Gaat het om centreren of om concentreren?

In de afgelopen jaren is er volop gestuurd op het realiseren van schaalvoordelen. Door meer standaardisatie zou het efficiënter uitgevoerd kunnen worden. Veel backoffice processen lijken immers erg op elkaar. Centraal van bovenaf werd - heel begrijpelijk na die decentralisatiegolf uit de jaren negentig - gestuurd op uniformiteit. ‘Standaard waar mogelijk, maatwerk waar nodig’ zo was het leidende motto. Maar het is de vraag of deze aanpak wel in alle gevallen heeft geleid tot die gewenste efficiencywinst. Wel op papier in ieder geval. Maar is die winst daadwerkelijk ook écht verzilverd? Of heeft de ingeslopen bureaucratie die beoogde winst snel weer teniet gedaan? En kost het nu een veelvoud aan tijd waarbij er zich dagelijks de meest schrijnende situaties voordoen?

Het grote bezwaar van centreren is dat het topdown gebeurd. Met macht. Vanuit een hoofdkantoor met een mooi uitzicht wordt dan beslist hoe er in de regio of in the field gewerkt moet gaan worden. Omdat op grote hoogte die verschillen helemaal niet zo ontzettend groot zijn. In de sfeer van ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’. Maar daar op die vloer - waar men het échte werk doet, waar men met de benen in de bekende klei staat - heeft men regionale knowhow en moet men in kunnen spelen op lokale behoeftes. En dat maakt die regio nou net zo uniek. Men spreekt daar immers de taal van die omgeving, die zo door die lokale afnemers wordt gewaardeerd.

Maar hoe moet het dan? Hoe kunnen we onze schaal dan wel benutten? In deze tijd van schaarste immers een volkomen terechte vraag! Het antwoord is simpel: het voeren van de juiste onderlinge dialoog. Maar de uitvoering daarvan is even taai als weerbarstig. Het grote issue is namelijk dat de immense afstand tussen de verschillende bureaus die dialoog geweldig in de weg staat. We leven te veel in onze eigen wereld en hebben nauwelijks besef hoe het aan de andere kant van die keten eigenlijk toegaat. En dat terwijl er sprake zou moeten zijn van een vloeiend proces waarin iedereen elkaar versterkt, gericht op dat eindproduct voor die betreffende afnemer. Vraaggestuurd dus, gericht op die probleemhaarden.  Maar dat betekent wel dat je als volwassen verstandige dames en heren daar het gesprek over moet kunnen voeren. Waarin je elkaar vertrouwt. Geen wij - zij gedoe, maar gelijkwaardig en gemeenschappelijk. Opdat je zo die verborgen synergie met elkaar wel weet te verzilveren.

Ingewikkeld? Ja zeker. Theoretisch gezwets? Nou nee. Kijk maar eens naar de drie volgende voorbeelden uit de praktijk van alle dag.

• Vluchtelingenwerk Nederland is een organisatie bestaande uit een landelijk bureau en een 14-tal regionale afdelingen die autonoom opereren in een Vereniging. Jaren was er sprake van een ‘wij-zij’ sfeer: het landelijke bureau versus de regio’s. Er werden in Amsterdam in het landelijke bureau mooie oplossingen bedacht in splended isolation waarbij de regio’s zich afvroegen bij welk probleem dat dan eigenlijk paste. Van onderling commitment was er nauwelijks sprake. Geen ketenbenadering. Veel gedoe dus. Sinds kort waait er een andere wind. Onder het motto van ‘2.0-denken’ wordt er als gemeenschappelijk gremium van directeuren gewerkt aan gezamenlijke oplossingen die ook passen in deze tijd van schaarste en uniformiteit. Waarbij de schaal wordt benut. De belangrijkste sleutel? Er wordt in teamverband met elkaar gewerkt waarbij men elkaar vertrouwt en versterkt en niet meer denkt in sferen van winst en verlies!

• Ander voorbeeld is Rijkswaterstaat. We hebben het allemaal kunnen lezen in het boek ‘Veranderend getij’ van Marcel Metze. Zo’n jaar of zes geleden was het heel normaal dat iedere Rijkswaterstaat Dienst (en dat waren er toen maar liefst 17 stuks!) op een andere wijze te werk ging. En dat terwijl men toch allemaal diezelfde automobilist of schipper bediende. Het gemeenschappelijke was ver te zoeken. Zo ook de uniformiteit. Met de komst van het Ondernemingsplan in 2004 - waarin nadrukkelijk is afgesproken dat Rijkswaterstaat als het meest publieksgerichte overheidsbedrijf herkend zou worden in 2008 - is er een volstrekt andere wind gaan waaien. Het roer moest om. Rijkswaterstaat was toen immers technisch failliet: te groot, te duur en te log. Spreekt voor zich dat krachtig management daarbij een absolute randvoorwaarde was om dat gemeenschappelijke en dat publieksgerichte tot in de haarvaten te laten doorklinken!

• Laatste voorbeeld is het implementeren van de concerngedachte binnen het Rijk op de verschillende bedrijfsvoeringdisciplines (denk aan: ICT, HRM en inkoop). Sinds een jaar of twee wordt er in overleg met de CIO’s, de directeuren HR en de directeuren inkoop gekeken hoe men als collectief van 11 ministeries een aantal vraagstukken gemeenschappelijk kan aanpakken én oplossen. Middels portefeuilles wordt gekeken welke ministeries daarmee - ook namens de rest - aan de slag gaan opdat de probleemhebbers ook kort op de bal zitten met alle spelers uit die keten. Ook hier geldt: elkaar kennen, elkaar vertrouwen en aanspreken gericht op oplossingen die passen binnen het concern Rijk.