Van vertikaal naar horizontaal

Er wordt de laatste tijd - heel terecht overigens - veel lawaai gemaakt over netwerkorganisaties. Of virtuele organisaties. Organisaties die elkaar versterken vanuit een keten. Ook over de grenzen van het publieke domein heen. Waarbij gestuurd wordt op onderlinge complementariteit. Weg dus van het klassieke topdown denken. Waarbij hiërarchie en control de waan van de dag beheersen. Waar de cultuur nog heerst dat je status ontleent aan de plek in het organogram. Brrrr. Want het gaat toch niet om je eigen kasteel. Of je hertogdom. Om al dat duffe interne gedoe. Wie de baas van wie is. En wie er dus over gaat.

Gelukkig is er een stroming aan het ontstaan waarbij we meer en meer kijken naar de waarde die je creëert. Over hoe je elkaar kunt versterken vanuit je eigen opgebouwde kracht. Vanuit je assets. Gericht op dat gemeenschappelijke winnen natuurlijk.

We noemen dat ook wel horizontaal organiseren. Gebaseerd op netwerken en vertrouwen. En uiteraard vakmanschap. Waarbij instrumenten als programmamanagement prima hulpmiddelen kunnen zijn om zo samen met ketenpartners tot concrete zichtbare resultaten te komen. Om zo patroon doorbrekende interventies geïmplementeerd te krijgen.

Er is alleen nog één hardnekkig misverstand: velen denken nog dat netwerkorganisaties of virtuele organisaties aan elkaar hangen van vrijblijvendheid. En die wolk blijft er alsmaar omheen hangen. Van gezellig met elkaar tutten. Langdurige vergaderingen zonder klinkende resultaten. Want wie heeft immers de macht? En wie zou dan afrekenbaar moeten zijn? Hoe past dat dan in het traditionele hoofdstuk ‘ministeriele verantwoordelijkheid’?

Daarover valt het volgende te zeggen. Allereerst het feit dat het klassieke machtsdenken minder dominant hoeft te zijn als je met elkaar een inspirerende visie ontwikkelt. Over de concretisering van dat beloofde land voor dat specifieke vraagstuk er dan uitziet. En die de verschillende collega’s -van al die verschillende partners- ook verleidt om daar actief een bijdrage aan te leveren. Elke dag weer opnieuw natuurlijk. Want goede leiders verleiden! Om zo samen de koek groter te maken. Lees het boek ‘programmamanagement: regievoering zonder macht’ van Hans Licht!

Ten tweede kun je prima met die verantwoordelijke programmadirecteur heldere afspraken maken. Van wat die samenzwering dan concreet moet opleveren. En wie dus binnen zo’n netwerk de rol van proceseigenaar vervult. Wie dus de overall regie heeft. En wie dus ook wie kan aanspreken op zijn of haar bijdrage aan dat resultaat.

Leuk bedacht Dirk-Jan, maar werkt het ook? Zeker. Kijk maar eens naar voorbeelden als PPS support (samenwerkingsverband om de opgedane PPS knowhow van Rijkswaterstaat en Rijksgebouwendienst te verbreden naar lagere overheden, zorg en onderwijs), Holland Financial Centre (samenwerkingsverband van zowel publieke als private partijen gericht op creëren van doorbraken in de financiële sector) of de Verkeersonderneming Rotterdam (samenwerking van Gemeente Rotterdam, Rijkswaterstaat en Havenbedrijf gericht op verbeteren van de mobiliteit in Rijnmond).

Zou me dus kunnen voorstellen dat bestuurders uit het publieke domein van segmenten zoals gemeentes, provincies, zorg of onderwijs zichzelf nog eens achter het oor krabben. Over hun plannen om hun schaal te vergroten. Want is het toch algemeen bekend dat slechts één op de zeven fusies écht succesvol zijn.