Channels

Nog een paar maanden en dan verschijnen de eerste adviezen waar binnen de overheid bezuinigd kan worden. Niets is taboe voor de twintig commissies die door het kabinet zijn ingesteld. De vraag is niet of, maar hoe we Nederland BV gaan transformeren. Het welslagen van publieke transformaties is echter op zijn zachtst gezegd onvoorspelbaar. Grote veranderprogramma’s lopen te vaak uit de tijd en zijn kostbaar. Hoe hou je transformaties beheersbaar en breng je ze tot een succesvol einde? Topambtenaren geven aan: meer flexibiliteit en meer leiderschap.

De roep om betere dienstverlening vanuit burgers en bedrijfsleven is al enkele jaren flink toegenomen. Het moet sneller en vooral flexibeler. De overheid probeert daarom meer klantgericht te werken en ketensamenwerking door te voeren. Ook met krimpende budgetten zal deze situatie niet veranderen. De overheid moet dus wel transformeren. De complexiteit van hedendaagse publieke verandertrajecten is echter niet eenvoudig te ontrafelen. In het onderzoek “Navigerend Transformeren in publieke organisaties”, maken meer dan dertig topambtenaren duidelijk dat omgaan met externe factoren als klant en ketenpartners, transformeren in de publieke sector tot een nog grotere uitdaging heeft gemaakt. Uitkomsten van grote veranderprogramma’s waren op zijn minst al onzeker, met de grotere invloed van de externe omgeving lijkt het bereiken van succes verder weg dan ooit.
Het inbouwen van flexibiliteit in het veranderproces is pure noodzaak geworden. De invloed van de complexe (buiten)wereld maakt het onmogelijk vast te houden aan een veranderplan dat van begin tot einde is ingevuld. Koersvastheid en beleidsrealisatie zijn enkel mogelijk als ruimte is vrijgehouden om bij te sturen. Dat klinkt simpel, maar deze wendbaarheid komt niet vanzelf. Het vergt aanpassing van het ontwerp van de veranderstrategie en borging van leiderschap in het verandertraject.

Een serie van kleine veranderingen
Veranderprogramma’s in de publieke sector zijn nauwelijks meer alleen een zaak van de eigen organisatie. Inhoudelijke thema’s als klantgericht werken en ketensamenwerking maken dat resultaat behalen (deels) op het terrein van andere partijen ligt. Flexibiliteit in hedendaagse publieke transformaties betekent daarom meebewegen met de dynamiek van de externe omgeving.
Omdat extern belanghebbenden zich primair minder eigenaar van een verandering voelen dan de initiator, moet bij hen stap voor stap de bereidheid tot veranderen worden gecreëerd. Publieke organisaties doen er daarom goed aan te kiezen voor een ‘serie van kleine veranderingen’: een veranderstrategie die zich, anders dan trapsgewijze strategieën, niet primair op het sturen op inhoudelijke resultaten richt, maar op het geaccepteerd krijgen van de verandering. De mate van acceptatie van de interne, maar vooral de externe omgeving wordt voortdurend meegenomen in het vaststellen van de volgende stap. Zo ontstaat een serie van kleine veranderingen. Het ontwerpen van de verandering is vaak geen rocket science, de besluitvorming en acceptatie wel!

Lees ook:

13 Locaties en regio's: meer eenheid, meer slagkracht!

Het grootste dilemma is flexibiliteit en wendbaarheid toe te voegen, zonder door te slaan in vrijblijvendheid en anything goes. Het loslaten van een lange termijn perspectief is daarom beslist niet aan de orde. Resultaten tellen vandaag de dag meer dan ooit en zonder punt aan de horizon kun je niet navigeren. Het blijft nodig een lange termijn visie uit te zetten, de rode draad vast te stellen en deze na te jagen. Maar een draad is buigzaam en een visie kan zich in meerdere oplossingen vertalen.

Extern leiderschap borgen in het veranderproces
Transformatieprocessen vragen om inzicht in het veranderpotentieel en vooral het meekrijgen van mensen. Binnen, maar steeds sterker ook buiten de organisatie. Daarmee is het belang van leiderschap groter dan ooit. Volgens de topambtenaren hét doorslaggevend criterium voor succesvolle transformaties.
Maar daarmee zijn we er niet. Enkel de roep om “meer leiderschap” is een loze kreet. Meer leiderschap in deze context draait om meer externe invloed. Succesvolle leiders van hedendaagse publieke transformaties moeten niet enkel de eigen organisatie inspireren, maar ook de kunst beheersen om de externe omgeving mee op sleeptouw te nemen (extern leiderschap). Grote verandertrajecten in de publieke sector hebben behoefte aan leiders nodig die de externe complexiteit niet willen controleren, maar die ermee willen werken. Extern leiderschap betekent een externe koers uit durven zetten, naar buiten treden en zoeken naar mogelijkheden voor externe groei. Dat betekent tonen van lef!

