet worden. Wat er gebeurt bij ongewijzigd beleid. Waar we heen gaan, wat het beloofde land is. Wat als het ware de ‘sense of excitement’ is. Wat dit voor de mensen betekent. In een totaal veranderende wereld kun je als organisatie niet zeggen: ‘maar bij ons blijft alles hetzelfde’ of ‘zo doen we dat al jaren hier’. Dat is echt onmogelijk. Zeker als die organisatie pretendeert om midden in de samenleving te staan. Het is alleen wel verdomd lastig als er nauwelijks sprake is onderling vertrouwen is. Als er wordt gehandeld vanuit regels en procedures. Als scepsis en cynisme de boventoon voeren. Als management en vloer niet het gesprek met elkaar voeren.

Een goede analyse van wat er eigenlijk aan de hand is belangrijk: waarom gedragen mensen zich zoals ze zich gedragen? Draait het om niet weten of om niet willen, om niet kunnen of niet moeten? Kijk wat er achter zit en onderzoek hoe je daar handig op in kunt spelen. Het serieus nemen van de vraagstukken waar mensen mee zitten is vaak de eerste noodzakelijke stap. Probeer je te verplaatsen in hun situatie en onderzoek waar hun loyaliteit zit. Kijk naar de veranderhistorie van de afgelopen tien of vijftien jaar en benoem dat. Veelal zijn er resten van niet afgemaakte veranderingen. Van onverwerkte emoties waar onvoldoende aandacht aan is besteed. En dat moet echt eerst een plek krijgen alvorens je kunt gaan bouwen! Dat moet er uit. Dat moet benoemd worden.

Lees ook:

Weerstand! Trekken aan een dood paard?

Mijn advies: ga met elkaar in gesprek. Neem je mensen serieus. Probeer hun weerstand te begrijpen. Geef ze vanuit hun optiek een verantwoordelijke rol. Laat een formele brief het sluitstuk zijn van een discussie. In de grootste verandering bij Rijkswaterstaat uit haar 200 jarige historie hadden we als management een zodanige relatie met de medezeggenschap – en uiteraard zij met ons – dat we in een informele heidesessie met elkaar konden spreken over de wijze waarop we lastige en taaie personeelsproblemen – die het gevolg waren van langdurig achterstallig onderhoud – zouden moeten oplossen. Dat is pas vertrouwen. En zo versterk je elkaar, ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid!

Dus: Analyseer de weerstand. Voer de onderlinge dialoog. Betrek je mensen. Maar hou wel koers, ondanks de tegenwind die je zeer zeker tegemoet kunt zien. Of zoals Golda Meir ooit zei: ‘Niets in het leven komt vanzelf. Het is niet voldoende iets te geloven; men moet ook de kracht hebben om hindernissen te overwinnen en om ervoor te vechten’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Oerconflict! Het hier beschreven patroon in de relatie bestuurders – OR sluit naadloos aan bij het patroon in Het Oerconflict. Wat mij nog steeds verwondert is dat direct betrokkenen, altijd maar dan ook echt altijd, het idee hebben dat zij in een unieke situatie zitten met bestuurders die hen niet serieus nemen of met een OR die overal wat achter zoekt. Nog erger: Betrokkenen wijzen ook de specifieke personen aan die dit veroorzaken.
“Deze verschijnselen als kenmerk van de relatie zien? Wat is dat voor flauwekul!” Ik laat dan wel eens een paar prenten van Peter van Straaten zien. Dat effent soms het pad voor een goed gesprek.

x
x