Channels

Stel je eens voor: één vereniging met ‘n 13-tal afzonderlijke regio’s -goed lokaal verankerd met stevige netwerken- die opereren als zelfstandige entiteiten maar waar toch meer eenheid in gecreëerd moet worden. Enerzijds om meer slagkracht te krijgen, anderzijds om die verborgen schaalvoordelen te verzilveren. Waarbij iedereen het er over eens is dat niet op 13 plekken het wiel opnieuw moet worden uitgevonden. Maar anderzijds om die verstikkende bureaucratie ook écht buiten te deur te houden. Tsja, hoe pak je dat vraagstuk nou aan?

De natuurlijke neiging is om te kiezen voor de traditionele topdown benadering. Om er organisatorisch één geheel van te maken volgens de theorie ‘one firm, firm one’. Simpel en duidelijk, allemaal in één structuur. One size fits all. Sterk de vraag of je daarmee dat klinkende succes gaat oogsten. Huh …? Ja, want kijk alleen maar eens even naar onze veranderhistorie. Kijk dan eens hoe succesvol dat allemaal was. En wat het heeft opgeleverd natuurlijk at the end of the day. Interessant is dus wat we daarvan kunnen leren. In de sfeer van ‘succes ligt in het verlengde van vergissingen’.

Want je hoeft helemaal geen managementgoeroe te zijn om te weten dat het gros van die fusies zeker niet datgene oplevert wat vooraf zo jubelend was beloofd. Lees een van die recente NRC-columns van Ben Tiggelaar maar die ons weet te vertellen dat slechts één op de zeven fusies uiteindelijk succesvol is. Jawel, je leest het goed! En om dan maar te zwijgen over de relatie tussen schaalvergroting en ondernemerszin. Diegene die er voor hebben doorgeleerd beweren namelijk dat hoe groter de tent is hoe lager de eigen verantwoordelijkheid. Denk maar aan extra managementlagen, meer bureaucratie en minder persoonlijke betrokkenheid. Herkenbaar toch, of niet soms?

Lees ook:

Van vertikaal naar horizontaal

Maar hoe dan wel? Wat is dan de route om dat noodzakelijke ‘met minder meer’ te verzilveren? Want één ding is glashelder: we zullen een paar forse veren moeten laten. En dat kan ook best, al is het niet eenvoudig.

Maar dan moet je het wel aanvliegen vanuit de inhoud. Vanuit je core. Je primaire proces. Waar je van bent als organisatie. Zonder dat klassieke machtsdenken. En dus niet vanuit die verpakking: de organisatie. Gericht op dat ene organogram. Want iedereen weet dat dat écht een papieren werkelijkheid is …

De sleutel ligt bij drie dingen:

Eén is een verregaande standaardisatie en uniformering van je assortiment. En daarmee de werkprocessen. Waarbij iets dat ontwikkeld is in regio 1 relatief simpel geïmplementeerd kan worden bij die andere 12. Zonder daar weer verstikkend in te zijn. Dus 80-20 achtig: het meeste is standaard, maar in sommige gevallen moet je nadrukkelijk inspelen op specifieke lokale behoeftes.

Tweede succesfactor is onderling vertrouwen. Waarbij je werkt met portefeuilles. Redenerend vanuit ieders sterke punten. En zeker als je met portefeuillehouders helderheid schept wie in die virtuele firma de lead heeft over dat specifieke onderwerp. Omdat die regio daar dan ook een track record op heeft. Met bewezen assets.

En tot slot moet je het in de backbone zien te organiseren. En faciliteren. Gericht op die concrete behoeftes van die regio’s. Om zo je schaal maximaal uit te kunnen buiten. Eerder geconcentreerd dan gecentreerd. Maar wel firmabreed georganiseerd. Een klein beetje een Albert Heijn model. Want de AH winkel bij mij in het dorp heeft op delen een ander assortiment dan in jouw stadsdeel. Maar niet iedere AH winkelchef hoeft na te denken over advertenties of administratie. Dus: think global, act lokal.

En zo nieuw is dat helemaal niet. En dat gebeurt ook al, hier en daar. Al zou het steviger kunnen. Met duidelijkere afspraken. Vooral op bestuurlijk niveau. Waarbij je middels professioneel programmamanagement kunt komen tot klinkende resultaten. Zeker in combinatie met heldere sturingslijnen. En als je dan toch per se zou willen fuseren, haal dan het door Balkenende geïnitieerde rapport 19 van de reeks brede herwaardering van begin 2010 er nog eens bij. Want dat stuk ademt een sfeer uit waarbij sterk worden gekeken naar de mogelijkheden van samenwerking binnen werkprocessen en kennisvelden. Prachtig voorbeeld is het CJIB -dat al meer dan een halve eeuw de boetes incasseert voor Justitie- dat ook voor andere partijen gaan doen. Want hun vak was toch incasso?

Kort & goed: ik denk dat als we in de komende periode écht meters willen maken om met minder middelen meer publieke waarde te creëren, dat we ons dan in eerste instantie moeten focussen op de inhoud. En zeker niet op de verpakking. Want als je op de inhoud meters maakt dan ontstaat er vanzelf meer eenheid in je virtuele tent. En kom je dan heel natuurlijk in een latere fase bij het vernieuwen van je structuur. Nieuw? Helemaal niet. Klinkt als ‘structure follows strategy’ dat Alfred Chandler ons bijna een eeuw geleden leerde. Oude wijn in nieuwe zakken dus. Maar wel lekkere wijn. En zeker nú op dronk!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x