Bestaan dergelijke leiders? Het antwoord is simpel: ze zijn schaars. Publieke transformaties moeten daarom aandacht voor extern leiderschap in het hart van het veranderprogramma opnemen. Het is nodig dat grote veranderprogramma’s deze specifieke leiderschapsvaardigheden structureel borgen. Zware leiderschapstrajecten zijn daarbij niet nodig. Wel moet zichtbaar worden gemaakt welke leiderschap op cruciale plaatsen in het verandertraject aanwezig is. Zo kan vroegtijdig worden ingegrepen en de benodigde interventie worden gepleegd. Leiderschap bepaalt de transformatiekracht van de publieke sector. Borg dit dan ook.

De toekomst van publieke transformaties
Grote veranderprogramma’s blijven een flinke gok, zo voelt het in ieder geval. In deze tijd wil niemand het risico lopen van een financiële uitglijder. Het is dan ook de vraag of er binnen het kabinet voldoende animo bestaat voor omvangrijke publieke transformaties. Toch zit er niets anders op. De druk op een beter presterende overheid in combinatie met grootscheepse bezuinigingen dwingt tot transformeren. Dat dit niet eenvoudig is maken de uitspraken van de topambtenaren wel duidelijk. Maar het is zeker niet onmogelijk. Publieke transformaties zijn beheersbaar, stuurbaar en daarom ook realiseerbaar. Eigenlijk mag je van het kabinet nog maar een ding vragen… lef!

Tino de Velde is Senior Consultant bij Capgemini Consulting. Hij is medeauteur van de publicatie“Navigerend transformeren in publieke organisaties”(www.nl.capgemini.com).

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het grootste struikelpunt zit de laatste zin van dit betoog: het kabinet.

Of liever de staatsrechtelijke kant van de politiek en hoe hiermee organisatorisch wordt omgegaan. Leiderschap en bereidheid tot veranderen zijn sterk gekoppeld aan de manier waarop een organisatie is georganiseerd en daardoor leiderschap toelaat. De zgn. functionele organisatie is gericht op stabiliteit en dus niet op verandering, staat verandering zelfs meestal in de weg. In een functionele organisatie is het vaak ook moeilijk of zelfs onmogelijk om verantwoordelijkheden helder te krijgen of iemand af te rekenen. Er is meestal sterk sprake van middelmatige consensus. Vaak hebben stafafdelingen veel macht, tot frustratie van de medewerkers die – zonder echte macht – het echte werk moeten doen en daarmee verantwoordelijkheid dragen. Die zelfde stafafdelingen leggen allerlei procedures op en willen overal van weten, willen alles controleren, de afdeling Financiën voorop. Een erg ineffectief model met veel schijnzekerheden want de procedure (of macht), niet het doel is heilig.

De overheid is sterk ingericht als een functionele organisatie. Veelal wordt de Minister van Financiën gezien als de belangrijkste minister. Er wordt zelfs vol bewondering geluisterd wanneer een ex-minister van Financiën op televisie vertelt hoe hij beslist wie waarvoor geld krijgt, vaak alleen op grond van persoonlijke voorkeur: benadert deze persoon mij aardig? Een andere uitwas die duidt op een politiek gebrek aan leiderschap, is wanneer men een willekeurige politicus vraagt hoe een probleem moet worden opgelost. Het antwoord is meestal dat men daarvoor een budget beschikbaar stelt. Middel (geld) en doel worden verward en de macht ligt bij de budgetten en daarmee het ministerie van Financiën. Men is hier zo aan gewend dat ook bij een parlementaire enquête niet doorhad dat hier een grote oorzaak van de problemen rond de Betuwelijn lag.

Dit probleem wordt staatsrechtelijk nog versterkt: de premier is niet de “baas” van het kabinet, hij is slecht de voorzitter van de ministerraad. En daarboven op komt dat het kabinet als een lichaam moet acteren. Het komt regelmatig voor dat een minister van een willekeurig ministerie wordt gevraagd naar een besluit dat bij een heel ander ministerie ligt. Moet de minister van LNV echt meebeslissen over Afghanistan? Of het voorbeeld van de kerncentrale in Borssele: toen deze centrale moest worden opgestart moesten vijf (!) ministers meebeslissen.

In het huidige kabinet lijkt er wat beter met deze materie te worden omgegaan. Men lijkt een licht betere functiescheiding te hebben; er wordt ook zelfs gesproken over programmaministeries. Maar het kan en moet nog veel beter.

Dus: leuk en goed dat de topambtenaren deze visie hebben. Maar zonder een politieke verandering zal er (te) weinig gebeuren.

x